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3、例行事務(wù)與例外事宜任何事都有例外，管理只能管好例行事務(wù)，領(lǐng)導卻還要照顧例外事宜?；鶎訜o(wú)法對例外之事負責，管理者也可以不負責，只有領(lǐng)導一定要承擔例外的責任，這是中國企業(yè)的領(lǐng)導必須要面對的。◎ 個(gè)案研討3中國人喜歡凡事看著(zhù)辦，如何是好？“看著(zhù)辦”是中國人進(jìn)行管理的一種辦法，這種說(shuō)法一般會(huì )讓西方人莫名其妙，甚至讓中國人自己也深感壓力，因為“看著(zhù)辦”可能隱含的內容實(shí)在太多。比如“看著(zhù)辦”可以是“我尊重你，我相信你，你有能力解決，你就按照你的方法去辦好了”；也能是“這件事情你不要問(wèn)我，我也不知道，你自己看著(zhù)辦，但是你要向我負責，你辦不好，我也看著(zhù)辦”；還可以表示“這個(gè)根本無(wú)所謂，你看著(zhù)辦吧”；又可以理解為“我們兩個(gè)在同一條船上，你要替我們雙方著(zhù)想，我們彼此都安全，對公司有好處，這種情況之下你才可以看著(zhù)辦”。簡(jiǎn)而言之，對于“看著(zhù)辦”可能會(huì )有太多的解釋?zhuān)瑢?shí)際上，從某種意義上說(shuō)，“看著(zhù)辦”是最現代化的管理方式?！翱粗?zhù)辦”能讓接受任務(wù)的人為了解決問(wèn)題不斷設想各種情況，尋找出各種可代替性的方案。這正驗證了每個(gè)問(wèn)題都不是只有一種解決方法的客觀(guān)理論。但是有一點(diǎn)要注意——最終只能采用一種方案。所以，在確定方案之前，必須對各個(gè)方案進(jìn)行評估，明確各自的優(yōu)缺點(diǎn)，找出各種方案實(shí)施后分別可能出現的新問(wèn)題以及補救辦法，這就是所謂的“看著(zhù)辦”。中國明智的領(lǐng)導一般都很會(huì )使用這種管理方式，他不會(huì )輕易對一個(gè)問(wèn)題做出決定，而是讓下屬“看著(zhù)辦”，讓下屬逐漸明白，真正好的解決方法往往是沒(méi)有想到的那一個(gè)，從而督促下屬為尋找好的解決方案不斷開(kāi)拓思路。這是中西方企業(yè)領(lǐng)導在管理上的一個(gè)很大的不同之處。在中國，領(lǐng)導比較柔性，制度比較剛性。俗話(huà)說(shuō)“以柔克剛”，這點(diǎn)很值得充分認識和正確引導。一個(gè)人如果總是個(gè)性剛毅，會(huì )讓別人難以忍受；反之，一個(gè)個(gè)性總是柔和的人，恐怕自己也會(huì )很難忍受。過(guò)于剛毅的人容易折斷，過(guò)于柔和的人容易被人欺負。所以，只有在剛柔之間把握分寸，才能讓自己無(wú)往而不勝。比如，領(lǐng)導是柔性的，但是有時(shí)候卻要顯示剛性；管理是剛性的，但是實(shí)施起來(lái)卻要很柔和。之所以要這樣，是因為管理是制度化的，很死板，所以執行的時(shí)候就應比較溫柔；而領(lǐng)導本身就體現柔和的特質(zhì)，所以，當下決定時(shí)，就要果斷而堅決。這其實(shí)就是一種領(lǐng)導的藝術(shù)。中國人的管理標準很簡(jiǎn)單，那就是“合理就好”。這與西方人講究的“合法就好”是不同的，西方人以法為中心，重視管理；而中國人則是以理為中心，講究領(lǐng)導。對中國人來(lái)說(shuō)，合理比合法更重要，中國人接受的是合理的法，而不是不合理的法。由此可見(jiàn)，在中國，管理是有彈性的，而領(lǐng)導的彈性就更大了，他們要時(shí)時(shí)考慮到例外事宜。這種操作不是不守法，而是要衡量特別的狀況，進(jìn)行合理的處置。只有這樣，才能明確“此時(shí)此地，我應該用作業(yè)的方式來(lái)處理，還是用管理的方式來(lái)解決，還是發(fā)揮一下領(lǐng)導的藝術(shù)”。領(lǐng)導與管理別混為一談作者： 編譯自：techrepublic.com.com編者按：不論你現在是一名管理者還是領(lǐng)導人，如果你還不能完全擔負起另一種角色的話(huà)，那么總需要找到可以稱(chēng)職的人來(lái)共同推進(jìn)組織目標。在許多人職業(yè)生涯的早期，都可能曾經(jīng)認為領(lǐng)導力就是一個(gè)組織當中最高層人士才需要關(guān)心的事情，而管理則是組織結構中所有中層人員該完成的任務(wù)。不過(guò)，雖然這種職位觀(guān)在很多的組織當中適用，但它卻并不意味著(zhù)一定應該是這樣。管理和領(lǐng)導都是任何成功企業(yè)所必須的要素，無(wú)論它們的企業(yè)規模如何。別被你的職位束縛“在其位謀其政”經(jīng)常被認為是理所當然的，就行政秩序而言這的確合理。不過(guò)“職位”（title）也造成了一個(gè)問(wèn)題，就是讓大家有意無(wú)意地誤會(huì )了“領(lǐng)導力”（leadership）的存在范圍。領(lǐng)導力是個(gè)人能力，管理能力也是一樣。只不過(guò)一提到“領(lǐng)導”，可能所有人都會(huì )直接想到頂頭上司——這種印象的捆綁并不利于個(gè)人領(lǐng)導力的培養：職位是固定的，但角色是靈活的。你現在擔任了組織的哪種角色？是專(zhuān)注于日常管理維護，還是策劃組織未來(lái)？不論哪種，如果你對這兩種角色幾乎各擔一半，那都是比較糟糕的局面——將領(lǐng)導和管理角色混為一談并不實(shí)際（在后文當中會(huì )說(shuō)明二者角色職能經(jīng)常有所沖突），所以在這種情況下，最好將自己定位清晰之后，再選出另一方的合適人選。領(lǐng)導人和管理者角色的差別任何組織當中都存在領(lǐng)導者，領(lǐng)導者的角色也可能并非由任命的管理人來(lái)承擔。領(lǐng)導者的角色是確立方向，一位領(lǐng)導人是企業(yè)當中最先展望未來(lái)，最先傳播藍圖的人。領(lǐng)導人就是去找到地平線(xiàn)上的某點(diǎn)，并且說(shuō)：我們應該大張旗鼓，堅定不移地去往那里。管理行為，則主要專(zhuān)注于讓航船挺立不倒，并朝目標筆直而去。管理的目的不是確立目標，而是作為舵手，讓組織朝著(zhù)既定的“地平線(xiàn)上的某點(diǎn)”前進(jìn)。大型組織已經(jīng)意識到，組織成員們在領(lǐng)導和管理這兩者中做好一點(diǎn)就會(huì )有顯而易見(jiàn)的回報，同時(shí)具備領(lǐng)導力和管理能力并在兩方面都出色的人非常難見(jiàn)到。這也是為什么大部分的組織要同時(shí)設立首席執行官和首席運營(yíng)官的緣故了。首席執行官是組織當中的領(lǐng)導者，他負責確立行進(jìn)的方向。首席運營(yíng)官是管理者，他主要負責確保組織這艘航船按照既定路線(xiàn)前進(jìn)。兩個(gè)職位上的人員相互配合，以確保組織盡可能地有效運轉。