主管位尊權大，並非人人皆可登上此一寶座，但榮膺此職者卻不一定有卓越的表現。甚至有許多身歷其境的主管，常因處世不夠歷練，人際關(guān)係的運用不夠圓熟，以致“尺寸”拿揑不準，而大感主管難爲。做一個(gè)卓越主管，顯然必須熟知基本教練，方能在主管工作上游刃有餘。
一、主管的特質(zhì)與內涵
主管是勞心而非勞力者，是負責單位績(jì)效成敗的人；主管工作的特點(diǎn)為簡(jiǎn)短、片斷與多變，並且仍以藝術(shù)成分居多。
主管一詞，所涉甚廣，不管是政府機關(guān)、民營(yíng)企業(yè)，甚至非營(yíng)利事業(yè)的組織，如學(xué)校、醫院、軍隊，以及各種基金會(huì )與財團法人，均有主管人員；此外，凡是有上下級關(guān)係的單位或團體，也都有主管的存在。大公司的負責人，小到現場(chǎng)領(lǐng)班，依組織的不同，它有各式各樣的稱(chēng)呼，但均可稱(chēng)爲主管。故何謂主管，在觀(guān)念上相當混淆，這裡先對其基本人性特質(zhì)略作澄清：
主管的人性特質(zhì)
1. 主管是勞心而非勞力者
所謂勞心者乃指運用其心智，發(fā)掘潛在問(wèn)題，進(jìn)而深入分析，提出解決對策者；勞力者乃指憑其天生神力，勞碌工作，而少有大腦思考問(wèn)題者。孟子說(shuō)：勞心者役人，勞力者役於人。用現代的話(huà)說(shuō)：勞心者（有企劃力者）領(lǐng)導人，勞力者（無(wú)企劃力者）被人領(lǐng)導。
2. 主管是人才而非人手
企業(yè)之強弱乃是看其各類(lèi)的異質(zhì)“人才”（運用腦力去管理部屬者）是否多與齊全，而不是只求“人手”（依照上司旨意辦事的人）多。人多只是勢眾，但不一定能成事。
3. 主管不是主官
主管不是做官，而是引導別人把事做好的人，因此主管並非事必躬親者。既非當官，就不能有“官大學(xué)問(wèn)大”的心態(tài)，頭銜高並非一定實(shí)力強，若狐假虎威常會(huì )忘掉“我是誰(shuí)”；儘管“學(xué)歷”並非無(wú)用，但亦應憑真才實(shí)學(xué)的“學(xué)力”功夫。名實(shí)相符才是真主管，而非虛主管。
4. 主管是既管又理的人
過(guò)去是勞力密集的天下，是人找事，人求事的時(shí)代；現今則是技術(shù)、資金、資訊與人才密集的時(shí)代，找事已變成求才，因此，主管的角色不能再憑其至高無(wú)上的
權威，頤氣使人，管教、謾駡的待人方式已經(jīng)落伍，起而代之的是講理、注重理性和身教的方式管理員工，故主管不只講求管教，且應求合理、合法及合情。
5. 主管是負責單位績(jì)效成敗的人
企業(yè)各部門(mén)若有良好的績(jì)效表現，大家都會(huì )說(shuō)是主管的領(lǐng)導有方。然而，計算其成敗功過(guò)其實(shí)應按90：10的原則，即部門(mén)績(jì)效之表現有90%來(lái)自員工的團隊努力，主管真正的貢獻只有10%。反之，若績(jì)效不佳，則主管應負90%的失敗責任，員工只有10%。因此有人將此原則說(shuō)的更明確，即——有錯則大過(guò)應由上往下記，有功則大功應由下往上記起。
6. 主管是綜合各方關(guān)係的人
有人說(shuō)：企業(yè)主管是兩面人，扮演承上啓下的兩種角色，他在部屬之前的言行，有如老闆一般，人人敬畏，但在老闆面前，卻搖身一變成為“純夥計”身份。既要盡力而為，領(lǐng)導部屬完成上級所交待的任務(wù)。由於這種兩面關(guān)係，故常遇到“該說(shuō)的不能說(shuō)”、“不該說(shuō)的又非說(shuō)不可”的兩難窘境，而有“主管難爲”的切身感嘆。然而，衡量實(shí)際情況，主管不僅是兩面人，也是綜合各方關(guān)係的人，圖一略可説明其間之關(guān)係。
圖一 主管是綜合各方關(guān)係的人
主管的類(lèi)別
主管如前述有許多不同的稱(chēng)謂，如按其頭銜來(lái)說(shuō)，有：1. 經(jīng)營(yíng)主管（executive），包括董事長(cháng)、副董事長(cháng)、總經(jīng)理、執行常董，或駐會(huì )常董、執行副總經(jīng)理、以及副總經(jīng)理等，外國人稱(chēng)之為行政首長(cháng)（chief executive officer, 簡(jiǎn)稱(chēng)CEO）。這些人是企業(yè)的權利中心，也是金字塔中少數令人羨慕的寶座。2. 管理人員，此層為公司的管理核心，身居承上啓下的重任，職司分工與協(xié)調工作，主要人
員包括經(jīng)理、課長(cháng)、廠(chǎng)長(cháng)、處長(cháng)等。至於3. 監督人員則屬於基層的主管人員，職司企業(yè)營(yíng)運的第一線(xiàn)工作，包括股長(cháng)、督導員、領(lǐng)班等。
主管除上述按頭銜分類(lèi)外，亦可按其層級與職位來(lái)劃分。層級可分成第一層、第二層與第三層主管，職位則可分爲基層主管、中層主管及高階祖管等，詳見(jiàn)圖二。
依頭銜 依職位 依層級
圖二 主管的分類(lèi)
除上述分類(lèi)，我們又可依其表現分成五種類(lèi)型的主管：
1. 唯命是從型主管
此類(lèi)主管強調階級與服從，對上面忠心耿耿。上司有所命令，則絕對服從，
絕不懷疑與抗拒，並會(huì )向部屬説明與要求達成任務(wù)；但他絕不會(huì )主動(dòng)做事，一切聽(tīng)從上司的指示行事，上司無(wú)行動(dòng)，他不會(huì )多所更張，一切蕭規曹隨，以求不出事，這種主管極具權威式的人格特質(zhì)。
2. 干預部屬型主管
此類(lèi)主管並非不做事，但卻認爲自己是主管，故喜歡管部屬，甚至搶部屬 的工作來(lái)做。平時(shí)喜歡到處走動(dòng)，指示部屬如何進(jìn)行工作，表面上是關(guān)切工作進(jìn)度，實(shí)則希望部屬多向他請示，隨時(shí)向他報告。遇到這類(lèi)主管，部屬反而樂(lè )得清閒，有事則往主管身上推。
3. 專(zhuān)權獨斷型主管
這種主管對部屬無(wú)信心，自認自己高人一籌，認爲交給部屬做不如自己做，反而更有效率，討厭授權，不願花時(shí)間指導部屬，認爲培養部屬反而替自己製造競爭對手，故事必躬親，封鎖情報，不會(huì )將成就與部屬分享。
4. 鴨子幹部型主管
此類(lèi)主管是以不變應萬(wàn)變的守舊型人物，一切緊守程序規定，不會(huì )有創(chuàng )新作爲。凡有新事例，大都採取不合作態(tài)度，且會(huì )阻擋別人多做事，認爲這樣會(huì )威脅他
的地位，其標準的口頭禪是：“這些我們公司早就嘗試過(guò)，結果證明行不通，不做也罷了?！边@是標準的“企業(yè)公務(wù)員”心態(tài)。
5. 外科醫生型主管
