韋爾奇法則
1.追求飛躍，即使有違公司文化。當韋爾奇在收購了美國無(wú)線(xiàn)電公司后，就改寫(xiě)了通用電氣的成長(cháng)規則。
2.跳出舊的思維模式。收購美國無(wú)線(xiàn)電公司和霍尼韋爾都是大膽的行動(dòng)，但一個(gè)成功了，另一個(gè)則沒(méi)有。
3.不放過(guò)小機會(huì )。大膽的大動(dòng)作只是持續的、系統的合并與收購戰略的一部分。
4.使每一個(gè)員工了解，尋找新點(diǎn)子是他們的優(yōu)先事項。在當今的競爭環(huán)境中，沒(méi)有一家企業(yè)能夠負擔“局外人”。
5.定期舉行點(diǎn)子分享會(huì )議。定期把不同部門(mén)的經(jīng)理召集在一起，并確保他們的點(diǎn)子都得到了實(shí)施。
6.獎勵分享點(diǎn)子的員工。找出一種方式，用來(lái)獎勵那些分享點(diǎn)子并在各個(gè)層次上有效地實(shí)施它們的經(jīng)理和員工。
7.重視公司內部的思想交流。你的公司有沒(méi)有這樣一個(gè)途徑，可以保證來(lái)自公司各個(gè)角落的點(diǎn)子在各個(gè)層次上自由交換?
8.發(fā)覺(jué)并實(shí)施最佳創(chuàng )意，無(wú)論它們來(lái)自哪里。韋爾奇打破了好的思想只能在內部產(chǎn)生的舊觀(guān)點(diǎn)。
9.確保偉大的創(chuàng )意得到實(shí)施。不付諸實(shí)施的創(chuàng )意將毫無(wú)意義。
10 . 通過(guò)收購完成企業(yè)的飛躍
杰克•韋爾奇語(yǔ)錄 收購霍尼韋爾是繼并購美國無(wú)線(xiàn)電公司以來(lái)，通用電氣最令人興奮的一筆交易，也許還將是公司歷史上最成功的交易，這是個(gè)好兆頭……兩家真正的高科技企業(yè)強強聯(lián)手，將會(huì )取得更好的贏(yíng)利，實(shí)現更遠的目標。
這是一個(gè)令人吃驚的并購之舉。
這是一個(gè)把兩家一流企業(yè)合并為超級巨星的戰略。
這次大膽的并購行動(dòng)讓其他人呆若木雞，毫無(wú)招架之力。
驚人、大膽、震驚——這些都是這場(chǎng)大飛躍的特征。
質(zhì)的飛躍是韋爾奇在通用電氣歷史上兩次最大的并購行動(dòng)中——1985年并購美國無(wú)線(xiàn)電公司和2000年收購霍尼韋爾(honeywell)——所要尋求的目標。盡管通用電氣在收購霍尼韋爾的最后一輪競標中失敗了，但還是給企業(yè)界上了生動(dòng)的一課。
在這兩起并購案中，韋爾奇的目標決不僅僅是讓公司變得更大，他的目標是讓通用電氣獲得最大、最迅速的擴張，并因此帶來(lái)利潤的增加。并購那些可以促進(jìn)通用電氣收入增長(cháng)的業(yè)務(wù)是韋爾奇文化的新特點(diǎn)。
第一次飛躍 80年代中期，韋爾奇開(kāi)始把渴望的目光投向了美國無(wú)線(xiàn)電公司。
與通用電氣一樣，美國無(wú)線(xiàn)電公司也是美國最著(zhù)名的企業(yè)之一。這家公司在國防電子、民用電子和衛星設備等方面都有所涉及，但在美國無(wú)線(xiàn)電公司的王冠上，最耀眼的寶石是成立于1926年的美國全國廣播公司(nbc)。