但類(lèi)似的設定在小型企業(yè)中可能有所不同，這和組織業(yè)務(wù)、人員構成的復雜程度有關(guān)。小型企業(yè)的內容在容易“一目了然”的階段，許多人都有潛力成為領(lǐng)導人，他們運行小規模業(yè)務(wù)都可能得心應手；而誰(shuí)是真正的領(lǐng)導，其區別經(jīng)常表現在企業(yè)由小到大的轉型過(guò)程中。成功的公式如果一個(gè)組織想要成功，它需要同時(shí)確保領(lǐng)導/管理結合模式的同步運行。如果你負責招聘，你希望尋找到能夠在管理和領(lǐng)導方面進(jìn)行互補的人才。如果你是一名天生的領(lǐng)導者，你將希望雇傭到具有很強管理經(jīng)驗的人員。同樣的，如果你很擅長(cháng)管理的話(huà)，你會(huì )希望自己的組織當中具有一個(gè)很好的領(lǐng)導者。領(lǐng)導+管理，互補的人員配置是成功的保證，然而雇傭具有這些經(jīng)驗的人員是一項昂貴的事情，很少有人可以承擔得起費用。相反，在你的企業(yè)當中發(fā)現并鼓勵這樣技能的人才成長(cháng)可能會(huì )是一個(gè)可行的解決之道。因此應該鼓勵逐級提升的機制，但還是記住一點(diǎn)：不要被職位和名頭一類(lèi)的東西困住，并非部門(mén)管理者就一定是這個(gè)部門(mén)的領(lǐng)導人，你需要小心鑒定一些特征。鑒定一位領(lǐng)導人在下屬當中發(fā)現一名好的領(lǐng)導人是一項艱難的挑戰，實(shí)際上相對于管理能力來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導能力與“經(jīng)驗”不容易產(chǎn)生強烈的相關(guān)性。我們在商業(yè)世界里面會(huì )設立經(jīng)理職位（一個(gè)管理定位的職位），每天我們都防止員工產(chǎn)生與管理控制不符的行為（管理者的重要任務(wù)）?？傊?，我們經(jīng)常反復地強調管理及其重要性。但領(lǐng)導的任務(wù)，則經(jīng)常需要確立新的方向，這意味著(zhù)領(lǐng)導者需要冒險。在西方的商業(yè)世界，我們沒(méi)有很好的訓練來(lái)教人們怎樣去“冒險”。你可能會(huì )發(fā)現，一些有領(lǐng)導力的人經(jīng)常是些熱情似火的家伙：他們大呼小叫，拳打腳踢，而這些特質(zhì)往往被管理者們所厭惡；在尋找所需要的領(lǐng)導者的時(shí)候，還要尋找那些最有控制力和凝聚力的人，這些人最有可能成為領(lǐng)導者。你還能夠通過(guò)以下方式在中層人員中找到合適的領(lǐng)導者：發(fā)現那些不滿(mǎn)足于現狀，渴望實(shí)現自己理想的人；那些有勇氣挑戰現有狀況的人就是領(lǐng)導者的原材料。鑒定一位經(jīng)理那么合格的經(jīng)理們又當如何呢？如果你要尋找一位經(jīng)理，理想的候選人是喜歡按照慣例按部就班的人。某個(gè)人每天在同樣的時(shí)間到達公司，在同樣的時(shí)間離開(kāi)公司；某個(gè)人嚴格按照既定的方針行事，日復一日，他們很好地執行相同的控制程序。你也可以在最有組織紀律的人當中找到經(jīng)理人的候選者。這個(gè)人也許并不是太注重他的外表是否整潔，但他一定是非常注重組織整體性的一個(gè)人。他們喜歡有組織性，喜歡等級分明，喜歡將自己所做的所有事情條理清晰。因此一位有管理才能的經(jīng)理，應該是細心而有說(shuō)服力的。執行管理任務(wù)時(shí)的溝通或許不像演說(shuō)那樣激情，但應該具備合理的可操作性，這需要建立在管理者出色的微觀(guān)觀(guān)察和分析能力上。挑選一個(gè)伙伴在宣布任命之前，考驗對方的態(tài)度很必要。在詢(xún)問(wèn)候選人問(wèn)題的時(shí)候不要暴露你的意圖。問(wèn)一些簡(jiǎn)單而寬泛的問(wèn)題比較好，比如“你覺(jué)得我們應該怎樣抓住這一機會(huì )？”（顯然，這是針對領(lǐng)導型候選人），此類(lèi)的問(wèn)題就會(huì )給你很多的信息；在考察經(jīng)理候選人時(shí)，“你會(huì )按照這一系列會(huì )議的精神實(shí)施行動(dòng)嗎？”這樣的問(wèn)題則比較適合。一旦你滿(mǎn)意自己的決定，以及找到合適的伙伴，你就可以讓他們參與到宏大的計劃當中了。你需要向他們解釋其職位的重要性，這無(wú)疑會(huì )暴露出你的意圖，但為了更好地完成工作，這種做法是必要的。相互尊重更重要如果遵循上述程序，你就有機會(huì )在組織內部找到合適的人選。但既然暴露了你對對方角色的期望，那么另一項有挑戰性的事情也就擺在了你眼前：人總是喜歡被尊重以及實(shí)現自己所長(cháng)和自身價(jià)值；領(lǐng)導者將以良好的領(lǐng)導力確立其地位，經(jīng)理的管理能力也會(huì )帶來(lái)回報。為了二者的平衡，你需要學(xué)習尊重你的伙伴所做的成就。表面上這似乎很容易，但是它卻是組織當中，領(lǐng)導和管理行為協(xié)調里，最困難的部分。如果你是一位領(lǐng)導者，你一定很希望跳過(guò)項目評估會(huì )議來(lái)提前進(jìn)行計劃，但是，這種情況很少如愿，因為經(jīng)理需要去進(jìn)行管理。同樣，作為經(jīng)理，你恐怕不會(huì )喜歡用一半的會(huì )議時(shí)間去討論戰略。所以，在找到你的伙伴之后，需要注意的事情又回到了你自己身上：克服你的天然傾向，繼續找到相互尊重的辦法，是將平衡持久下去的必要條件。領(lǐng)導與管理異同辨析曹堂哲領(lǐng)導與管理異同辨析--一種理念、工具、范式的視角[摘要]管理與領(lǐng)導作為管理科學(xué)、領(lǐng)導科學(xué)的核心范疇，澄清兩者的概念對于學(xué)科的發(fā)展和實(shí)踐有重要的意義。本文在總結已有關(guān)于兩者關(guān)系研究的成果的基礎上，按照"關(guān)系"思維的環(huán)節，根據歷史與邏輯統一的原則，澄清管理與領(lǐng)導的概念，以此為基礎，從理念、工具、范式的視角疏理出兩者在理念、工具、功能、行為、形式諸方面的區別與聯(lián)系。[關(guān)鍵詞]領(lǐng)導，管理，理念，功能，行為，關(guān)系一 已有的研究與問(wèn)題的提出領(lǐng)導與管理作為人類(lèi)的重要活動(dòng)，作為管理科學(xué)、領(lǐng)導科學(xué)的基礎性、前提性、統攝性的核心概念，作為隨特定政治、經(jīng)濟、社會(huì )背景變遷而流變出新的實(shí)踐、知識、思維、技能現象受到人們普遍關(guān)注。雖然管理、領(lǐng)導現象自古就有，但管理學(xué)、領(lǐng)導學(xué)作為學(xué)科興起卻是近百年的事情。