這種主管重視情報，凡事主動(dòng)積極，發(fā)掘問(wèn)題，並以創(chuàng )意解決問(wèn)題，不但有明確的目標意識，且注意大環(huán)境與顧客需求的變化，以充裕的情報來(lái)做綜合性判斷。他會(huì )去探討問(wèn)題的真像，以求真正東西問(wèn)題癥結，再尋找解決對策。
主管工作的內涵
主管是推動(dòng)群策群力以竟事功的人，其工作深富挑戰性，但也因掌舵該單位的方向及政策方針的制定與執行，故因任重道遠而飽受工作壓力之催逼，據實(shí)證研究，主管的工作內涵又以下幾點(diǎn)特徵：
1. 工作進(jìn)度異常緊湊
主管因居中負責工作單位的內外聯(lián)係，又要處理例行性業(yè)務(wù)與某些突發(fā)性事件，加上國內企業(yè)一般相當集權化，業(yè)務(wù)的規劃、執行與考核都要由他來(lái)構思與推動(dòng)，因此，可謂“集三千寵愛(ài)於一身”，工作繁重而忙碌，而一有空閒，書(shū)信與電話(huà)緊隨而來(lái)，部屬的請示與開(kāi)會(huì )有剝奪了他不少時(shí)間，因此，主管幾乎沒(méi)有真正的清閒與休息時(shí)間。主管似乎無(wú)權可說(shuō)：現在我的工作都完成了。
2. 工作特點(diǎn)為簡(jiǎn)短、片斷和多變
主管是各單位的靈魂人物、情報中心及決策者，各方面都要找他，但他一天只有二十四小時(shí)，因此，他除了加強工作進(jìn)度與效率外，就是盡量縮短活動(dòng)，推掉或避免冗長(cháng)費心費力的工作，以加速情報的傳遞和業(yè)務(wù)的進(jìn)行。因此，他根本無(wú)暇細思，這並不是說(shuō)主管不用大腦，而是他忙碌的無(wú)法做好規劃工作。據國外的調查，主管的工作常被芝麻小事打斷，他很少有十分鍾的空檔時(shí)間，一天有半小時(shí)不受上下級或外界干擾是奢求，可見(jiàn)主管工作確實(shí)富變化與簡(jiǎn)短片斷。
3. 主管都是行動(dòng)導向者，且特別偏愛(ài)口語(yǔ)溝通
主管由於工作壓力大，很多事情都是十萬(wàn)火急，故常以“務(wù)實(shí)”的態(tài)度，“兵來(lái)將擋，水來(lái)土淹”，不再深入分析問(wèn)題如何形成與惡化過(guò)程。而事實(shí)上，也不可能允許他對事件的來(lái)龍去脈、因果關(guān)係作詳細的澄清，因此，都是行動(dòng)導向，以處理how（如何做、手段），而非what（事實(shí)本質(zhì)）為最高準則。而就溝通型態(tài)來(lái)說(shuō)，時(shí)間的壓力使他喜歡口頭式的溝通，如開(kāi)會(huì )、打電話(huà)，而不喜歡處理函件與閲讀報告，因那是緩慢又沉悶的方式，很少有可資行動(dòng)的情報。
4．主管工作最大的危險是不能深入
主管是“成事與做事”兼具的，又要辦多事與辦好事，在這種壓力下，他無(wú)法不接受最多的任務(wù)，但卻不容易把責任授予他人，因此授權與培養部屬常使他備
受困擾，中國人凡事又喜歡找“頭”，但他又分身乏術(shù)，只好看那個(gè)事情緊急就先應付，但緊急又與重要性往往難以?xún)扇?，結果樣樣都管，樣樣不管，落得變成蜻蜓點(diǎn)水不深入的後果。
5．主管的工作仍以藝術(shù)成分居多
主管是從事管人理事的工作，問(wèn)題是他所處理的是要透過(guò)人來(lái)完成，而且層級越高，越是要靠人來(lái)辦事，同時(shí)也需要蒐集各方情報再做卓越的判斷，主管當久之後，會(huì )養成他獨斷的習慣，依憑直覺(jué)與經(jīng)驗，而不太重視科學(xué)的分析，因這樣常緩不濟急。管人至今仍屬高度藝術(shù)的範疇，而主管欲思考如何做決策，卻又無(wú)法作深入的分析研究，因此，這方面仍有待大家深入研究。
二、主管的角色與功能
主管要扮演人際、資訊、決策三大角色；主管的管理功能有規劃、組織、指揮、用人、控制等五項 。
主管是企業(yè)榮寵的職位，也是一般員工追求的地位象徵，因此，它被賦予某些角色規範，以發(fā)揮該職位應有的特定功能，以下分兩方面來(lái)説明主管的角色與功能。
主管的角色
由於企業(yè)規模的擴大，人際關(guān)係日趨複雜，主管所扮演的角色日益繁多，加上企業(yè)給予他某些法定地位與職權，主管不再只扮演單一角色。依學(xué)者的研究，主管的角色可分成人際、資訊及決策等三大類(lèi)角色；若詳加以分析，則可擴大為十大角色。而此三大類(lèi)角色，最先產(chǎn)生的是人際關(guān)係角色，緊接著(zhù)為資訊角色，最後才是決策角色，其間關(guān)係可見(jiàn)圖三。
* 人際關(guān)係角色
人際關(guān)係角色，乃指主管身份要與各界打交道，故要建立各種人際關(guān)係。一般
又將此分成頭臉人物（figurehead）、領(lǐng)導者及聯(lián)係者三種。頭臉人物乃指因職務(wù)和地位上的需要，必須執行社交、法律及典禮儀式等任務(wù)，如主持部屬的婚禮、迎
接來(lái)訪(fǎng)的重要客戶(hù)。領(lǐng)導者則指要給部屬明確的目標，激勵員工士氣及培養部屬做事的能力，並給予部屬應有的獎懲等。聯(lián)係者乃指主管要與各部門(mén)溝通與協(xié)調，不
管是上級或平行部門(mén)，主管都要與他們建立資訊與溝通管道，主管是個(gè)聯(lián)係針（linking pin），其與上級、其他部門(mén)及外界關(guān)係係建立在這種角色上。
企業(yè)組織給予的
正式職權與地位
圖三 主管的角色
* 資訊角色（informational role）
這類(lèi)角色描述主管如何處理各種情報，不管是與其他部門(mén)交換，或與外界客
戶(hù)、經(jīng)銷(xiāo)商或零售商，皆可獲得大量情報。主管的資訊角色又可分成三大類(lèi)：即偵測者、傳播者及發(fā)言人。
作爲偵測者，主管要眼觀(guān)四方、耳聽(tīng)八方。他要掌握周遭環(huán)境動(dòng)態(tài)及其變化，這些情報多半帶有機密性。一方面他因身為聯(lián)係者而與外界有廣泛的接觸，一方面
又因居於領(lǐng)導者的地位，而能獲得這些珍貴情報。至於身為傳播者，主管將有關(guān)機密性情報告訴部屬，一方面與部屬分享，一方面要部屬採取必要的配合行動(dòng)或解決對策。此外，身為發(fā)言人，主管則為該單位的法定代表，他要定期向企業(yè)主説明其單位的工作狀況，甚至有時(shí)也要向訪(fǎng)客簡(jiǎn)報，介紹其部門(mén)的營(yíng)運狀況與管理心得。有關(guān)資訊角色可詳見(jiàn)圖四與表一。
圖四 主管之資訊角色
* 決策角色（decision making role）
主管的決策角色共有四類(lèi)，即創(chuàng )新者、解決紛爭者、資源分配者及談判者。創(chuàng )
