思維上的穿透力
提要：變革的深度，對企業(yè)認識的系統觀(guān)都來(lái)自于——穿透性的思考，這是一種突破表象的“破冰船”技術(shù)。在很多企業(yè)里，并不缺乏有真知灼見(jiàn)者，但缺乏對系統有穿透性認識的人，更缺乏擁有穿透性思考技術(shù)與系統的團隊。我們可以預言，未來(lái)企業(yè)的決策質(zhì)量和解決問(wèn)題的能力取決于組織智商，而位居組織智商中明珠地位的一定是穿透性思考。
在日常生活中我們用5個(gè)WHY來(lái)獲得一般性的思考深度，即結構性的問(wèn)五個(gè)“為什么？”逐層深挖問(wèn)題的本源，它可使我們追求更深入的問(wèn)題之系統肇因，并進(jìn)而可有更深入的解答。
舉例：
問(wèn)題的層次上
相對應的改善層次
工場(chǎng)有一灘油。
把它清理掉
為什么？
因為機械漏油。
為什么？
因為墊圈劣化了。
為什么？
因為所購的墊圈原料為
買(mǎi)更好的墊圈
次級貨。
為什么？
因為它的價(jià)碼不錯。
為什么？
因為采購人員的績(jì)效是
改變采購政策
依其與正常的節余而定。
問(wèn)五個(gè)“為什么？”并非鐵則，不過(guò)一再追問(wèn)“為什么？”，就可以避免表面想法與直接肇因而深入系統成因。會(huì )造成墊圈漏油的采購政策，無(wú)疑地也會(huì )造成其它問(wèn)題。所以如果能解決問(wèn)題的根源原因，那許多相關(guān)的問(wèn)題就會(huì )迎刃而解。
事實(shí)上，利用類(lèi)似五個(gè)WHY的結構性分析法與適當的問(wèn)題回答可以獲得前所未有的思考深度，愛(ài)因斯坦對傳統物理學(xué)的顛覆以及凱恩斯對古典經(jīng)濟學(xué)的顛覆都來(lái)自于這種穿透性思考，他們利用自己的思維技巧獲得了不朽的成績(jì)，而我們今天可以認為這種思維技巧是后天可以訓練和擁有的，不僅如此，隨著(zhù)思考深度的進(jìn)展，你會(huì )了展出若干種自己的思考模型，從而使自己真正擁有穿透性思考。
但是，現實(shí)是在日常生活中我們獲得思考深度的能力正在減弱：
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生活經(jīng)驗趨于單調和重復；
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職務(wù)視野過(guò)窄，看不到全貌或真相；
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不習慣用圖解、結構去思維，而傾向于用語(yǔ)言、文字思維，表達和理解層次都不深；
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習慣于彼此對話(huà)研究某個(gè)問(wèn)題，傾向于互相啟發(fā)和現場(chǎng)獲得答案，流于一種淺而疏的思考；
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有很多習慣性的界定，概念或者概念不清，定義含糊，無(wú)邊界（限制條件），因此難以用抽象的概念對事實(shí)進(jìn)行驗證和分析。
對復雜問(wèn)題采取的簡(jiǎn)化及核心加以解決，這一行事方法會(huì )培養不適當的簡(jiǎn)化作風(fēng)及只抓核心問(wèn)題，以點(diǎn)帶動(dòng)面的心智模式。系統問(wèn)題和解決一定是存在高杠桿解的，藏的很深的，而且并不是一個(gè)措施或一個(gè)方法，也許是一個(gè)復雜程度較?。ù螅┑牧硪粋€(gè)系統。
為了獲得思維上的穿透力，即我們日常所說(shuō)的一語(yǔ)道破，直達核心問(wèn)題的能力，必須借助科學(xué)方法論和系統知識。思維上的穿透力，即我們日常所說(shuō)的一語(yǔ)道破，直達核心問(wèn)題的能力。
為了獲得思維上的穿透力，必須借助科學(xué)方法論和系統知識。
獲得穿透力第一步：界定！
你面臨的這個(gè)系統歸根結底是用于做什么的、要解決什么問(wèn)題、有什么功能、用途、它的運作機制是什么、它的攝入和輸出是什么，一定要在這個(gè)形而上的高度獲得精確的認知，系統暫可以視作一個(gè)黑箱，但要理解它與更大系統、周邊的關(guān)系及相互作用機制。