管理學(xué)、領(lǐng)導學(xué)在學(xué)科發(fā)展中"范式"(paradigm) [1]（序iv）幾經(jīng)演變，管理與領(lǐng)導的概念也隨范式的演變而不斷變化。雖然西方管理學(xué)與領(lǐng)導學(xué)著(zhù)作中對領(lǐng)導和管理都有較清晰的界定，但兩者的關(guān)系卻一直撲朔迷離；管理學(xué)、領(lǐng)導學(xué)引進(jìn)中國后，學(xué)者對管理和領(lǐng)導的概念作了辨析和本質(zhì)性的闡釋?zhuān)珜烧叩年P(guān)系卻作模糊化的處理。1、已有的研究：從已有的研究成果來(lái)看，主要有以下幾種區分領(lǐng)導與管理的方式：第一種區分我們稱(chēng)作"歷史主義"的區分，這種區分將領(lǐng)導和管理看作一個(gè)在歷史上所占比重不同的演變的結構體，認為"人類(lèi)治理社會(huì )的具體主張和采用的模式不過(guò)四種：一曰原始民主模式，二曰統治模式，三曰管理模式。四曰社會(huì )主義國家的領(lǐng)導模式" [2 ](p39)"管理模式反映了資本主義社會(huì )已出現了領(lǐng)導與管理的分離"。[3](p40)這種區分雖然意識到領(lǐng)導與管理的區別，卻沒(méi)有揭示兩者的內涵也沒(méi)有對兩者的區分進(jìn)行系統的研究。第二種區分是認識主義的區分，認識論是近代哲學(xué)研究的中心問(wèn)題，所謂認識主義的區分是指從管理或領(lǐng)導的主體與客體的特征來(lái)區別領(lǐng)導與管理概念，有兩種傾向：一種從概念的客體來(lái)區分："所謂領(lǐng)導就是對人的引導，所謂管理是對人、財、物等資源的程序性操作"； 另一種從概念的主體角度來(lái)區分："領(lǐng)兵者，將也，將將者，帥也。"( [4]《漢書(shū)》)。"將者，智、信、仁、勇、嚴"([5]《孫子兵法》)。這兩種傾向都有其片面性，無(wú)法解釋"領(lǐng)導也涉及資源、利益的分配"而管理也涉及"將一流的工人放在合適的崗位上"這類(lèi)領(lǐng)導與管理對象交叉重疊的問(wèn)題。第三種區分是功能主義的區分，功能是相互作用中一事物對另一事物的效果。這種區分的主要命題是"管理就是決策"，"領(lǐng)導就是決策"，"管理就是領(lǐng)導"，"領(lǐng)導就是管理"。這里多了一個(gè)概念"決策"，其學(xué)理性的解釋是：實(shí)踐活動(dòng)由決策、執行、評估組成，所謂領(lǐng)導就是實(shí)踐過(guò)程決策職能的專(zhuān)門(mén)化，所謂管理就是實(shí)踐執行職能的專(zhuān)門(mén)化。簡(jiǎn)言之"領(lǐng)導主決策，管理主執行"[6](p74)這種區分的奠基人H.西蒙在區分出價(jià)值理性和工具理性并在"理性有限"的前提下對"影響人的行為的全部決策過(guò)程的復雜網(wǎng)絡(luò )進(jìn)行研究"[7](p379)， 提出了觀(guān)念性的結論"管理就是決策"。王樂(lè )夫教授從形式邏輯的角度對這一現象進(jìn)行了系統的辨析。[8](p118)結論是： 如果把決策執行和制定作為定義領(lǐng)導和管理概念的定義域， "從廣義或外延層次看，領(lǐng)導與管理具有相等性，從狹義角度看，兩者有本質(zhì)區別，領(lǐng)導就是決策，管理就是對決策的執行；從兩者廣義和狹義混合的關(guān)系看，領(lǐng)導是高層次的管理，管理是低層次的領(lǐng)導"[9](p119-121)。 這種區分對于"做好各有特色的學(xué)科建設和有效的實(shí)現領(lǐng)導與管理的專(zhuān)業(yè)化、科學(xué)化，提高領(lǐng)導與管理的效率都是十分有意義的。"[10](p121) 但這種區分的前提是政治（決策）--行政（執行）二分，理論理念中沒(méi)有以結果為導向[11]。 隨著(zhù)新公共管理的興起以及企業(yè)戰略、組織變革等管理理念、工具在管理學(xué)、領(lǐng)導學(xué)中頻頻出現，這一范式競爭力受到強有力的挑戰。第四種區分是行為主義的區分。所謂行為主義的區分是指運用行為主義的方法對管理和領(lǐng)導的實(shí)際行為做出描述、歸納、總結、驗證形成管理與領(lǐng)導的經(jīng)驗性結論。這在早期領(lǐng)導科學(xué)的文獻中就有萌芽，但沒(méi)有專(zhuān)門(mén)對領(lǐng)導和管理的行為差別進(jìn)行系統研究。美國的黑爾里格爾在其《組織行為學(xué)》中給出了從行為角度區分領(lǐng)導與管理的系統框架[12](p452)。 但這種區分從組織創(chuàng )新的角度看，缺乏對行為產(chǎn)生的文化背景、組織背景、環(huán)境條件和及時(shí)代特征的相關(guān)性分析。不容易形成總體的觀(guān)念。第五種區分將領(lǐng)導僅僅看作管理的一個(gè)職能，看作管理過(guò)程的一個(gè)環(huán)節。"領(lǐng)導是管理的一部分"[13](p107)。國外流行的管理學(xué)教材以及我國的管理學(xué)教科書(shū)大都采用這種區分。這樣一來(lái)降低了領(lǐng)導的獨立性，限制了對領(lǐng)導特殊職能、過(guò)程、機制、實(shí)現方式等的研究。顯然，上述各種區分都有自身無(wú)法克服的局限性。筆者認為：把握"關(guān)系"這一概念，從邏輯上應有三個(gè)環(huán)節（1）：存在A(yíng)的規定性 （2）：存在B的規定性 （3）：A與B的相互作用。只有清晰的闡明了A與B的內在規定，才能斷定A與B的穩定性和不可替代性即特殊性；只有明確的揭示了A與B的相互作用的形式、機制、內容才能斷定A與B的聯(lián)系和區別，或者說(shuō)A與B的整體性、辯證性。對于管理與領(lǐng)導關(guān)系的把握也應如此。2、問(wèn)題的提出：之所以要總結已有的研究成果，闡明領(lǐng)導與管理的區別，是因為（1）從以上的總結可以看出，普遍存在領(lǐng)導與管理混用的局面，導致了"從領(lǐng)導向管理的致命蛻變。領(lǐng)導代表著(zhù)卓越，而管理代表著(zhù)平庸"。 [14](p174)（2）已有的研究不能為管理學(xué)特別是領(lǐng)導學(xué)的研究奠定堅實(shí)的概念基礎。（3）隨著(zhù)信息時(shí)代的到來(lái)，組織的信息化、虛擬化導致組織要素作用的非線(xiàn)性和不對稱(chēng)性，而已有的管理理念、工具、范式奠定在工業(yè)化的基礎上，基本特色是線(xiàn)性的、機械的。這一切向管理學(xué)和領(lǐng)導學(xué)的研究提出了新的問(wèn)題，需要對管理和領(lǐng)導做重新定位。（4）隨著(zhù)戰略研究、組織變革研究的興起和持續的影響，管理的重點(diǎn)從生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程轉向對組織高層的關(guān)注，從而新觀(guān)念的產(chǎn)生，新方法的運用，要求對管理與領(lǐng)導的關(guān)系作新的定位。