新者指主管負責組織的革新事宜，他隨時(shí)發(fā)現問(wèn)題與把握機會(huì )，親自訂定革新計劃與因應措施。解決紛爭角色，為當部門(mén)或部門(mén)閒發(fā)生衝突或重大危機時(shí)，他要及時(shí)挺身而出，負責解決問(wèn)題。資源分配者角色，則指他要依優(yōu)先次序來(lái)分配部門(mén)的經(jīng)費預算，重要職位的升遷以及他個(gè)人的時(shí)間，他要做適當的組織設計，以使部屬適才適所。至於談判者角色則指主管身膺重責，與外界重要關(guān)係人做決定性的談判，只有主管才有權與有能力做此工作。
表一 主管的角色
主管的角色
描述
明顯的活動(dòng)
人際的：
頭臉人物
領(lǐng)導者
聯(lián)絡(luò )者
象徵領(lǐng)袖，爲了法律或社會(huì )因素而必須從事一些例行責任。
負責激勵及使部屬完成工作，負責任用、訓練等相關(guān)工作。
維持一個(gè)自己發(fā)展的及和外界提供資訊的人士所構成的架構網(wǎng)。
慶典，身份要求，別人請託。
幾乎所有管理活動(dòng)和部屬有關(guān)。
信件來(lái)往，其他和外界人士來(lái)往的活動(dòng)。
資訊的：
偵測者
傳播者
發(fā)言人
尋找和接收廣泛的有用資訊以利於了解組織及面對的環(huán)境，呈現出一種神經(jīng)中樞似的組織中心，以收集內部和外部的資訊。
將由外界或其他部屬得到的訊息告知部屬，有些是實(shí)際的，有些則必須加以分析整合。
將組織的計劃、政策、行動(dòng)成果讓外界知息。
處理一切信件和有關(guān)的接觸事宜，主要爲了得到資訊。
爲了資訊的目的而將信息傳給組織中的人們，並和部屬做口語(yǔ)的聯(lián)係。
將訊息傳給外界人士。
決策的：
創(chuàng )新者
解決紛爭者
資源分配者
談判者
為組織尋找機會(huì )並創(chuàng )造帶動(dòng)變革的“改善計劃”，也監督計劃的設計。
當組織面臨重大、料想不到的困難時(shí)，負責採取協(xié)調、統合行動(dòng)。
負責將組織的所有資源做最適當的分配，以利重要決策能有效執行。
重要談判時(shí)代組織。
策略及一些新作爲的設計、創(chuàng )新改革計劃。
擬定與執行應付紛擾及危機之策略與行動(dòng)。
安排日程，運用職權，涉及預算及有關(guān)部屬工作規劃的各種活動(dòng)。
和外界談判。
主管的管理功能
主管的管理功能有五：即規劃、組織、指揮、用人及控制等要項，這些要項彼此閒由前後的銜接關(guān)係，其閒關(guān)係可以圖五表示之：
圖五 主管的管理功能
* 規劃：知己知彼、百戰百勝的工夫
古人說(shuō)：“凡事預則立，不預則廢?！庇纱丝芍巹澋闹匾?。規劃是一種知
己知彼的工作，也是企業(yè)管理的首要功能，主管只要規劃做得好，其他事就可順利開(kāi)展。一般而言，規劃有四大要務(wù)：
1. 評估外界環(huán)境情勢的變化，分析有哪些趨勢對自己而言是機會(huì )（有利），哪
些是威脅（不利）。規劃乃是講求如何運籌帷幄、化衝擊與威脅為機會(huì )的工夫。
2. 瞭解本身有哪些資源——自己的強處與弱點(diǎn)在哪裏，以尋找安身利命的有利
基礎，亦即界定自己的生存空間與發(fā)展方向（利基niche所在），以發(fā)揮所長(cháng)，貢獻企業(yè)未來(lái)發(fā)展。
3. 建立負責部門(mén)的整體目標與長(cháng)期發(fā)展計畫(huà)，這些目標乃以對未來(lái)情勢發(fā)展所
作的預測，加上某些“勉強”成分所訂的高標準，而以這些目標和計畫(huà)作爲部門(mén)努力的方向和績(jì)效衡量的準繩。
4. 依整體目標再擬訂部門(mén)的政策方針與策略，以使人力、物力及時(shí)間等資源做
最充分與最有效的利用。
* 組織：團隊合作、建立共識
組織的目的就是要將一群烏合之衆化成百萬(wàn)雄師，強調“三個(gè)臭皮匠勝過(guò)一個(gè)諸葛亮”。主管是成事者，故不能事必躬親，而要藉著(zhù)“組織設計”發(fā)揮團隊合作之效，使整體大於個(gè)別之和。一般而言，組織設計涉及以下三種做法：
1. 組織使將各懷鬼胎者引導邁向齊一的目標，故必須藉助五C建立共識（即溝通Communication 協(xié)調Coordination 忍讓Compromise 共識Consensus 合作 Cooperation）。
2. 主管基於對每個(gè)部屬的瞭解，設法使他發(fā)揮所長(cháng)，以達到分工專(zhuān)業(yè)化的專(zhuān)精效果，因此組織是人才的組合，也是每個(gè)人要發(fā)揮其專(zhuān)業(yè)才華之所在。
3. 主管除設法讓部屬充分表現外，更應透過(guò)溝通與協(xié)調工夫，使部屬上下一心（人和）。主管要由理念的灌輸、會(huì )議、目標或委員會(huì )以及各種制度設計，促使大家彼此相互配合，同心協(xié)力，摒棄本位主義。
* 用人：知人善任、適才適所
企業(yè)是要靠人來(lái)提高生産力的，主管懂得用人才能水漲船高，傾其心智去規劃
事，否則若不敢授權，盡己之力只能做些小事。至於主管用人一般應注意：
1. 人才靠培養，挖角不能建立共識。
2. 士為知己者死，人的能力與向心力是靠激勵來(lái)發(fā)揮其潛能的。
3. 我們要用的是最適當的人，而非最好的人。
4. 培養部屬工作的成熟度，使其潛力浮出水面。
5. 利用輪調或第二專(zhuān)長(cháng)的培養，使部屬隨時(shí)能“接棒”。
* 指揮：建立共識、培養使命感
部屬是主管的鏡子，有怎樣的部屬就有怎樣的主管，主管必須設法讓部屬建立
共識，賦予責任心與使命感，員工才有勇於做事的抱負和且身感，故主管宜注意：
1. 身教重於言教，待人首重誠心。
2. 要有親和力，使部屬成為自己的信徒。
3. 身先士卒，要求部屬之前要先要求自己。
4. 力行“揚善於公堂，規過(guò)於私室”。
5. 獎懲宜靈活運用，但應遵守褒獎少斥責的原則。
* 控制：追蹤考核、確保成果
只有追蹤考核，才能確保目標達到、規劃落實(shí)。主管必須事先制定各種衡量基
準，掌握情報回饋，才能掌握大局，達成任務(wù)，為做好控制工作，宜遵守下列原則：
1. 祛除“亡羊補牢，為時(shí)未晚”的心態(tài)。
2. 重點(diǎn)管理，注意各種例外狀況。
3. 定期評估績(jì)效，而非年終才算總賬。
4. 評估標準明確具體，儘可能數字量化。
5. 機會(huì )教育，吸取別人的慘痛教訓，避免重蹈覆轍。
三、主管應具備的能力與條件
主管應具備技術(shù)性、人際性、概念性、診斷性等管理技巧；並具備洞察力、敏感力、遠視力、應變力、集中力、忍耐力等管理能力。