比如鬧鐘的功能是在預定的時(shí)間提醒你，它要解決的是你因掌握不了時(shí)間睡過(guò)頭或怕睡過(guò)頭而睡不好等問(wèn)題，它會(huì )在出差等特殊預定時(shí)刻提醒你，而不論它是機械的、還是電子的或石英的、亦不用去管它的運作機制。
又比如制度的功能是對知道它或查閱它的人以行事上的明確性及限制條件，使之在符合制度要求的前提下完成該事項。它要解決零碎的決策問(wèn)題，將有一般性共識的決策分解為技術(shù)性要求。如果設有制度，要么頻繁在層面、過(guò)程、操作三個(gè)層面決策，要么因無(wú)測評無(wú)監督而使無(wú)制度的區域處于無(wú)管理，也就談不上決策了。一般性，可以描述成標準化或通用制度化非常重要，事實(shí)上它是企業(yè)管理智慧的存儲器。遺憾的是制度非常強調限制性條件，所以它只能存在企業(yè)在試錯過(guò)程中的經(jīng)驗和風(fēng)險防范，而不能存儲學(xué)習與制度的結果，或者說(shuō)只對過(guò)去的、先驗的、模式化的智慧有部分存儲功能，也因此我們知道制度比起我們要賦予的職能來(lái)講是不夠的。
獲得穿透力的第二步：測評！
在界定的基礎上，你能否對面臨的系統進(jìn)行測量或者說(shuō)對比評估，解決問(wèn)題的能力、范圍、涉及因素的多寡（變量的多寡）特性。
換言之，你不僅要界定一個(gè)系統究竟輸出什么，而且還盡量將其輸入、輸出做出一個(gè)測評，如果某個(gè)系統有治療癌癥的功能，那么它能治到什么程度、能治哪些癌癥、其效果受制于哪些因素、其權重為多少、其變量的相互關(guān)系如何等答案。這時(shí)你仍然不要急于界入系統，至于它是怎么治癌癥的，你先不要急于去了解，你必須像外科手術(shù)一樣，把病灶群盡量準確的從大系統中分離出來(lái)，要通過(guò)很多的層面去剖析，才能相對準確的做分離，這個(gè)方法，我們稱(chēng)其為建模。
獲得穿透力的第三步：了解系統的運作機制！
尤其要充分了解輸入決定輸出的特性。同時(shí)也必須找出系統的流程，在系統的流程中有前端決定后端的特性，第一步驟的運作功能是第二步驟的上限。由此可知系統中瓶頸會(huì )沿流程順序移動(dòng)，這是一個(gè)非常有趣的形象，但很多人并不了解，當產(chǎn)能的瓶頸被突破以后，下一個(gè)瓶頸是什么？事實(shí)上在不同的盈利模式中，下一個(gè)瓶頸是什么，會(huì )有不同。但在同一個(gè)系統中，下個(gè)瓶頸的出現是可以被預測和管理的。另外還有一種論點(diǎn)：可以由造山運動(dòng)（某個(gè)優(yōu)勢的強化，比如獲得核心能力，比如塑造強勢品牌）以點(diǎn)帶面的來(lái)改變系統機能，這當然是可以的，會(huì )很不經(jīng)濟，不如重新改造補充來(lái)的快而經(jīng)濟，而且不易造成下一個(gè)復雜。
獲得穿透力的第四步：將運作機制量性化！
牛皮紙法就是好的方法之一。不僅量性化，而且圖示化
獲得穿透力的第五步：最重要的是找出系統的基模來(lái)！
首先要幫系統決策者畫(huà)出最初他的思維圖。
其次要分析：他為什么那樣思考？
最后要問(wèn)：這里面有系統錯誤嗎？系統有幾種特性呢？
獲得穿透力的第六步：挑戰現狀！
這個(gè)問(wèn)題還能深化嗎？
獲得穿透力的第七步：追本溯源！
這個(gè)發(fā)現能解釋當初的問(wèn)題嗎？為什么深化的過(guò)于抽象了？深化過(guò)于抽象一定源于概念不清，而非深化程度問(wèn)題，需折返重來(lái)。
獲得穿透力的第八步：求證！
這個(gè)發(fā)現能被證驗和感知嗎？
當我們組織里的核心人員開(kāi)始習慣于挖掘問(wèn)題背后更深的原因時(shí)，我們的組織很快獲得了一種系統思考的力量，這種力量也許不能直接讓你盈利，但它一定會(huì )用全新的視角來(lái)觀(guān)察和分析你的企業(yè)，進(jìn)而使之能找出系統的結構性沖突或敏感點(diǎn)，這時(shí)你獲得的變革不再是生硬的，甚至與組織的沖突并不大——盡管它是一場(chǎng)系統的變革，因為穿透性的思考，使組織里的每個(gè)人都開(kāi)始關(guān)心做正確的事而非把事做正確。這是未來(lái)幾十年中最具力量的一種學(xué)習，這種群體的洞察力培養，也許是未來(lái)致勝的唯一武器。