（5）在行政管理和公共管理領(lǐng)域，70年代持續至今的西方行政改革的基本理念在于重新框架構國家與社會(huì )、政府與市場(chǎng)的關(guān)系模式，由此導致對政治與行政、決策與執行關(guān)系的重新定位；并由此導致建立在"重塑政府"理念上引進(jìn)管理學(xué)的基本理念、工具、范式對政府的自身運行過(guò)程、政府機制、政府管理原則和規范的再造，即所謂"管理主義"成為70年代以來(lái)行政改革的主導理論之一。這要求深入挖掘領(lǐng)導與管理的內在含義，澄清領(lǐng)導與管理的關(guān)系。總之，筆者認為有必要澄清領(lǐng)導與管理的概念，從理念、工具、范式的角度對領(lǐng)導與管理的關(guān)系進(jìn)行定位。二 管理概念的回顧和辨析1、管理概念的歷史回顧：工業(yè)革命以前，沒(méi)有形成清晰的管理概念。工業(yè)革命導致了生產(chǎn)力的飛躍發(fā)展，生產(chǎn)組織規模、形式日益復雜，為了駕馭迅速的變革和增長(cháng)，使這種變革和增長(cháng)形成有序的高效的穩定的理性結構，管理迅速成為相對獨立于土地、勞動(dòng)、資本的第四生產(chǎn)要素。人們對企業(yè)經(jīng)濟活動(dòng)系統化的關(guān)注；泰羅的定量作業(yè)管理；法約爾的一般管理；韋伯的官僚組織原則為這一時(shí)期的管理概念的形成提供了基本的素材。霍桑試驗把人際關(guān)系運動(dòng)推向前臺并提出了社會(huì )人主題。這時(shí)人們發(fā)現，"科學(xué)管理"時(shí)代的理性秩序并不能經(jīng)濟高效地實(shí)現組織目標，人的因素被忽略了。也就是在這時(shí)，領(lǐng)導研究開(kāi)始興起，其基本思路是：人的屬性是什么？人需要什么？為了滿(mǎn)足這些需要如何激勵、影響人朝著(zhù)既定方向努力？激勵、影響（領(lǐng)導）的模式是什么？領(lǐng)導與非領(lǐng)導的素質(zhì)差別在那里？一時(shí)間，關(guān)于領(lǐng)導的研究成為熱點(diǎn)，毋寧說(shuō)這一時(shí)期"領(lǐng)導與管理研究分離"[15](P5)，不如說(shuō)領(lǐng)導研究取代了科學(xué)管理的研究。近十幾年"管理領(lǐng)域出現了前所未有的復雜性，從這個(gè)混亂，帶有創(chuàng )傷及分歧的時(shí)代，管理思想的當代開(kāi)始了。"[16](p446) 管理思想進(jìn)入孔茲所說(shuō)的"叢林時(shí)代"。管理的概念也異彩紛呈。概念、術(shù)語(yǔ)的含混與不同造成了"管理理論叢林"和"語(yǔ)義學(xué)叢林"[17](p454-456)2、管理概念辨析：為了澄清管理概念，筆者認為有必要從理念、工具、范式層次去理解管理概念。（1） "理念"早在柏拉圖的《理想國》中就提了出來(lái)，特指萬(wàn)事萬(wàn)物的本質(zhì)和穩定性的規定，科學(xué)研究旨在探究世界的規律性、穩定性，力圖在流變不居的現象背后挖掘出穩定的東西。管理現象隨歷史時(shí)空變化，但管理理念卻相對穩定不變，為管理的研究提供基本的原則規范和指導。人們也試圖從理念層次上總結管理的內涵，但并沒(méi)有達成共識。比如：管理史家雷恩認為："管理歷史研究表明管理是人們有組織的努力所必不可少的。給管理下一個(gè)廣義而又切實(shí)的定義可把他看成這樣的一種活動(dòng)，即他發(fā)揮某種職能，以便有效的獲取、分配、和利用人的努力和物質(zhì)資源，來(lái)實(shí)現某種目標"。[18](p2)《韋伯斯特詞典》對管理作這樣的解釋"管理：’管理的行動(dòng)和藝術(shù)’’引導或監督商業(yè)一類(lèi)事務(wù)，特別是指商業(yè)活動(dòng)項目中計劃、組織、協(xié)調、控制等執行功能，對結果負責’’為達到目的而明智的使用各種手段?！?一些管理學(xué)著(zhù)作對管理這樣定義"保證大量活動(dòng)得以進(jìn)行，以完成預定任務(wù)的執行過(guò)程或活動(dòng)，特別是創(chuàng )造和維持各種條件，以便通過(guò)一群人的共同努力來(lái)完成既定目標的執行過(guò)程和活動(dòng)。"[19]（2）、"工具"是達成功理念的方法、途徑、可操作的程序。從這個(gè)層次理解管理，管理的含義可謂異彩紛呈。有代表性的觀(guān)點(diǎn)有："確切的了解你所希望工人干些什么，然后設法使他們最好，最節約的方法完成他"。"勞資關(guān)系毫無(wú)疑問(wèn)是這種藝術(shù)中最重要的組成部分"（泰羅）[20] (p183)"設法最大可能的利用企業(yè)掌握的全部財力、人力。。。。。。確保六個(gè)職能的順利執行，以引導企業(yè)實(shí)現目標"（法約爾）[21](p9)"管理是開(kāi)動(dòng)、指揮、控制組織計劃和程序的生命火化"[22](p5)"管理就是決策"[23](p11)"管理是一個(gè)數學(xué)模型和程序系統"[24](p455)"管理是不同團體作用并協(xié)調期間的具有相互關(guān)系的文化系統。"[25](p455)"管理就是通過(guò)計劃工作、組織工作、領(lǐng)導工作、和控制工作的諸過(guò)程來(lái)協(xié)調所有的資源，以便達到既定的目標。"[26](p8)（3）、從上面關(guān)于管理的概念的羅列中我們可以提煉出以下幾點(diǎn)作為這些概念都具有的理念：首先管理的目的在于實(shí)現組織目標。其次：管理需要一種理性的結構和過(guò)程，這種結構和過(guò)程充滿(mǎn)了知識和心智的努力。再次：衡量管理好壞的標準是效率、效益、生產(chǎn)率。復次：管理遵循主客體模式，管理者通過(guò)管理技術(shù)、制度、理性的結構控制、約束管理要素。最后：管理是組織的根本。這些構成了管理理念的基本規定，是管理概念中穩定的東西。從工具層面上講，凡是某種途徑、方法、程序體現了上述理念都可包含在管理的概念中。這些途徑、方法往往擁有自己的基本假設和概念框架，能夠解釋預測許多管理實(shí)踐，形成一種"范式"[27](序iv)。常見(jiàn)的范式有：過(guò)程范式："當今大多數管理教科書(shū)都采用過(guò)程方法"[28](p36)；系統權變范式、決策范式、管理科學(xué)范式等等。當然這些范式并不是毫不相干的，他們作為一種工具，作為一種實(shí)現管理理念的努力，不斷豐富管理的內涵，推動(dòng)管理理論和實(shí)踐的發(fā)展。三 領(lǐng)導概念的歷史回顧和辨析1、 領(lǐng)導概念的歷史回顧：同樣的，領(lǐng)導現象也與人類(lèi)歷史相伴始終，但工業(yè)革命前沒(méi)有形成清晰的、科學(xué)的領(lǐng)導概念。