主管是人人欣羨，且極力想爭取的職位，但僧多粥少，並非每個(gè)人皆能幸運的如願。孟子說(shuō)：“天將降大任於斯人也，比先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚……?！笨梢?jiàn)當主管必要經(jīng)過(guò)一番歷練，才得榮登要職。主管既為得天獨厚的秀異分子，社會(huì )對他自然有其特殊的要求，以下就主管應具備的能力與條件要項分別説明：
主管應具備的管理技巧
主管一般應具備四種管理技巧（Skill）這些技巧並非與生俱來(lái)的，而是靠後天的培養和努力而得的。
* 技術(shù)性技巧（technical skill）
此為對某一特定活動(dòng)的了解與熟練，這些活動(dòng)是指與方法、製造過(guò)程、程序、
使用工具或技術(shù)等有用的活動(dòng)。當工程師、會(huì )計師或技術(shù)人員在執行其專(zhuān)業(yè)性功能時(shí)，很容易就可看出他們所運用的技術(shù)性技巧。技術(shù)性技巧包括：1. 專(zhuān)業(yè)性得知識，2. 對專(zhuān)業(yè)性問(wèn)題的分析能力，3. 專(zhuān)業(yè)工具及專(zhuān)業(yè)技術(shù)的純熟使用。
技術(shù)性技巧不但具體，且可經(jīng)由實(shí)作與學(xué)習歷程獲得，在此高唱專(zhuān)業(yè)化的時(shí)代，每位主管必須先具備者方面的專(zhuān)長(cháng)，不管是行銷(xiāo)、生産、人事、財務(wù)會(huì )計、研究發(fā)展或資訊等方面的知識，他都應專(zhuān)精，才能有所表現。技術(shù)性專(zhuān)長(cháng)越多，越能與他人協(xié)調和合作。
* 人際性技巧（human skill）
如果說(shuō)技術(shù)性技巧的重點(diǎn)是怎樣和“東西”（方法與工具）合作以達成任務(wù)，
則人際技巧的重點(diǎn)便是怎樣和“人”合作。主管是否有良好的人際性技巧，可經(jīng)由以下三項觀(guān)察得之：1. 他是用什麼方式去看他的上司、同事與部屬；2. 他
是用什麼方式去了解上述這些人對他的看法；以及3. 由第一項的“看法”與第二項的“了解”，他採取怎樣的作法。
我國社會(huì )重“人情”而輕“法理”。人際性技術(shù)對主管尤其重要，但真正的人際性技巧，是一種時(shí)時(shí)刻刻自然流露的活動(dòng)，主管並非只在做決策時(shí)，才需具備正確了解他人的能力。在日常行爲中，人際關(guān)係亦不可或缺，它並非“需要時(shí)拿出來(lái)用，不用時(shí)便收起來(lái)”。我們必須切記：主管的一言一行（或暗示），對部屬都有不可言喻的影響；因此，有效的人際性技巧是：1. 自然發(fā)展而成的，2. 不自覺(jué)與持續地表現在主管的言行中。換言之，她是主管生命中不可分割的部分。
* 概念性技巧（Conceptual skill）
此為主管能否1. 從整個(gè)企業(yè)的觀(guān)點(diǎn)來(lái)看問(wèn)題，2. 它認清組織各功能部門(mén)閒的相
依性，只有銷(xiāo)、產(chǎn)、人、發(fā)、財等功能密切配合，企業(yè)才有綜效可言，3. 觀(guān)察其公司和企業(yè)界、社區、政府，甚至整個(gè)國家的政治、經(jīng)濟、社會(huì )等力量，維持著(zhù)怎樣的關(guān)係。主管若能深入瞭解這些關(guān)係的變動(dòng)根源以及趨勢變化，則他就能判斷：究竟應採取何種行動(dòng)，對整個(gè)企業(yè)最爲有利。
主管的概念性技巧除決定各部門(mén)閒能否密切配合與有效協(xié)調外，還可決定組織未來(lái)的方向與風(fēng)格。高階主管不但影響了企業(yè)對社會(huì )的使命感和貢獻度，也決定了企業(yè)的性格。更具體的說(shuō)，企業(yè)的形象（image）、識別體系（corporate image system）與對外評價(jià)都與主管的概念性技巧有關(guān)。主管的創(chuàng )造力與創(chuàng )新作爲皆源自於此。
* 診斷性技巧（diagnostic skill）
企業(yè)經(jīng)營(yíng)錯綜複雜，撲朔迷離，常常瞭解其來(lái)龍去脈與因果關(guān)係，進(jìn)而得悉問(wèn)
題的真正癥結所在。診斷性技巧即站在整體眼光去探討、描述、解釋、分析、綜合歸納企業(yè)問(wèn)題，進(jìn)而提出解決對策的能力。主管不是救火隊長(cháng)，等到事到臨頭才想開(kāi)猛藥化解危機，這種做法必然帶來(lái)後遺癥。因此主管必然要洞灼機先、未雨綢繆，這種診斷技巧是扮演企業(yè)醫生的角色，定期與不定期診察公司的病情、組織運作有哪些問(wèn)題與潛在的危機；問(wèn)題若能事先探知，就可化解危機成轉機，最後變成良機，診斷是為解決問(wèn)題而非製造問(wèn)題的。
依照企業(yè)各層主管的工作特性，以上四種技巧對各層主管的相對重要性亦有所不同?；鶎又鞴茱@然應具備強有力的技術(shù)性技巧，其次為人際性技巧，診斷與觀(guān)念性技術(shù)則少用到；中層主管最重要的能力則屬人際性技巧，技術(shù)性與觀(guān)念性技巧次之，診斷性技巧再次之。高層主管反過(guò)來(lái)，管念性與診斷性技巧最為重要，人際性技巧次之，技術(shù)性技巧反而較不重要。故隨著(zhù)層級的提升，各層主管的工作性質(zhì)顯然需要不同層次的管理技巧，詳見(jiàn)圖六。
基層主管 中層主管 高層主管
圖六 不同層次所需的管理技巧
新時(shí)代主管應具備的管理能力
除上述四項管理技巧外，新時(shí)代主管應具備六項能力，即創(chuàng )造性洞察力
（creative insight）、敏感力（sensitivity）、遠視力（vision）、應變力（versatility）、集中力（focus）及忍耐力（patience），這六種能力乃是上述四種管理技巧的延伸和補充，亦是新時(shí)代主管所必須具備的，以求圓融地調和策略與文化的要求。
頭兩項技能為卓越奠定堅強的基礎，因爲“洞察力”有助於擬定成功的策略，
“敏感力”有助於培養強有力的文化?！斑h視力”和“忍耐力”有助於整合你的技能：“遠視力”能幫你塑造一個(gè)卓越的未來(lái)，“忍耐力”則使你不急不躁地邁向這個(gè)遠景。並且由於任何組織都必須逐步演進(jìn)，“應變力”與“集中力”能協(xié)助進(jìn)行“調適”；前者能刺激你預測未來(lái)的需求，後者能導引推行變革的努力方向。從邏輯上說(shuō)，“遠視力”來(lái)自“ 洞察力”和“敏感力”，因爲它是這兩者的結合；“忍耐力”則來(lái)自“應變力”與“集中力”，因爲它能使你心平氣和，把所有其他技能銜接起來(lái)。
1. 創(chuàng )造性洞察力：提出正確的問(wèn)題
洞察力包括從各種角度去觀(guān)察，它能逼使主管抓住問(wèn)題的核心，而非只看表