在韋爾奇采取行動(dòng)之前，美國三大電視網(wǎng)似乎是遙不可及的。大多數人都認為，它們的領(lǐng)導者不可能把這樣高贏(yíng)利的“搖錢(qián)樹(shù)”拱手相讓。
但韋爾奇可不這么想。1984年，韋爾奇開(kāi)始考慮通用電氣與美國無(wú)線(xiàn)電公司合并的計劃。通用電氣在1984年的銷(xiāo)售額是279億美元，而美國無(wú)線(xiàn)電公司僅有100億美元。如果兩者合并，它們將形成一個(gè)在《財富》500強中排名第7的超級企業(yè)。
韋爾奇相信，與美國無(wú)線(xiàn)電公司的合并將促進(jìn)通用電氣在服務(wù)和科技領(lǐng)域的擴張，減少對增長(cháng)緩慢的制造業(yè)的依賴(lài)。
1985年12月，韋爾奇正式宣布并購美國無(wú)線(xiàn)電公司，這是韋爾奇最為大膽的行動(dòng)。通用電氣和美國無(wú)線(xiàn)電公司達成協(xié)議，通用電氣將以62．8億美元，也就是以每股66．5美元的價(jià)格收購美國無(wú)線(xiàn)電公司?？紤]到華爾街的股票分析師為美國無(wú)線(xiàn)電公司開(kāi)出的價(jià)格是每股90美元，通用電氣顯然是賺了。
“此舉將造就一個(gè)非凡的企業(yè)。”韋爾奇高興地說(shuō)，“我們將擁有技術(shù)力量、財產(chǎn)資源和全球市場(chǎng)，我們將有能力同任何人在任何地方、任何我們進(jìn)入的市場(chǎng)……進(jìn)行競爭。”
韋爾奇特別欣賞從全國廣播公司娛樂(lè )部門(mén)的管理層身上看到的激情。“他們是我們的同類(lèi)，他們知道如何成為第一名。”而韋爾奇大膽進(jìn)取的結果就是，通用電氣成為了一家全新的企業(yè)。
第二次飛躍 在2000年秋天打算退休之際，韋爾奇遇到了另一次飛躍的機會(huì )。韋爾奇的新獵物一一霍尼韋爾國際公司，是一家涉足航空系統、電力和運輸產(chǎn)品、專(zhuān)業(yè)化工、家庭安全系統和樓宇監控系統的生產(chǎn)商。
霍尼韋爾看起來(lái)和通用電氣非常相似。這兩家公司都生產(chǎn)發(fā)電設備、塑料和化工產(chǎn)品；通用電氣的飛機引擎在商用飛機引擎領(lǐng)域無(wú)人可比，而霍尼韋爾在電子設備和商用噴氣機引擎方面實(shí)力雄厚。
如果收購成功，該交易將使通用電氣的年收入在1，120億美元的基礎上再增加240億美元；通用電氣的利潤也將在每年110億美元的基礎上再增加25億美元。
2000年10月23日，通用電氣和霍尼韋爾宣布，通用電氣將以484億美元收購霍尼韋爾的股票，并承擔后者的債務(wù)。通用電氣還將接受霍尼韋爾的12萬(wàn)員工，從而使自己的員工總數達到46萬(wàn)人。韋爾奇直截了當地說(shuō)：“我希望那些曾經(jīng)把我叫做‘中子彈杰克’的人能向我道歉，我們現在的員工比我上任時(shí)要多。”
但當有人質(zhì)問(wèn)通用電氣為什么要買(mǎi)進(jìn)這樣一家所謂的“舊經(jīng)濟企業(yè)”時(shí)，韋爾奇感到非常不快。
我的回答是：你們究竟認為霍尼韋爾是一家什么樣的企業(yè)?