工業(yè)革命推動(dòng)了科學(xué)管理運動(dòng)的發(fā)展?；羯Ｔ囼炞C偽了"科學(xué)管理"的教條后，人們把注意力轉向了人際關(guān)系和人群之間的相互影響的研究，用行為科學(xué)的方法研究領(lǐng)導開(kāi)始興起。最初的領(lǐng)導概念是由個(gè)性推論決定的，也就是說(shuō)，領(lǐng)導者可以被塑造是因其具有與非領(lǐng)導者不同的個(gè)性。領(lǐng)導觀(guān)念演變的第二階段是找出那些與已經(jīng)是領(lǐng)導人的可能有關(guān)的行為，領(lǐng)導方式的研究取代了領(lǐng)導素質(zhì)的研究。隨著(zhù)領(lǐng)導職能觀(guān)點(diǎn)的進(jìn)化，出現了對描述領(lǐng)導職能的任意方式都不滿(mǎn)意的情況，取而代之以權變。近些年，對于領(lǐng)導的研究又開(kāi)始回歸強調領(lǐng)導個(gè)性與品格。領(lǐng)導者與非領(lǐng)導者的區分，領(lǐng)導者與追隨者的關(guān)系成為相互定義的概念。[29]2：領(lǐng)導概念辨析：概念作為具有認識意義的語(yǔ)詞，作為認識之網(wǎng)上的節點(diǎn)。是隨著(zhù)概念的客觀(guān)對象和認識的方法的改進(jìn)不斷變化和豐富的。其代表性的觀(guān)點(diǎn)有："領(lǐng)導指那些具有進(jìn)取心，有領(lǐng)導愿望，誠實(shí)正直，自信，智能，具有廣博的關(guān)于工作的知識的人。"[30](p413)"領(lǐng)導與赤裸裸的行使權力者的不同之處在于，前者是在追隨者的需要和目的緊密相聯(lián)的"[31](p60)"領(lǐng)導就是使用權威與決定"； "領(lǐng)導是對一個(gè)組織起來(lái)的集體樹(shù)立目標實(shí)現目標的活動(dòng)施加影響的過(guò)程"；"領(lǐng)導是一項程序，是在目標的選擇和達成問(wèn)題上接受指揮、指導和影響"；"領(lǐng)導是一種說(shuō)服別人熱誠的追求已經(jīng)確定目標的能力。"[32](p14)通過(guò)以上分析我們發(fā)現領(lǐng)導的獨立研究比管理晚，管理之所以能孕育領(lǐng)導研究是因為管理與領(lǐng)導在理念層次上有一致性。（1）領(lǐng)導的目標是有效的實(shí)現組織目標；（2）領(lǐng)導目標的實(shí)現需要一定的結構，這些結構包括特定的要素，要素之間的組合方式是優(yōu)化的、理性的；（3）衡量領(lǐng)導有效的基本價(jià)值、關(guān)鍵指標是效率、效益、組織的生產(chǎn)率；（4）領(lǐng)導是組織的靈魂。(5)領(lǐng)導遵循主客體模式，領(lǐng)導者在一定環(huán)境中對被領(lǐng)導者施加影響力，以趨達領(lǐng)導目標。同樣的，作為工具層面上的領(lǐng)導含義比較多，主要有（1）特質(zhì)范式：從領(lǐng)導的個(gè)人素質(zhì)定義領(lǐng)導。（2）行為范式：從領(lǐng)導的活動(dòng)、行為特征角度定義領(lǐng)導；（3）權變范式，從變量分析、確定變量的組合模式上定義領(lǐng)導；（4）功能范式、歸因范式等。這些工具都服務(wù)于領(lǐng)導的基本理念和價(jià)值。同時(shí)區別于管理的工具和范式。四、領(lǐng)導與管理異同辨析我們辨析清楚了領(lǐng)導與管理的概念，為領(lǐng)導與管理的區分開(kāi)辟了良好的比較平臺。從以上的分析中筆者認為兩者具有如下的相同點(diǎn)。（1）領(lǐng)導與管理在理念層次上是一致的。這一點(diǎn)在前面的辨析中已經(jīng)有了充分論述，此處從略。（2）領(lǐng)導與管理在工具層面上有一部分是一致的。之所以如此是因為管理與領(lǐng)導的工具都是為了實(shí)現相同的理念。比如領(lǐng)導要對被領(lǐng)導者施加影響，需要一定的知識作為基礎，而管理的理性結構實(shí)質(zhì)上也是一種知識結構。（3）被上層領(lǐng)導視作管理的內容，往往成為下層管理者領(lǐng)導的內容。上層領(lǐng)導從宏觀(guān)上確定組織的方向，制定組織的基本價(jià)值取向，這些成為下級管理者制定計劃，進(jìn)行人力、財力、物力組織、指揮、協(xié)調、控制的依據，即下級領(lǐng)導成為上級領(lǐng)導的管理者。上級領(lǐng)導重在對下級領(lǐng)導的動(dòng)員、鼓動(dòng)、激勵、形成群體的合力，以期望他們的管理工作朝向既定的目標和價(jià)值。也就是說(shuō)領(lǐng)導只需要把管理者的工作結果，作為制定規劃，實(shí)施組織變革的起點(diǎn)。而不必要直接介入低層次的管理工作。在組織系統中領(lǐng)導對管理的信息流是上向收斂的。找出了兩者的不同點(diǎn)，還不能準確的把握兩者，必須弄清楚兩者的區別，才能找到管理和領(lǐng)導的特殊性。兩者產(chǎn)生的時(shí)間不同作為學(xué)科范疇的領(lǐng)導概念比管理概念出現的晚。那是因為工業(yè)革命推動(dòng)了生產(chǎn)的膨脹，首先需要構造一種理性結構駕馭這種日益增長(cháng)的力量，而領(lǐng)導問(wèn)題的提出則是"科學(xué)管理"原理被證偽后，對 "協(xié)調、確定目標和鼓勵人們對情景規律做出反應的技能"[33](p66) 充分關(guān)注的基礎上提出來(lái)的。領(lǐng)導與管理這種區分是歷史的自然過(guò)程。管理強調"機械的效率邏輯"，而領(lǐng)導強調"有機的情感非邏輯"雖然管理與領(lǐng)導在理念層次上都追求效率、效益的提高，但管理更多的注重具體的生產(chǎn)過(guò)程中的工時(shí)研究，注重正式的規章制度，強調剛性。而領(lǐng)導注重領(lǐng)導者對人的影響和引導，重視人的需要、情感、興趣、人際關(guān)系的社會(huì )屬性，強調柔性。從功能上講，管理重在維持秩序而領(lǐng)導重在推動(dòng)變革目前人們所說(shuō)的管理，主要是近100年的產(chǎn)物，隨一大批復雜的企業(yè)組織的出現應運而生。良好的管理很大程度上能在企業(yè)的主要領(lǐng)域形成特定的規律與秩序。其核心的方法與過(guò)程包括（1）計劃與預算，（2）企業(yè)組織的人員配備，（3）控制和解決問(wèn)題。也就是說(shuō)"管理文化強調理性、控制。無(wú)論其精力是集中于目標、資源、組織結構還是人員，管理者都是一個(gè)問(wèn)題的解決者"[34]（p66）而領(lǐng)導則截然不同，他不是帶來(lái)秩序與規律性，而是帶來(lái)組織的運動(dòng)。其核心方法和過(guò)程包括（1）確定組織戰略方向（2）聯(lián)合群眾（ 3）鼓勵和鼓舞。也就是說(shuō)"領(lǐng)導僅僅是提出問(wèn)題，并完成其使命的實(shí)踐者。"