徵。缺乏洞察力的主管，會(huì )只見(jiàn)樹(shù)或只見(jiàn)林，而非兩者俱見(jiàn)。缺乏洞察力的主管，會(huì )浪擲寶貴的資源，因爲他們沒(méi)有抓住問(wèn)題的根本，因此無(wú)法擬出有效的解決方法。如果提出正確的問(wèn)題，你就找到提高洞察力的關(guān)鍵，從而有助於擬定優(yōu)異的策略。
2. 敏感力：對待別人
如果最終分析來(lái)說(shuō)，人是組織最重要的資源，那麼新時(shí)代的管理人員就必須瞭
解如何把人結合在一種文化內，使他們自動(dòng)自發(fā)地追求高目標。面對面溝通、持續性訓練與發(fā)展、創(chuàng )造性獎勵辦法，以及工作保障，都顯示出能培育強有力文化的那種敏感力。每一個(gè)強有力的企業(yè)文化都來(lái)自管理階層的敏感力。少了它，員工就會(huì )覺(jué)得缺乏幹勁、未受重用，甚至覺(jué)得被剝削。
3. 遠視力：開(kāi)創(chuàng )未來(lái)
具有遠視力的領(lǐng)導者能在內心從已知走向未知，也就是能綜合事實(shí)、數字、希望、夢(mèng)想、危險，以及機會(huì )，而創(chuàng )造出未來(lái)。只要把沉思冥想（meditation）的藝術(shù)運用到組織的反省上，你就會(huì )對企業(yè)及其環(huán)境得到深入的瞭解。
4. 應變力：預料變化
應變力是一種很艱難的技能，它能事先推測應該注意的目標，而不是那些使企
業(yè)立即受到壓力的問(wèn)題。除非你積極追求本身領(lǐng)域之外的利益，你絕對無(wú)法很順利的適應各種變化。
5. 集中力：執行改變
在你組織內發(fā)生的每一件事，都會(huì )有助於或危害到你為執行改變，或為調和策
略與文化所做的努力。集中力能使領(lǐng)導者把可用的資源集中用來(lái)執行成功和持久的改變。你如何獲得集中力？要取消缺乏重點(diǎn)的活動(dòng)，並且瞭解成功執行的步驟。
6. 忍耐力：活在遠景里
企業(yè)主管一定要有超越別人的想法與行動(dòng)，並獻身於本身企業(yè)的遠景。如果你
對公司的長(cháng)期目標深信不疑，你必能耐心看它實(shí)現。
由於新時(shí)代的主管置身於各種類(lèi)型不同的組織內，並且由於任何組織都是透過(guò)
大致可預測的階段而演進(jìn)，因此，你可以根據情況，採不同的組合方式，以及強調不同的水準來(lái)運用這些技能。因此，你在學(xué)習這些技能時(shí)，必須記住單靠一種技能不能奏效，每一種技能都要與其他技能相輔相成。
主管應具備的條件
好主管除應具備上述管理技巧與能力外，亦應有某些特質(zhì)條件。以下根據某些名人的觀(guān)察，提出幾種不同的看法，以供參考。
1. 西方哲學(xué)家伯拉圖（Plato）認爲哲君（Philosopher-king）是世上最完美的境
界，主管不但是個(gè)哲學(xué)家，可塑造企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)理念，也是個(gè)皇帝——敢做事的能者。故主管同時(shí)兼具導演與演員的身份，既能企劃又能實(shí)作。
2. 我國古代名人孫子層說(shuō)：將者，智、信、仁、勇、嚴也。孫子認爲一位主管
應具備：
○1 智——主管要有過(guò)人的智慧，以做正確判斷，適時(shí)作合理的決策。
○2 信——主管要言出必行，以建立威信，同時(shí)要信賴(lài)部屬（所謂“用人不疑，疑人不用”），進(jìn)而獲得部屬得信賴(lài)。
○3 仁—— 主管要有仁德，要愛(ài)護和關(guān)切部屬。
○4 勇—— 主管要有道德和做事的勇氣，能下決斷，並有魄力地執行任務(wù)，不畏讒言與威脅利誘。
○5 嚴—— 主管必須嚴守規律，尊重制度，賞善罰惡。
3. 國父層提到恢復民族主義要“能知”與“合群”，他同時(shí)也倡導服務(wù)的人生
觀(guān)，兼具先知先覺(jué)的發(fā)明家、後知後覺(jué)的宣傳家，以及不知不覺(jué)的實(shí)行家等各種角色。
4. 總統李登輝認爲主管應同時(shí)兼具三大要件，即藝術(shù)家的理想、組織家的胸襟
以及實(shí)務(wù)家的“務(wù)實(shí)”態(tài)度。
5. 前經(jīng)建會(huì )主任委員趙耀東先生認爲主管應具備“德、才、能、拼”，即有道
德、才華、能力及拼勁等要件。
四、主管應有的涵養與職責
主管的做人涵養，要有胸襟與氣度，要識人識巧；主管的做事態(tài)度，要全力以赴，要以使命感自我期許。
主管應有的涵養
主管不但管人，也要理事，故其涵養應包括做人涵養與做事態(tài)度兩種。
* 主管的做人涵養
俗話(huà)説：“做人比做事難?！敝灰司壓?，做事自然容易。管理是兼具藝術(shù)與
科學(xué)，其中藝術(shù)乃指做人方面，科學(xué)則是做事的方法。至於主管應如何做好人，以下原則可供參考。
1. 心存感謝之心。既感謝上級的提拔，給予發(fā)揮抱負的機會(huì )，又要感謝同事
的配合才能成事，但最重要的是感謝部屬的幫忙與協(xié)助，任務(wù)方能順利完成?！叭x”是做人成功的基礎所在。
2. 要有胸襟與氣度，不要得理不饒人，逼人太甚，反令人心生抗拒和不滿(mǎn)，
不做無(wú)謂的非難與挑剔，給人適度的下臺階。所謂“圍帥必闕”，疏導實(shí)重於防堵。
3. 不要吝惜給部屬機會(huì )，培養部屬其實(shí)也是爲了自己未來(lái)的前途；若一味地
防範部屬出頭，減少其升遷機會(huì )，部屬亦不願心悅誠服地幫忙；身為主管，要設法使部屬的人格發(fā)展成熟。
4. 欣賞別人的才華，誠心祝福別人的升遷。松下幸之助的秘訣在於他深信
“他的部屬都比他行”，而能讓部屬發(fā)揮所長(cháng)，全力以赴，創(chuàng )造佳績(jì)。
5. 責人先責己，多讚揚別人必不吃虧。不要只挑剔別人的缺點(diǎn)；肯定別人的
成就，讚揚別人並非表示自己不行，而是表示自己有涵養。
6. 與部屬分享情報和成果。團隊不是一朝一夕就可建立的，但與部屬分享情
報和績(jì)效成果卻是團隊不可或缺的軟體。所謂：“長(cháng)而不宰，為而不恃，功成弗居”就是此意。
7. 洞悉部屬的要求，激勵他發(fā)揮潛力，所謂“女為悅己者容，士為知己者
死?！?br>8. 識人與識巧（Know-who & Know-how）並重。
9. 走動(dòng)管理最有效。
* 主管的做事態(tài)度
1. 建立敢做事與多做事的工作環(huán)境，不要怕事與推事，並以多做小事為榮，因
小事才是真學(xué)問(wèn)。若立志做大官，也要從小事做起，大人物都做小事而非大事。所謂“事事洞明皆學(xué)問(wèn)，人情練達即文章?！?br>2. 盡人事而聽(tīng)天命，凡事全力以赴，找事做而不等事做。學(xué)習松下幸之助“集