……我們合并了兩家真正的高科技企業(yè)，都有著(zhù)強大的贏(yíng)利能力，都有著(zhù)成熟的業(yè)務(wù)，并且運用電子商務(wù)工具。你們最好先搞清楚再說(shuō)。
韋爾奇認為，收購霍尼韋爾意義重大，因為這兩家企業(yè)有90％的業(yè)務(wù)是重疊的。
韋爾奇有理由關(guān)心反托拉斯行動(dòng)，因為這兩個(gè)巨型公司的合并肯定會(huì )招致政府的嚴格審查。開(kāi)頭事情進(jìn)行得很順利，2001年5月，美國司法部批準了該項交易。但是2個(gè)月后，歐盟向韋爾奇提出了一項他不可能同意的要求。韋爾奇在給霍尼韋爾的ceo邁克爾•邦西格諾(micheat r．bonsignore)的信中寫(xiě)道：“歐盟的要求簡(jiǎn)直就是摘除這筆交易的策略基礎之核心。”
這筆交易最終沒(méi)有成功。
“隱性”飛躍 當同霍尼韋爾的談判還在進(jìn)行時(shí)，韋爾奇宣布他打算推遲退休的日期，以便能夠確保合并的順利進(jìn)行。有人批評他之所以策劃了這個(gè)合并計劃，目的是為了繼續在通用電氣待下去。韋爾奇對此的回和衛星設備等方面都有所涉及，但在美國無(wú)線(xiàn)電公司的王冠上，最耀眼的寶石是成立于1926年的美國全國廣播公司(nbc)。
在韋爾奇采取行動(dòng)之前，美國三大電視網(wǎng)似乎是遙不可及的。大多數人都認為，它們的領(lǐng)導者不可能把這樣高贏(yíng)利的“搖錢(qián)樹(shù)”拱手相讓。
但韋爾奇可不這么想。1984年，韋爾奇開(kāi)始考慮通用電氣與美國無(wú)線(xiàn)電公司合并的計劃。通用電氣在1984年的銷(xiāo)售額是279億美元，而美國無(wú)線(xiàn)電公司僅有100億美元。如果兩者合并，它們將形成一個(gè)在《財富》500強中排名第7的超級企業(yè)。
韋爾奇相信，與美國無(wú)線(xiàn)電公司的合并將促進(jìn)通用電氣在服務(wù)和科技領(lǐng)域的擴張，減少對增長(cháng)緩慢的制造業(yè)的依賴(lài)。
1985年12月，韋爾奇正式宣布并購美國無(wú)線(xiàn)電公司，這是韋爾奇最為大膽的行動(dòng)。通用電氣和美國無(wú)線(xiàn)電公司達成協(xié)議，通用電氣將以62．8億美元，也就是以每股66．5美元的價(jià)格收購美國無(wú)線(xiàn)電公司?？紤]到華爾街的股票分析師為美國無(wú)線(xiàn)電公司開(kāi)出的價(jià)格是每股90美元，通用電氣顯然是賺了。
“此舉將造就一個(gè)非凡的企業(yè)。”韋爾奇高興地說(shuō)，“我們將擁有技術(shù)力量、財產(chǎn)資源和全球市場(chǎng)，我們將有能力同任何人在任何地方、任何我們進(jìn)入的市場(chǎng)……進(jìn)行競爭。”
韋爾奇特別欣賞從全國廣播公司娛樂(lè )部門(mén)的管理層身上看到的激情。“他們是我們的同類(lèi)，他們知道如何成為第一名。”而韋爾奇大膽進(jìn)取的結果就是，通用電氣成為了一家全新的企業(yè)。
當同霍尼韋爾的談判還在進(jìn)行時(shí)，韋爾奇宣布他打算推遲退休的日期，以便能夠確保合并的順利進(jìn)行。有人批評他之所以策劃了這個(gè)合并計劃，目的是為了繼續在通用電氣待下去。韋爾奇對此的回擊是：
這不是一個(gè)不肯讓位的老傻瓜的故事……不要這樣來(lái)演繹故事，這樣的故事毫無(wú)價(jià)值。為什么不寫(xiě)寫(xiě)我在對美國無(wú)線(xiàn)電公司和其他數千件收購交易中的經(jīng)驗呢?