[35](p66)從行為方式上來(lái)講，領(lǐng)導和管理的行為方式不同前已述及關(guān)于領(lǐng)導與管理的"第三種區分"是有缺陷的，因為這種區分忽略了一個(gè)事實(shí)，領(lǐng)導行為本身也有自己的執行過(guò)程。而將領(lǐng)導視為管理的一個(gè)職能和過(guò)程的觀(guān)點(diǎn)則忽略了領(lǐng)導過(guò)程中也有確定方向的特性。也就是說(shuō)領(lǐng)導和管理都涉及"決策、執行、評估"，只是兩者的行為方式不同罷了。對于決策和制定議程來(lái)講，管理的行為方式是計劃、預算過(guò)程，而領(lǐng)導的行為方式則是確定長(cháng)遠的方向、戰略，實(shí)行變革的過(guò)程。對于執行過(guò)程中人際關(guān)系來(lái)講：管理的行為方式是根據完成計劃的職責和權利，制定政策和程序對人們進(jìn)行引導，并采取某些方式或創(chuàng )建一定系統監督計劃的執行；而領(lǐng)導的行為方式則是聯(lián)合群眾，宣傳，形成影響力，使相信遠景目標和戰略的人們形成聯(lián)盟，并得到他們的支持。對于具體的執行過(guò)程來(lái)講，管理的行為方式重在控制和解決問(wèn)題；而領(lǐng)導卻重在激勵和鼓舞。對于執行結果的評估來(lái)講，管理旨在維持已有的成果，維持既定秩序；而領(lǐng)導則引起變革，打破原有的格局，使組織創(chuàng )新，更加適應環(huán)境。領(lǐng)導與管理所要求的主體素質(zhì)不同領(lǐng)導與管理已經(jīng)成為相對獨立的系統，其功能、行為方式有很大的區別，因此領(lǐng)導與管理主體的素質(zhì)也有很大的區別。這些素質(zhì)包括身體素質(zhì)和思維能力，主要是思維能力和思維方式的差異。比如管理要求正確的做事情，知道做什么，有對任務(wù)的看法，習慣從里向外看世界，喜歡高高在上，知道說(shuō)什么，喜歡得過(guò)且過(guò)，行動(dòng)保守，受約束驅動(dòng)，關(guān)注做錯的事情等等。而領(lǐng)導則要求做正確地事情，知道如何做，有關(guān)于任務(wù)的愿望，習慣從外向內看事情，喜歡深入第一線(xiàn)，知道如何說(shuō)，對生活充滿(mǎn)熱情，受目標驅動(dòng)，關(guān)注做對的事情等等。對領(lǐng)導與管理所要求的主體素質(zhì)做學(xué)理上的區別，為領(lǐng)導和與管理者的選拔、培訓、考核提供了一種新的依據，有利于針對領(lǐng)導與管理的特殊性進(jìn)行人力資源開(kāi)發(fā)。領(lǐng)導與管理所信奉的基本價(jià)值觀(guān)不同：價(jià)值作為評判的標準作，作為對待事物態(tài)度和基本心理取向，領(lǐng)導與管理的區別是涇渭分明的。在對待目標的態(tài)度上：管理者往往傾向于以一種不帶個(gè)人情感的方式對待；而領(lǐng)導則為了改變行為模式，應對變換的環(huán)境和變革，往往能持積極的，大膽的態(tài)度。對工作的看法上：管理者傾向于將工作視為一種授權過(guò)程，在限制中進(jìn)行選擇；而領(lǐng)導則力圖開(kāi)拓新思路，開(kāi)啟人們新的選擇空間。對待人際關(guān)系上：管理者樂(lè )于和他人一起工作，避免單獨行動(dòng)所帶來(lái)的不適，樂(lè )于共事，看待問(wèn)題較少情緒化；而領(lǐng)導者則帶有極強的自主性和獨立性。像這樣的區別比比皆是，可列舉出許多，具有極強的藝術(shù)性。對領(lǐng)導與管理所信奉的基本價(jià)值觀(guān)作出區分，有利于形成卓越的領(lǐng)導文化，使處在環(huán)境多變中的組織不至于因缺乏領(lǐng)導文化而導致"喪失卓越"的蛻變。總之，領(lǐng)導與管理理念層次上的一致性和工具、行為、功能、價(jià)值、素質(zhì)上的差異性是領(lǐng)導與管理的基本原理。[參考文獻][1] [27](美)T.庫恩.科學(xué)革命的結構[M]. 李寶恒,紀樹(shù)立譯.上海：上?？茖W(xué)技術(shù)出版社, 1980[2][3]陳士光. 從四種模式看領(lǐng)導的本質(zhì)屬性[J] 領(lǐng)導科學(xué)，1992，83（6）.[6]劉圣恩. 領(lǐng)導與管理的藝術(shù)[M] 北京：海洋出版社，1993.[7][16][17][18]][24][25][32] （美）丹尼爾 A.雷恩. 管理思想的演進(jìn)[M]. 北京：中國社會(huì )科學(xué)出版社 2000.[8][9][10] 王樂(lè )夫. 管理、領(lǐng)導概念異同辨析[J]. 中山大學(xué)學(xué)報（哲學(xué)社會(huì )科學(xué)版）,1999,39(3) .[11]陳慶云. 公共管理模式初探[J]. 中國行政管理，2000，182（8）.[12](美)黑爾里格爾 斯洛克姆 吾德曼. 組織行為學(xué)[M]. 岳進(jìn)等譯 北京：中國社會(huì )科學(xué)出版社，2001.[13]（美）基恩.戴維斯. 工作中人的行為（第五版）[M]. 紐約：麥格勞-希爾圖書(shū)公司，1997.[14](美)肯.謝爾頓. 領(lǐng)導是什么？[M]. 王伯言譯 上海：上海人民出版社，2000.[15]王樂(lè )夫. 領(lǐng)導學(xué)[M].廣州：中山大學(xué)出版社，1998.[19]Derek French and Saward Heather,Dictionary of Management 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領(lǐng)導與管理有何不同劉寶明在市場(chǎng)競爭日益激烈的今天，中國企業(yè)的領(lǐng)導力面臨新的挑戰。如果說(shuō)10年前，當著(zhù)名領(lǐng)導力大師沃倫·本尼斯在其經(jīng)典著(zhù)作中提出“絕大多數組織都被管理過(guò)度卻領(lǐng)導不足”時(shí)，中國的企業(yè)家和經(jīng)理人還對此不知所云；如果說(shuō)5年前，韋爾奇對全球的經(jīng)理人們大聲疾呼“別沉溺于管理了，趕緊領(lǐng)導吧”時(shí)，中國企業(yè)家和經(jīng)理人對此還有些懵懵懂懂；那么現在，“領(lǐng)導不同于管理”的觀(guān)念正在逐步融入中國企業(yè)界和學(xué)術(shù)界人士的知識體系。有遠見(jiàn)的企業(yè)家開(kāi)始認識到：中國企業(yè)將面臨由注重管理力向注重領(lǐng)導力的轉變。領(lǐng)導與管理有何不同什么是領(lǐng)導力，它和管理有什么不同呢？一本風(fēng)行世界的領(lǐng)導力培訓手冊一語(yǔ)道破：“世界上任何人都是影響別人和被別人影響的。影響別人行為的行為，謂之‘領(lǐng)導’；影響別人行為的能力，則謂之‘領(lǐng)導力’?！焙凸芾淼暮诵氖且幌盗兄贫润w系不同，領(lǐng)導力的本質(zhì)是一種人際關(guān)系，是一種影響力。領(lǐng)導和管理的主要區別在于：在一個(gè)組織中，領(lǐng)導者是創(chuàng )新者，管理者是執行者；領(lǐng)導者講求在變革與混沌中追求目標的實(shí)現，管理者講求在秩序與規則內把事情辦妥；領(lǐng)導者追求的是做大做強，管理者追求的是做成做好；領(lǐng)導者面對的是無(wú)止境的目標，管理者面對的是既定的經(jīng)營(yíng)指標；領(lǐng)導者的視野是一個(gè)開(kāi)放系統，管理者的事業(yè)舞臺是一個(gè)封閉的領(lǐng)域；領(lǐng)導者如獵手，搜尋新目標，與時(shí)俱進(jìn)，管理者似農夫，循規蹈矩，終年不輟；領(lǐng)導者恰似主人，日思夜想于家大業(yè)大，管理者正如管家，殫精竭慮于家長(cháng)里短。基于角色的差異，兩類(lèi)人理想的行為模式也大相徑庭：領(lǐng)導者常常膽大妄為，管理者時(shí)時(shí)謹言慎行；領(lǐng)導者大處著(zhù)眼也大處著(zhù)手，管理者謹小慎微、事無(wú)巨細（盡管經(jīng)由授權）；領(lǐng)導者往往依仗感性而獲得突破，管理者事事基于理性而有所作為；領(lǐng)導者倜儻灑脫，管理者沉穩持重；領(lǐng)導者要果敢，不能優(yōu)柔寡斷，管理者要細致，必須“扭扭捏捏”。歸于一言，領(lǐng)導者是不斷開(kāi)創(chuàng )新事業(yè)和使事業(yè)不斷邁向新境界的發(fā)動(dòng)者和引導者，管理者是帶領(lǐng)團隊邁向目標的急先鋒和領(lǐng)頭羊。從宏觀(guān)上看，領(lǐng)導力是與變革的環(huán)境相適應的經(jīng)營(yíng)組織才能。和平時(shí)期的軍隊只需要好的行政和管理人員就能充分發(fā)揮其職能，而在戰爭期間，盡管軍隊仍需要有好的行政和管理人員，但如果沒(méi)有眾多優(yōu)秀的領(lǐng)導者，它就難以完成作戰任務(wù)。按照約翰·科特的論述，當企業(yè)所面臨的環(huán)境相對穩定、競爭適度且具有較強的確定性時(shí)，管理才能是重要的，這個(gè)時(shí)候，企業(yè)需要的是能按部就班一絲不茍實(shí)施管理的經(jīng)理人才；而當企業(yè)面臨急劇變革的外部環(huán)境、多方面的不確定性和大量非結構性決策時(shí)，一般的管理才能就不可能解決企業(yè)的現實(shí)問(wèn)題，此時(shí)，企業(yè)需要的是具有相當的前瞻性、洞察力和敏銳的商業(yè)意識、決斷力，善于開(kāi)拓、精于描繪愿景并長(cháng)于激勵士氣的領(lǐng)導者?？铺貙⒋呱I(lǐng)導力的環(huán)境因素歸納為兩大根本性變革：1.競爭激烈程度的加??；2.公司經(jīng)營(yíng)決策和組織結構的復雜化。而現階段中國企業(yè)所面臨的環(huán)境特征與結構性變革恰恰與此相仿，這正是中國企業(yè)需要領(lǐng)導力的根源所在。如何培養領(lǐng)導力領(lǐng)導力可以分為兩個(gè)層面：一是組織的領(lǐng)導力，即組織作為一個(gè)整體，對其他組織和個(gè)人的影響力。這個(gè)層面的領(lǐng)導力涉及組織的文化、戰略及執行力等。二是個(gè)體領(lǐng)導力，對于企業(yè)來(lái)講，就是企業(yè)各級管理者和領(lǐng)導者的領(lǐng)導力。領(lǐng)導人才的匱乏是中國企業(yè)面臨的最嚴重的領(lǐng)導力問(wèn)題。那么，怎樣獲取領(lǐng)導人才？怎樣提高現有經(jīng)理人和領(lǐng)導者的領(lǐng)導能力呢？有兩種基本思路：一是主要靠從外部引入領(lǐng)導人才來(lái)提升企業(yè)的領(lǐng)導力。一般說(shuō)來(lái)，這種做法不是長(cháng)久之計，其原因是：1. 成本高。自行或通過(guò)獵頭公司面向社會(huì )獵取領(lǐng)導人才，一般來(lái)說(shuō)會(huì )耗時(shí)很多，還要向獵頭公司支付可觀(guān)的費用。2. 風(fēng)險大。找到的人才是否真的適合企業(yè)文化，是否真心能認同企業(yè)的愿景、目標、戰略等，具有極大的不確定性。全球知名人力資源咨詢(xún)公司Booz Allen Hamilton的專(zhuān)家Chuck Lucier研究了從外部引進(jìn)的CEO與由內部提撥的CEO在一段較長(cháng)時(shí)間內的業(yè)績(jì)表現。他發(fā)現：總體上看，外部CEO在他們任期的早先階段業(yè)績(jì)很好，而在以后階段則表現極差。內部CEO在業(yè)績(jì)上卻具有“極好的均衡性”。外部CEO擅長(cháng)于陷入困境的公司所需要的快速降低成本、資產(chǎn)或業(yè)務(wù)剝離等活動(dòng)，但他們不太擅長(cháng)維系公司的長(cháng)期增長(cháng)。3.供應有限。領(lǐng)導人才始終是一種稀缺資源，在中國，諳熟市場(chǎng)經(jīng)濟的企業(yè)領(lǐng)導人才更是奇缺，有多少既具備領(lǐng)導才能又適合特定企業(yè)的文化、價(jià)值觀(guān)的領(lǐng)導人才可供選擇呢？大家都到外邊引進(jìn)，供給者何在？無(wú)疑，領(lǐng)導力培養的另一種方式——內部培養將是主要方式。在內部培養領(lǐng)導者方面，世界先進(jìn)企業(yè)的一些做法值得中國企業(yè)借鑒：1. 行動(dòng)學(xué)習（Action learning） “行動(dòng)學(xué)習”又稱(chēng)“干中學(xué)”，就是通過(guò)行動(dòng)來(lái)學(xué)習，即通過(guò)讓受訓者參與一些實(shí)際工作項目來(lái)提高他們的領(lǐng)導能力，如領(lǐng)導企業(yè)扭虧為盈、參加業(yè)務(wù)拓展團隊、參與項目攻關(guān)小組，或者在比自己高好幾等級的卓越領(lǐng)導者身邊工作等。行動(dòng)學(xué)習是一項既有趣又具操作性的活動(dòng)，摩托羅拉公司主管全球組織學(xué)習和開(kāi)發(fā)的董事蘇珊·胡克（Susan Hooker）曾說(shuō)，行動(dòng)學(xué)習安排能夠幫助這些潛在的領(lǐng)導者為更高層級的工作做好準備，提升自己的能力。在我國，不少企業(yè)已經(jīng)采用了“崗位輪換”的方法培養領(lǐng)導者，如果輪崗的人在每一個(gè)崗位上都能經(jīng)手一些特殊的創(chuàng )新性工作項目而不僅僅是常規工作，“崗位輪換”就會(huì )成為實(shí)實(shí)在在的行動(dòng)學(xué)習，會(huì )更有利于這些人員領(lǐng)導能力的提高。其實(shí)，行動(dòng)學(xué)習受益的對象不僅包括領(lǐng)導者，還包括公司。