中精神，工作後就是天堂”的涵養。
3. 虛心學(xué)習，一切事物皆為吾帥。凡事多疑多問(wèn)，多問(wèn)幾個(gè)Why，才能追根
究底。
4. 使命感的自我期許。我若不做，誰(shuí)來(lái)做？甚至要有松下幸之助所說(shuō)的：小便
呈紅色的歷練與幹勁。
5. 主管是現場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)者，隨時(shí)在第一線(xiàn)與員工並肩作戰，並遵守“一天洗兩次
手”的名訓。
6. 主管是帶兵官，故隨時(shí)切記部門(mén)出事時(shí)，自己身處何處？
7. 建立專(zhuān)家的風(fēng)範，必要時(shí)要露幾手給部屬看，同時(shí)最好能養成為工作而賭命
的專(zhuān)家精神。
8. 重視學(xué)“力”而非學(xué)“歷”。以務(wù)實(shí)的實(shí)物態(tài)度來(lái)做事。
主管的職責
* 職司各方利害關(guān)係的調和
主管是組織的核心，對上要盡力輔弼上司，替上司分憂(yōu)解勞，有時(shí)甚至要站在上司的角度行事。對下則要領(lǐng)導和培養部屬，尤其是多部屬潛力的開(kāi)發(fā)，因爲部屬好比冰山，其潛在能力有待主管引導浮出水面（見(jiàn)圖七）。而對平行的單位，主管不應有本位主義，只誇自己瓜甜（本單位重於一切）。
* 提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jì)效
經(jīng)營(yíng)績(jì)效的圓滿(mǎn)達成有待前述各環(huán)節的配合，包括主管類(lèi)別、管理能力與技
巧、管理功能、管理角色等之密切配合，詳細可以圖八表示之。
圖七 部屬的潛力
圖八 企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jì)效的達成
五、主管如何支配時(shí)間？
花點(diǎn)時(shí)間做規劃，心無(wú)旁鶩在一段時(shí)間內解決一件事，當機立斷、迅速做決策，學(xué)習做好
授權工作，這就是善用時(shí)間的秘訣。
時(shí)間是主管最寶貴的資源，因爲不管是誰(shuí)，一天只有二十四小時(shí)，時(shí)間也是主管最大的敵人，稍有浪費或控制不當，時(shí)間就會(huì )絕情飛過(guò)，也因此常會(huì )貽誤大事。
主管的時(shí)間常被誤用
據研究，主管的時(shí)間常因使用不當，而有以下?tīng)顩r：
1. 每天都在解決燃眉的急務(wù)，而非最重要的事項。
2. 小事花冗長(cháng)的時(shí)間討論，大事卻草草了事。
3. 一人一天的工作時(shí)間中，只有10%至30%的時(shí)間是有效率的，甚至與他人
的溝通也是一樣。
4. 職位愈高，時(shí)間越不易掌握。
5. 由於忙碌非常，反而重視當前的短期方案，而未能有長(cháng)期規範，但短期作法卻又帶來(lái)很多的後遺癥。
6. 主管工作時(shí)經(jīng)常被打擾，自己所能控制的時(shí)間大都零散不整。
7. 辦公時(shí)間常無(wú)創(chuàng )意或良好的工作改善對策。
8. 工作時(shí)間越長(cháng)越無(wú)效率。
9. 可控制時(shí)間常被打擾而失去控制，以致惡性循環(huán)。
10. 開(kāi)會(huì )經(jīng)常拖延，不易按時(shí)散會(huì )，但延長(cháng)開(kāi)會(huì )時(shí)間，大都效率不佳。
時(shí)間管理的原則
1. 公司應有年度行事曆，每個(gè)單位或部門(mén)先有一個(gè)年度計劃，作爲大家行事的
最高準則。
2. 主管應有一張思考的“床”，不要窮忙、瞎忙、無(wú)“心”的忙；切記，主管
應掌握部屬的時(shí)間，主管一亂，部屬跟著(zhù)亂，結果就會(huì )天下大亂。
3. 對於不可控制的時(shí)間先行掌握，並訂定各種處理原則，例如上級的臨時(shí)約
談、不速客來(lái)訪(fǎng)、各種電話(huà)干擾、部屬的請示、臨時(shí)或緊急召開(kāi)的會(huì )議，以及臨時(shí)有待協(xié)調或突發(fā)事件的處理。
4. 養成事先規劃時(shí)間的習慣，例如每年年初、每季季初、每月初一、每週週
一、每日一早，按事件的輕重緩急，先加妥善安排。非有必要，不要妄加更動(dòng)或調整。
5. 定期研討工作內容與時(shí)間安排，切實(shí)分析自己的時(shí)間如何分配，針對計劃思
考、溝通與指派、開(kāi)會(huì )及約談、電話(huà)與雜務(wù)、實(shí)際參與作業(yè)指導，以及人際關(guān)係與雜談等活動(dòng)，探討如何改進(jìn)其效率。
時(shí)間管理的要訣
以下有外國管理顧問(wèn)針對如何善用時(shí)間所整理的二十個(gè)要訣，甚具參考性：
1. 花點(diǎn)時(shí)間先做規劃。
2. 建立優(yōu)先訓需。
3. 訂立完成期限，然後嚴加考核。
4. 心五旁鶩地在一段時(shí)間內解決一件事。
5. 有效運用每月的黃金時(shí)間。
6. 避免被干擾。
7. 學(xué)會(huì )當機立斷、迅速做決策。
8. 能處理的就盡快處理。
9. 多用電話(huà)聯(lián)絡(luò )。
10. 利用原來(lái)的備忘錄回覆，既省時(shí)、省力有省紙。
11. 要打的電話(huà)一次將它打完。
12. 開(kāi)會(huì )時(shí)間要有限制。
13. 對公司或相關(guān)的領(lǐng)域保持密切的注意。
14. 每天扔掉一些廢物。
15. 桌上要保持整潔乾淨。
16. 拖延、擔憂(yōu)及先入爲主的觀(guān)念等三者最爲浪費時(shí)間。
17. 把你的手錶撥快三分鐘。
18. 不要輕言加班。
19. 學(xué)習做好授權工作，這最困難，但卻最重要。
20. 享受應有的報酬、休息、讚美自己，享受一下成就感。
六、主管如何建立團隊
企業(yè)各層級的配合，可以用“象棋管理”作比喻，將士象軍馬炮兵，各司不同做為，就要團隊合作。
主管不是明星，而是企業(yè)團隊的設計與執行人，企業(yè)本是有企圖心者所組成的團隊，主管是否有團隊精神常是企業(yè)績(jì)效高低之關(guān)鍵所在。
若是以團隊合作的“團”字來(lái)做個(gè)拆字遊戲，團字里面是個(gè)“專(zhuān)”字，而間寫(xiě)“團”字里面是個(gè)“才”字，由字面上已經(jīng)説明的很清楚，團隊是要將有專(zhuān)長(cháng)、有才華的人聚在一起共赴事功。
其次，有人常說(shuō)“合”字最難寫(xiě)，其實(shí)“合”字的筆劃只有六劃，書(shū)寫(xiě)及其容易，其困難乃在“合”字是將很多人合成一個(gè)“口”，要大家有共識地邁向齊一的目標，的確不易，但合作基本上是要求大家一條心的。