韋爾奇在這里指的是通用電氣的“隱性飛躍”——通過(guò)在20多年里對許多公司的收購，有力地推進(jìn)了通用電氣的擴張和收入的增長(cháng)。
在韋爾奇的領(lǐng)導下，通用電氣一直在尋找那些能夠迅速融入通用電氣，并能立即帶來(lái)收入增長(cháng)的小公司。例如在1999年，通用電氣完成了125樁并購案。韋爾奇以每股55美元，總金額達480億美元收購霍尼韋爾的案子，只占通用電氣全部收購行動(dòng)所用金額的一半。
大舉并購的結果如何呢?2000年，通用電氣的企業(yè)遍布全球一百多個(gè)國家，年收入為1．300億美元。
領(lǐng)導秘訣11學(xué)習文化i：利用無(wú)邊界壁壘理念和授權來(lái)培養學(xué)習的公司文化杰克•韋爾奇語(yǔ)錄
今天企業(yè)運營(yíng)的假設是，在某個(gè)地方，總有某個(gè)人會(huì )有更好的點(diǎn)子。
在杰克-韋爾奇掌管通用電氣之前，許多分析家都認為通用電氣太龐大、太復雜、太異類(lèi)，因而難以管理。一些人甚至認為通用電氣是一群烏合之眾的聯(lián)合體、一堆資產(chǎn)的聯(lián)合，缺少凝聚力和統一的理念。
韋爾奇不能同意這一點(diǎn)。
他相信，只要能建立一種“學(xué)習文化”，通用電氣的多樣性和復雜程度將會(huì )成為一筆寶貴的財富。在這個(gè)學(xué)習文化的氛圍當中，通用電氣的員工可以發(fā)掘新點(diǎn)子——無(wú)論是從公司內部還是外部——并主動(dòng)將其付諸實(shí)施。
韋爾奇認為，規模龐大且多樣化的企業(yè)有著(zhù)自相矛盾的需求。它們既需要有力的集中也需要高度的多樣性。這兩者相結合的結果就是，公司的整體效率將超過(guò)各個(gè)部門(mén)效率之合。韋爾奇稱(chēng)之為“整合化的多樣性”(integrated diversity)，這正是他的目標。
公開(kāi)是必要的 韋爾奇說(shuō)，善于學(xué)習的組織擁有一項優(yōu)勢：學(xué)習會(huì )轉化為行動(dòng)，而行動(dòng)會(huì )促進(jìn)生產(chǎn)力。
學(xué)習文化的理念其實(shí)很簡(jiǎn)單：通用電氣多種多樣的業(yè)務(wù)會(huì )分享來(lái)自于公司每個(gè)角落的聰明才智。知識的分享將提供競爭優(yōu)勢，而競爭優(yōu)勢就意味著(zhù)更高的收入增長(cháng)率。
韋爾奇注意到，只有當通用電氣業(yè)務(wù)的組成能夠自己做主時(shí)，“整合化的多樣性”才能發(fā)揮作用。這就是為什么他要在80年代組建強大而獨立的業(yè)務(wù)部門(mén)的原因。強大帶來(lái)自信，自信帶來(lái)公開(kāi)。
韋爾奇說(shuō)，公開(kāi)是必要的。
企業(yè)的學(xué)習文化有助于提高效率
如何建立起學(xué)習文化呢?90年代初的“群策群力”計劃創(chuàng )造了必要的條件。“群策群力”的核心概念是，在大多數情況下，員工都知道什么是最好的。韋爾奇強調說(shuō)：
今天企業(yè)運營(yíng)的假設是，在某個(gè)地方，總有某個(gè)人會(huì )有更好的點(diǎn)子，管理者要做的就是發(fā)現誰(shuí)有更好的點(diǎn)子，然后學(xué)習它，并盡快付諸實(shí)踐。