杰克·韋爾奇在其自傳中談到，GE通過(guò)把各種培訓變成行動(dòng)學(xué)習，“從而使這些學(xué)生成為公司最高管理層的內部咨詢(xún)師?！蔽鏖T(mén)子公司過(guò)去完全把一些問(wèn)題交付給咨詢(xún)公司處理，現在它把這些問(wèn)題交給了自己的高潛力領(lǐng)導人才。通過(guò)組建行動(dòng)學(xué)習團隊，西門(mén)子公司一年之內在咨詢(xún)費用上節省了300萬(wàn)～400萬(wàn)美元，此外還產(chǎn)生了1100萬(wàn)美元的成本節約。2. 教練（Coaching） 教練是一種實(shí)操性的、個(gè)性化、一對一的領(lǐng)導力培養方式，其基本做法就是教練員按照協(xié)商一致的行動(dòng)步驟，定期與經(jīng)理人探討領(lǐng)導者成功的奧秘，幫助解決領(lǐng)導者實(shí)際工作中遇到的問(wèn)題。教練不僅能夠使領(lǐng)導者提高個(gè)人績(jì)效，或者使其重獲職業(yè)生機、順利完成諸如變革之類(lèi)的組織性議題，而且能夠幫助新提拔的高級經(jīng)理人加速融入領(lǐng)導者團隊，能夠將他的學(xué)習曲線(xiàn)減半，及早培養關(guān)鍵成功能力。一項研究成果顯示，新上任的高級經(jīng)理一般經(jīng)過(guò)9～12個(gè)月的時(shí)間才能有效履行其職責，才能夠完全發(fā)揮出潛力。大約40%的高級經(jīng)理人在第一年不能完全釋放自身全部潛力。由于適應能力欠缺，不能產(chǎn)生顯著(zhù)成果，相當一部分新提拔的高級經(jīng)理人在上任后的20個(gè)月時(shí)間內離任。因此，當關(guān)鍵員工被安排到新崗位上時(shí)，教練變得尤為有效。教練方式在美國變得日益盛行，教練服務(wù)的費用也相當昂貴。外部咨詢(xún)師提供的高層經(jīng)理教練費用從每位經(jīng)理人每小時(shí)300美元到每天1500美元到年度10萬(wàn)美元不等。由于目前中國的培訓市場(chǎng)上還沒(méi)有專(zhuān)職的企業(yè)領(lǐng)導力教練，所以現在的企業(yè)教練都是企業(yè)內部的人士，多數是由高階經(jīng)理人教練下級經(jīng)理人，即所謂“傳幫帶”。3. 接班人計劃 接班人計劃既是一種領(lǐng)導力培養方式，也體現領(lǐng)導力培養的結果。由于企業(yè)成長(cháng)和競爭需求的變化，對領(lǐng)導者繼任計劃進(jìn)行精心規劃的戰略重要性日漸突顯。民營(yíng)企業(yè)在這個(gè)方面表現得更為迫切。中國民營(yíng)企業(yè)崛起的20多年間，第一代創(chuàng )始人大都年富力強，第二代尚在成長(cháng)之中，他們的面前有太多的不確定性，而中國“富不過(guò)三代”的警言常常讓民企的創(chuàng )始人食不甘味。在今年4月的“2004浙江民營(yíng)企業(yè)CEO圓桌會(huì )議”上，與會(huì )的企業(yè)家們就“培養子女接班還是另請高明”的選擇展開(kāi)了激烈的探討。意識到領(lǐng)導力必須接受市場(chǎng)和競爭考驗的正泰集團董事長(cháng)南存輝甚至提出設立“敗家子基金”，主張從外部聘請領(lǐng)導人才，對于那些有志于繼承長(cháng)輩基業(yè)的子女也可以聘請來(lái)工作，不爭氣的子女則由“敗家子基金”來(lái)養活。實(shí)際上，接班人計劃不僅包括公司CEO的繼任，而且包括為所有關(guān)鍵職位遴選合適人選，甚至能夠為未來(lái)會(huì )出現的某些關(guān)鍵職位準備領(lǐng)導人才。如果公司計劃擴大自身規模，那么必須擁有更多才華橫溢的領(lǐng)導者。4. 企業(yè)商學(xué)院 世界許多知名公司通過(guò)企業(yè)商學(xué)院培養領(lǐng)導者，如GE的韋爾奇領(lǐng)導學(xué)院、HP商學(xué)院、摩托羅拉大學(xué)等。近年來(lái)，國內一些企業(yè)也紛紛設立了自己的企業(yè)大學(xué)，負責培養各級經(jīng)理人的管理和領(lǐng)導能力。國內企業(yè)商學(xué)院要想發(fā)揮好其職能，需要解決好兩個(gè)基本問(wèn)題：一是培訓內容體系問(wèn)題。一些企業(yè)商學(xué)院的培訓內容顯然過(guò)于龐雜，從員工的文化補習到工作技能培訓，一應俱全，領(lǐng)導力培養這一塊反倒比較薄弱，有些喧賓奪主。企業(yè)商學(xué)院必須聚焦于經(jīng)理人管理和領(lǐng)導才能的提升，以此為重心組織培訓體系。經(jīng)過(guò)長(cháng)期探索，中化管理學(xué)院發(fā)展出了一套分級分類(lèi)的經(jīng)理人培訓課程體系，運用于對企業(yè)內的關(guān)鍵崗位人員培訓，收到極好的效果。二是講師問(wèn)題。實(shí)踐證明，領(lǐng)導力培訓最好是內外部講師結合。如果光用外部講師，盡管這些講師水平可能很高，但由于他們對企業(yè)的實(shí)際情況了解不多，培訓針對性不強，實(shí)際收效將大打折扣。如果僅用內部講師，很容易限于就事論事、就工作談工作的境地，不利于經(jīng)理人開(kāi)闊視野、增長(cháng)見(jiàn)識。現在中國企業(yè)的商學(xué)院遇到的首要問(wèn)題是內部講師力量薄弱，內部講師普遍缺乏講課的意愿或能力，加之面對內部受眾，有些思想不便闡發(fā)，大大影響了企業(yè)商學(xué)院的職能發(fā)揮。事實(shí)上，國外商學(xué)院大都以?xún)炔恐v師為主，CEO和高層經(jīng)理都以培訓下屬為己任，已成風(fēng)氣。做得好的是GE的韋爾奇，幾十年如一日光臨GE的管理學(xué)院講課，樂(lè )此不疲。百事公司前董事長(cháng)羅杰·恩里克（Roger Enrico）每年投入100多天時(shí)間親自參與高級經(jīng)理人的領(lǐng)導力研習會(huì )，還親自擔任百事公司“構建業(yè)務(wù)（Building the Business）”項目的全職首席講師，同時(shí)公司的其他幾位高層領(lǐng)導人也擔任了這一項目的授課任務(wù)，內部高層經(jīng)理?yè)摿嗽擁椖?0%～90%的培訓任務(wù)。這些高層領(lǐng)導人認為他們最重要的職責是親身參與培養其他領(lǐng)導者的工作。這是中國企業(yè)最需要效仿的，特別是CEO對領(lǐng)導力培養的發(fā)自?xún)刃牡膮⑴c、支持和承諾。中國企業(yè)強化管理的工作已經(jīng)進(jìn)行了近20年，可以說(shuō)管理對企業(yè)業(yè)績(jì)提升帶來(lái)的邊際效力日益趨緩，而領(lǐng)導力的威力才剛露端倪。有遠見(jiàn)的企業(yè)領(lǐng)導者應該捷足先登，率先踏上提升領(lǐng)導力的征程.