團隊合作的困難
主管不易建立有效的團隊，其癥結來(lái)自以下原因：
1. 跑單幫的民族性。
2. 三家烤肉一家香的“麻將”哲學(xué)作祟。
3. “諸葛亮”式的英雄主義盛行，沒(méi)有人要當臭皮匠。
4. 信任自己人，講求“緣”與“同”的關(guān)係，我群意識排斥他人。
5. 分而治之的封建觀(guān)念盛行，先分很難後合，
6. 缺乏長(cháng)期眼光，只求“眼前”的利害，彼此自然不易合作。
7. 權威主義盛行，但誰(shuí)都不服誰(shuí)。
8. 界面不清，含糊地帶各不相涉，形成不位主義。
中國式的象棋合作團體
談到企業(yè)各層級的配合，可以用“象棋管理”作比喻：老闆剛創(chuàng )業(yè)時(shí)，他在第一線(xiàn)，同員工一起奮鬥，是屬於“兵”的階段；在第二階段，企業(yè)漸漸壯大，要分工、要結合各種不同的人才，這是老闆居於中間，擔任分工協(xié)調的角色，是屬於“車(chē)馬炮”的階段。到了第三個(gè)階段，老闆退居到最後，他要做兩件事，一是感謝大家幫忙，一是禱告國泰民安；這時(shí)他需要強而有力的幕僚群，他扮演一個(gè)類(lèi)似“教主”的角色，這時(shí)在象棋中屬於“將士象”的階段。由此，我們可以看出一個(gè)公司的組織就像象棋一樣，基層主管如領(lǐng)班，要採取人釘人的管理方式，屬於人治；中層主管的任務(wù)是分工協(xié)調，建立制度；高階層則制定公司的政策，提高公司的形象，各有不同的作爲，需要團隊合作。
主管建立團隊之道
1. 首先主管要無(wú)私心，只有無(wú)私之美，以身作則，部屬自然上行下效，如此才
能建立永久性的團隊之效。
2. 鼓勵大家要“通情”——互相交換情報。日本人在參觀(guān)工廠(chǎng)是分工合作，你
看這個(gè)部門(mén)，他看那個(gè)部門(mén)，最後回去再綜合討論，交換意見(jiàn)；由此可知“通情”是促進(jìn)團隊合作的基礎。
3. 尋求共同的利害，提升目標。亦即要從“大同”出發(fā)，不要計較“小異”。
我曾問(wèn)過(guò)神通電腦負責人苗豐強先生，是否可以和宏基的負責人施振榮先生合作，他回答的令我感動(dòng)：“這要看我們能不能找到更大的目標？”的確，企業(yè)閒若能找到更大的目標或共同的敵人時(shí)，都能合作，企業(yè)內部也是一樣。
4. 企業(yè)內部上下閒以及部門(mén)之間要鼓勵加強“溝結”，只有多溝通才能結合，
有了“溝結”的基礎才能“通樂(lè )”——通通快樂(lè )。
5. 主管要強調三公精神，即用人用錢(qián)必須秉持公平、公正、公開(kāi)的原則，其中
尤以公開(kāi)為首務(wù)。
6. 有了三公，更要提倡三和音，要部屬瞭解起音、專(zhuān)業(yè)音及團隊音三者密切配
合的重要。
7. 另外，四毋是團隊實(shí)施的軟體基礎，即主管凡事毋意、毋必、毋固及毋我，
才能由小圈圈擴大為大團隊。
、
8. 力行五C哲學(xué)，即是溝通，次求協(xié)調與妥協(xié)、忍讓?zhuān)偾笥^(guān)念共識，最後
才是行動(dòng)共鳴——合作。
9. 為部屬建立可以求高薪，又有新發(fā)展的“雙新”環(huán)境，使他感到既有“錢(qián)
途”又有“前塗”。他就會(huì )努力配合，成爲有生産力的團隊。只有讓部屬分享成就與成果才是真團隊。
10. 最後，要有“全員經(jīng)營(yíng)”的觀(guān)念。一般火車(chē)只有一個(gè)火車(chē)頭，不管推、拉都
很辛苦，日本有所謂的“彈丸火車(chē)”，速度快得像子彈，其所以快的原因在於每節車(chē)廂都有火車(chē)頭，而且步調一致。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)原則也是一樣，每個(gè)部門(mén)、每個(gè)員工都是火車(chē)頭，大家同一步調，就能發(fā)揮威力，達到“全員經(jīng)營(yíng)”的境界。
總之，只有每個(gè)人都發(fā)揮螺絲的精神，做個(gè)負責盡職的零件，這樣，衆人同
心，其利必可斷金。
七、主管如何做好授權？
雖然授權有實(shí)際上的困難，但多授權可使工作順利進(jìn)行，也有機會(huì )為企業(yè)培養未來(lái)的管理人才。
授權是使主管分身有術(shù)之道，它一方面可使主管減輕工作負擔，提升決策層次；一方面則可讓部屬站在主管的角度思考問(wèn)題。這是磨練成長(cháng)的絕佳機會(huì )，同時(shí)也因感受上級器重而有甚大的激勵效果。故授權是上下關(guān)係閒的大事，也是主管發(fā)揮“綜效”的捷徑。
善用授權，功用無(wú)窮
授權不是“零和競賽”——一得一失之意，而是“你行我也行”的制度設計，故主管若能善用授權，好處多多，諸如：
1. 主管可專(zhuān)心於重要事項。
2. 培養企業(yè)未來(lái)所需的管理人才。
3. 有機會(huì )發(fā)現部屬的能力與潛力。
4. 借重部屬專(zhuān)長(cháng)，提升其工作情緒。
5. 可使工作順利進(jìn)行，因有職務(wù)代理人，工作的安排與設計更富有彈性。
授權有其實(shí)際的困難
儘管授權有甚多好處，亦有其必要性，但它也面臨一些問(wèn)題，這些困難同時(shí)來(lái)自主管與部屬兩方面。
1. 主管方面：○1 自認自己最能幹，認爲部屬能力不足或經(jīng)驗不夠，不足以擔
當更大的責任?！?主管怕授權太多，威脅自己在企業(yè)中的地位?！?權力欲過(guò)大，認爲管得多，權力越大，表明自己行，被人請示有種虛榮式的成就感?！?有些工作有其重要性與緊急性，甚至帶有機密性，必須由主管親自處理?！?不知如何授權，主管工作方式僵化而少變化，自然不想授權，即使想授權也不知從和著(zhù)手。
2. 部屬方面：有時(shí)主管想授權，卻因各種原因反而變成下級授權給上級，形成
“反授權”現象：○1部屬不顧自冒風(fēng)險，承擔責任?！?部屬怕被批評?！?部屬缺乏自信?！?部屬缺乏必要的資料和可資運用的資源?！?主管本人的“來(lái)者不拒感”?！?主管難以拒絕部屬的要求。
3. 反授權有時(shí)也有其必要，在以下情況，反授權有其正面效果：○1稱(chēng)讚或獎
勵。部屬表現好，上級應予特殊的激勵?！?同意或支持。如主管與部屬共同甄選其所需員工時(shí)?！?重要決策、關(guān)鍵性場(chǎng)合或需要特殊的配合時(shí)?！?顯示上級之重視與支持，以廣收宣傳效果?！?緊急情況可委託上司代尋或擔任代理人。
授權之基本觀(guān)念
1. 授權是基於對部屬的信任，即“你辦事我放心”。
2. 授權是循序漸進(jìn)，逐級擴大的，只有部屬表現好，獲得主管的信任，授權才
有擴大與延伸的可能。
3. 授權是建立在雙方有共信、共識的前提上。否則權責不明，反而礙事。
4. 授權並不授責，主管仍負責部屬做事的成敗責任，不能以授權為藉口來(lái)逃避
監督責任，因此，沒(méi)有繼續追蹤的授權等於放棄權力。
5. 授權使主管從事A、B、C分析、實(shí)施重點(diǎn)與例外管理，是求取“兩利相權
取其重”的最大差別利益。
6. 授權要充分與明確化。
7. 授權之監督是放在決策過(guò)程上而非成果之上。
8. 授權可由部屬之工作成熟度而減少其監督程度。
有效授權的要領(lǐng)
1. 授權之前要先決定好授權工作的範圍、權限與責任。
2. 授權要物色適當的人，並給予必要的訓練、支持及鼓勵。
3. 授權要協(xié)助部屬克服工作過(guò)程的障礙。
4. 先設計好授權如何進(jìn)行追蹤考核。
5. 授權應公開(kāi)而非私相授受。
6. 儘可能避免反授權，且要培養部屬接受授權的能力與意願。
八、主管如何主持會(huì )議
過(guò)程導向會(huì )以應重視研討、交換與創(chuàng )意得效果，任務(wù)導向會(huì )議則應具備成本意識。
會(huì )議的風(fēng)評一向很差，有人認爲會(huì )議是主管的克星。國人對會(huì )議且有“會(huì )而不議，議而不訣，訣而不行，行而不果”之惡評。管理大師彼德 ? 杜拉克曾說(shuō)：“主管花費在會(huì )議的時(shí)間如果超過(guò)25%以上，便是管理的不良徵兆?！睉烟匾舱f(shuō)：“會(huì )議是主管必須忍受的無(wú)貢獻勞工?！笨梢?jiàn)，會(huì )議的功能有待改進(jìn)。然而，會(huì )議是集思廣益，大家貢獻智慧已既感情交流的場(chǎng)所，藉此交換情報，建立瞭解與共識，故會(huì )議亦有它獨特的地位與效用。
會(huì )議形式多而靈活運用
會(huì )議的類(lèi)型基本上有二，即過(guò)程導向與任務(wù)導向會(huì )議。前者乃為共同研討知識和交換訊息，通常是定期而有規律的舉行，後者乃為因爲突發(fā)事件或某些特殊問(wèn)題而舉行。
* 過(guò)程導向會(huì )議
此類(lèi)會(huì )議的舉行方式有三種：一對一式、幕僚會(huì )議及作業(yè)評估。
1. 一對一式的會(huì )議
一對一式乃是主管與部屬對談，主要在相互教導與交換訊息。在談?wù)撎厥鈫?wèn)題
與情況時(shí)，主管會(huì )教導部屬工作技巧與專(zhuān)業(yè)技能，並建議其處事方式。部屬同時(shí)也要向主管説明工作進(jìn)度、業(yè)務(wù)近況以及潛在的問(wèn)題與危機，以獲得主管的支持與協(xié)助。
一對一會(huì )議可定期舉行，其時(shí)間應在一小時(shí)左右，會(huì )議的議程與形式都應由部
屬準備，雙方且應當場(chǎng)做筆記，探取輪回方式進(jìn)行，每次會(huì )議結束前，並約定下次會(huì )談時(shí)間。至於多久談一次乃看部屬工作或職務(wù)上的成熟度而定。
2. 幕僚會(huì )議
幕僚會(huì )議乃是主管與所有部屬共同討論的會(huì )議，時(shí)間雖未詳加規定，但每月至
少應有一次。開(kāi)會(huì )前應事先準備好議程，以供部屬早日思考與準備，議程中且應安排“自由發(fā)言”的項目。
幕僚會(huì )議旨在集思廣益與交換意見(jiàn)，故主管不應以權威或專(zhuān)家身份在會(huì )議上做
武斷的致詞，以避免破壞“腦力激蕩”氣氛，主管有時(shí)要運用“反語(yǔ)式”的發(fā)問(wèn)，以激發(fā)大家的思考創(chuàng )意，而不尋求特定答案，這樣成果才佳。
3. 作業(yè)評估會(huì )議
作業(yè)評估會(huì )議乃是部門(mén)之間的業(yè)務(wù)交流，有某部門(mén)向其他部門(mén)簡(jiǎn)報該部門(mén)的現
況；其他部門(mén)主管一方面可瞭解公司整體狀況，一方面可評估或詢(xún)問(wèn)其他部門(mén)問(wèn)題。彼此交換意見(jiàn)，增加接觸，也可對其他部門(mén)提供興革意見(jiàn)，或要求配合作法，故亦是增進(jìn)團隊合作不可或缺的途徑。
* 任務(wù)導向會(huì )議
任務(wù)導向會(huì )議常因有重大事故或突發(fā)事件要迅速做決定而召開(kāi)，故有其特定的
目的。這種會(huì )議沒(méi)有固定的主席，端看發(fā)動(dòng)單位是誰(shuí)而定；因此，這種會(huì )議的功能乃看該次會(huì )議召集人的籌劃能力與溝通能力。而成果是否符合預定目標，乃看他的努力而定。開(kāi)會(huì )在正常情況下都有結論，而這些結論不一定開(kāi)完會(huì )才知道。召開(kāi)這種會(huì )一定要做好“打底”的工作，首先要自行規劃：我希望這項會(huì )議達成哪些決議，然後才決定如何召開(kāi)。
任務(wù)導向會(huì )議的成本一般較高，若參加的人越多，貢獻越大，故宜估計這些經(jīng)
費支出，給會(huì )議出席人開(kāi)會(huì )成本意識是必須的。
有效會(huì )議應遵行的準則
* 會(huì )議前
1. 研究是否有不必要開(kāi)會(huì )或取代開(kāi)會(huì )的辦法。
2. 主管限制或減少自己的出席。
3. 減少出席人數，通常人數以七到十二人最佳。
4. 配合大家的時(shí)間，選擇最適當的開(kāi)會(huì )時(shí)間。
5. 選定最適當的開(kāi)會(huì )地點(diǎn)。
6. 會(huì )議目的應公開(kāi)，且要有明確的議程。
7. 估計會(huì )議成果，培養與會(huì )者的成本意識。
8. 限制開(kāi)會(huì )時(shí)間及各議題的時(shí)間。
* 會(huì )議中
1. 準時(shí)開(kāi)會(huì )。
2. 指定專(zhuān)人記時(shí)和記錄。
3. 必要時(shí)不妨考慮“站立開(kāi)會(huì )”，以免長(cháng)篇大論，浪費時(shí)間。
4. 單刀直入，儘早進(jìn)入主題。
5. 防止其他妨礙會(huì )議的進(jìn)行，盡量避免干擾。
6. 務(wù)以達成目的為尚，讓大家有開(kāi)會(huì )目的意識。
7. 將會(huì )議結論及任務(wù)復述一次，以加深大家的瞭解。
8. 準時(shí)結束會(huì )議，以使大家能安排自己其他的時(shí)間。
9. 有時(shí)不妨發(fā)送一份會(huì )議查核表，調查大家對會(huì )議的評價(jià)，應改進(jìn)的方向與做法。
* 會(huì )議後
1. 盡快編妥會(huì )議記錄，且在二十四小時(shí)內印妥分送。
2. 有關(guān)會(huì )議決定應確實(shí)執行，並應有進(jìn)度報告。
3. 定期調查，查詢(xún)任務(wù)是否圓滿(mǎn)達成。