某個(gè)點(diǎn)子的質(zhì)量絕不取決于它來(lái)自公司的什么地方……它可能來(lái)自任何地方。因此我們要在全世界尋找好的點(diǎn)子，我們要把自己的想法拿出來(lái)交換其他人的想法。我們必須不斷地提高標準，并通過(guò)與別人的交流來(lái)做到這點(diǎn)。
韋爾奇喜歡告訴別人，通用電氣的核心競爭力來(lái)自于在全公司范圍內的知識共享，即他所說(shuō)的“無(wú)邊界壁壘組織”。他希望通用電氣把自己看做實(shí)驗室，分享點(diǎn)子、財務(wù)資源和管理人員。他還鼓勵不僅要在通用電氣內部自由地交流點(diǎn)子，在通用與其他公司之間也要這么做。
2000年4月，韋爾奇在對股東發(fā)表演講時(shí)，再次強調了他建立學(xué)習文化的決心。他表示，一家企業(yè)最終的、可維持的競爭優(yōu)勢是它的學(xué)習能力，以及學(xué)以致用的能力，而且動(dòng)作要快：
這一信念促使我們減少管理層次，建立一個(gè)無(wú)邊界壁壘的企業(yè)。在不停尋找出色點(diǎn)子的同時(shí)無(wú)私地分享我們的點(diǎn)子，這已經(jīng)成為自然而然的做法。我們要把對“外來(lái)點(diǎn)子”(nih，not invented here)的鄙視從系統中清除，從而建立一個(gè)對信息永不滿(mǎn)足的企業(yè)。
在互聯(lián)網(wǎng)出現以前，要做到這些很困難。今天，有了互聯(lián)網(wǎng)的幫助，任何人都可以隨時(shí)隨地獲取信息。那些不去尋找最好的點(diǎn)子、不歡迎來(lái)自別處的點(diǎn)子的企業(yè)，將會(huì )被遠遠地甩在后面，連生存都將成問(wèn)題。
結果如何呢?韋爾奇認為通用電氣的學(xué)習文化在很多方面提高了公司的表現：一一個(gè)世紀以來(lái)都不曾超過(guò)10％的營(yíng)業(yè)毛利率在1999年提高到了17．3％。
■庫存周轉率在一個(gè)世紀以來(lái)一直維持在每年3至4次，但在1999年達到了8次。
■公司在80年代的年收入只有個(gè)位數的增長(cháng)，但在90年代的大部分時(shí)間內增長(cháng)率都超過(guò)了10％。
領(lǐng)導秘訣12:學(xué)習文化ii：鼓勵員工提出好點(diǎn)子，無(wú)論它們來(lái)自哪里 杰克•韋爾奇語(yǔ)錄 我們把企業(yè)看做是可進(jìn)行一系列試驗的實(shí)驗室，讓點(diǎn)子、財務(wù)資源和管理人員共享。
不斷學(xué)習是杰克•韋爾奇管理哲學(xué)的支柱之一。
不要狂妄自大，他強調說(shuō)，不要以為你什么都知道，其實(shí)你總能從其他人那里學(xué)到東西。其他人可能是同事，也可能是你的競爭對手。
特別是要向你的競爭對手學(xué)習!
四處搜索好點(diǎn)子
韋爾奇鼓勵他的經(jīng)理們去仔細搜索優(yōu)秀的點(diǎn)子并據為己有，這就是“合理的剽竊”(legitimate plagiarism)。他曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，借鑒的是最好的。
有些人可能會(huì )奇怪，為什么作為美國最強大企業(yè)之一的通用電氣仍然需要尋找好的點(diǎn)子。不是應該通用電氣教導其他企業(yè)如何做生意嗎?
絕對不是這樣的，韋爾奇說(shuō)道。每個(gè)組織都要進(jìn)行學(xué)習，通用電氣也不例外。
韋爾奇的觀(guān)點(diǎn)是：學(xué)習文化的核心是：學(xué)習并迅速地把學(xué)到的東西付諸實(shí)踐的能力，才是企業(yè)最大的競爭優(yōu)勢。
榮譽(yù)獎?wù)聦f爾奇而言，攫取好點(diǎn)子并付諸實(shí)踐是值得表?yè)P的。
這種機會(huì )主義應該是從內部做起。韋爾奇指出，通用電氣的各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)之間分享許多東西，例如技術(shù)、設計、人員的薪資和評估系統、生產(chǎn)流程，以．及有關(guān)客戶(hù)和國家的知識。燃氣渦輪業(yè)務(wù)與飛機引擎業(yè)務(wù)分享制造技術(shù)；發(fā)動(dòng)機和運輸部門(mén)一起研發(fā)新型的機車(chē)推進(jìn)系統。
但是學(xué)習絕不局限于通用電氣內部。例如，通用電氣采納并改良了克萊斯勒和佳能公司產(chǎn)品上市的技巧；從通用汽車(chē)和豐田公司學(xué)到了高效的采購技巧；從摩托羅拉和福特公司學(xué)到了品質(zhì)改進(jìn)體系。
請注意，嚴格地說(shuō)，通用電氣并不是“第一個(gè)”想到這些點(diǎn)子的。通用電氣并沒(méi)有發(fā)明6西格瑪質(zhì)量控制系統(是摩托羅拉發(fā)明的)，它甚至也不是第二個(gè)采納這一系統的大公司【聯(lián)合信號公司(aiiied signal)運用得更早】，但是在仔細觀(guān)察了6西格瑪在其他公司的表現之后，通用電氣引進(jìn)了它，作為自己的管理體系的一部分。
像通用電氣這樣的大公司能夠獲得大量的點(diǎn)子，但是把這種接觸渠道轉化為競爭優(yōu)勢只有一個(gè)方法，就是發(fā)揚韋爾奇所說(shuō)的對好點(diǎn)子的“發(fā)自?xún)刃牡?、永不知足的渴?#8221;，一種想要分享它們的沖動(dòng)，以及運用它們的要求。
這是我們成功的三大因素，無(wú)論是在電氣、照明、塑料或是其他業(yè)務(wù)上：組建優(yōu)秀的團隊、跨業(yè)務(wù)分享點(diǎn)子、提供把點(diǎn)子付諸實(shí)踐所需要的資源。就是這樣。
讓點(diǎn)子運動(dòng)起來(lái)是學(xué)習文化的關(guān)鍵之一
韋爾奇喜歡說(shuō)，讓點(diǎn)子運動(dòng)起來(lái)其實(shí)很簡(jiǎn)單，只要你擁有一個(gè)學(xué)習文化。
韋爾奇喜歡舉的一個(gè)有關(guān)學(xué)習文化的例子來(lái)自于通用電氣的醫療設備部門(mén)，該部門(mén)設計了可以遙控操作的ct掃描儀。這種掃描儀讓使用者可以在線(xiàn)檢查并修補可能出現的故障，甚至在客戶(hù)發(fā)現問(wèn)題之前，就能解決這些已經(jīng)存在的問(wèn)題。
醫療設備部門(mén)將這一技術(shù)與通用電氣的其他部門(mén)分享，如噴氣發(fā)動(dòng)機、機車(chē)、馬達和工業(yè)系統部門(mén)、電力系統部門(mén)。通過(guò)這種新技術(shù)，這些部門(mén)也可以監測噴氣發(fā)動(dòng)機、機車(chē)、造紙廠(chǎng)和發(fā)電廠(chǎng)的運行情況。
曾經(jīng)有人問(wèn)過(guò)韋爾奇，點(diǎn)子是如何在通用電氣內部交流的。韋爾奇說(shuō)，公司在每個(gè)季度都會(huì )召開(kāi)一個(gè)為期2天、有30名左右的經(jīng)理參加的會(huì )議。他們輪流發(fā)言，提出新觀(guān)點(diǎn)：
48小時(shí)之后，當我們離開(kāi)時(shí)，我們也許不是世界上最聰明的人，但是在此刻我們卻是知識最豐富的人，因為我們剛剛經(jīng)歷了所有相關(guān)課題的討論……
大多數企業(yè)不會(huì )在會(huì )議中搜尋好點(diǎn)子。為什么呢?因為他們會(huì )議中的每個(gè)人都來(lái)自同樣的部門(mén)。他們談?wù)摰臒o(wú)外乎是垂直業(yè)務(wù)，而我們談?wù)摰氖腔パa方案，談?wù)摰氖侵袊?，是普遍性的?jīng)驗。
建立學(xué)習文化給通用電氣的管理者們帶來(lái)了壓力，他們知道在公司僅僅“有”一個(gè)好點(diǎn)子并不能獲得獎賞，只有有效地分享才能獲得獎賞。
總結:
領(lǐng)導秘訣 1 利用變革的力量
領(lǐng)導秘訣 2 面對現實(shí)！
領(lǐng)導秘訣 3 管理越少越好
領(lǐng)導秘訣 4 確定愿景，放手讓員工們自己去完成任務(wù)
領(lǐng)導秘訣 5 不必強求集中統一的公司戰略，我們必須要做的僅僅是設定幾個(gè)簡(jiǎn)單而明確的一般性目標并把它們當做企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略
領(lǐng)導秘訣 6 公司，要培養那些能夠分享公司價(jià)值觀(guān)的員工；員工，要對公司有所貢獻，并分享公司的價(jià)值觀(guān)
領(lǐng)導秘訣7 仔細為公司把脈，然后決定哪些應該進(jìn)一步鞏固，哪些需要大力培育，而哪些則應該徹底拋棄
領(lǐng)導秘訣 8 努力成為業(yè)界第一或第二，同時(shí)不斷更新對市場(chǎng)的看法
領(lǐng)導秘訣 9 及時(shí)裁員，精簡(jiǎn)機構！
領(lǐng)導秘訣 10 采取并購戰略，實(shí)現質(zhì)的飛越
領(lǐng)導秘訣 11 營(yíng)造相互學(xué)習的企業(yè)文化 i：采取打破邊界和壁壘的戰略以及充分授權的戰略，培養互相學(xué)習的公司文化
領(lǐng)導秘訣 12 營(yíng)造相互學(xué)習的企業(yè)文化 ii：把最優(yōu)秀的思想引入公司，而不必考慮它們來(lái)自何方
領(lǐng)導秘訣 13 21世紀，商界的最大贏(yíng)家必定是那些全球化經(jīng)營(yíng)的公司
領(lǐng)導秘訣 14 管理的扁平化：去除多余的脂肪
領(lǐng)導秘訣 15 管理的扁平化：提高生產(chǎn)力的“s”戰略—速度、簡(jiǎn)單化以及自信！
領(lǐng)導秘訣 16 像小公司那樣行事
領(lǐng)導秘訣 17 清除有礙于人們有效工作的邊界和壁壘
領(lǐng)導秘訣 18 解放員工的生產(chǎn)力
領(lǐng)導秘訣 19 傾聽(tīng)具體做事的員工的意見(jiàn)
領(lǐng)導秘訣 20 走到員工的面前，解答他們所有的問(wèn)題
領(lǐng)導秘訣 21 不斷地追求卓越的目標
領(lǐng)導秘訣 22 把質(zhì)量放在首位
領(lǐng)導秘訣 23 讓質(zhì)量成為每位員工工作的一個(gè)必不可少的部分
領(lǐng)導秘訣 24 確保每位員工都了解6s質(zhì)量控制體系的機理
領(lǐng)導秘訣 25 讓客戶(hù)感受到產(chǎn)品的優(yōu)良品質(zhì)
領(lǐng)導秘訣 26 大力發(fā)展服務(wù)業(yè)—它將是未來(lái)的市場(chǎng)主旋律
領(lǐng)導秘訣 27 把你的公司“電子化”
領(lǐng)導秘訣 28 做好現有業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò )化的準備—不要誤以為只有新的業(yè)務(wù)模式才能夠解決問(wèn)題
領(lǐng)導秘訣 29 利用電子商務(wù)，終結官僚主義
[本日志由 左岸讀書(shū) 于 2007-06-21 05:33 PM 編輯]
文章來(lái)自: 本站原創(chuàng )引用通告: 查看所有引用 |
我要引用此文章Tags: 人物人物 管理管理 相關(guān)日誌:
