在實(shí)際的項目實(shí)施中，盡管旁邊常常站著(zhù)解決項目問(wèn)題的專(zhuān)家，但當項目經(jīng)理被不自覺(jué)地卷入到項目的各種問(wèn)題中時(shí)，項目管理的各種方法也變得蒼白無(wú)力。此時(shí)，敏捷開(kāi)發(fā)往往成為項目經(jīng)理的制勝法寶。
一張空白表格 挽救一個(gè)項目
不久前，筆者曾經(jīng)接手一個(gè)蹩腳的軟件開(kāi)發(fā)項目，這個(gè)項目曾一度處于失敗的邊緣，整個(gè)開(kāi)發(fā)團隊也是精神渙散。然而，他們的任務(wù)卻很復雜：項目團隊要開(kāi)發(fā)一套復雜的銀行管理系統并且項目交付時(shí)間迫在眉睫。
作為剛接手的項目經(jīng)理，在和團隊溝通之后，我把整個(gè)開(kāi)發(fā)團隊拉到一個(gè)離公司不遠，但很僻靜的小閣樓里，決定封閉開(kāi)發(fā)，并讓團隊成員選擇自己最喜歡的工作方法，同時(shí)我自己也加入這個(gè)團隊，共同參與開(kāi)發(fā)，由此開(kāi)始了我的項目流程改造之路。
首先，我和助手把事先準備好的正反印有不同顏色的空白表格發(fā)給了每一個(gè)項目組成員，要求大家在不同的顏色面上寫(xiě)出自己認為在過(guò)去的項目中，能提高項目開(kāi)發(fā)的事情，在另一面上寫(xiě)下延遲項目的行為。
然后，我們把所有表格進(jìn)行分類(lèi)，并根據的大家所寫(xiě)的，保留那些有益的流程，改變那些會(huì )延遲項目的行為，制定了一個(gè)全新的開(kāi)發(fā)流程，剩下的事情就是，用實(shí)際的開(kāi)發(fā)效果來(lái)檢驗和完善這個(gè)新的項目流程。在反復修改了近3個(gè)星期之后，項目終于走上了正軌，經(jīng)過(guò)項目流程改造，不僅項目的開(kāi)發(fā)效率提高了很多，而且團隊之間的信任也加強了，最終挽救了整個(gè)項目，提前一個(gè)星期將項目交給了客戶(hù)。
敏捷開(kāi)發(fā) 把不同的事情交給不同的人
在上面項目中從上面的實(shí)例我們可以發(fā)掘出一點(diǎn)，就是在項目的進(jìn)行中，我們采用了對不同的項目采用了不同用的流程和，采用不同用的工作秩序，甚至還可以是不同的人員，這恰恰遵循了。其實(shí)，敏捷開(kāi)發(fā)就是意味著(zhù)將不同的事情交給不同的人的核心思想。，但是，所有的敏捷開(kāi)發(fā)方法都要有這些原則作保障：企業(yè)的股東要配合獨立自主的開(kāi)發(fā)團隊工作；團隊要有面對面地溝通甚至是爭論；這些溝通和爭論必須要圍繞軟件設計，測試以及重聚焦。筆者認為重聚焦是團隊工作的有效工具，最低也可以提高工作準確率，縮短工期
敏捷的提出以及其優(yōu)勢的體現，并不是偶然形成的，IT業(yè)的各種軟件項目的失敗、成本超支以及與其相伴的企業(yè)對傳統IT設計和開(kāi)發(fā)方法的低滿(mǎn)意度是的敏捷開(kāi)發(fā)倍受關(guān)注的重要原因。
在傳統的軟件開(kāi)發(fā)程序下，流程由所有的的開(kāi)發(fā)步驟和流程堆砌而成，需求分析、設計、實(shí)施、測試、整合、維護……而敏捷開(kāi)發(fā)對這種“堆砌”的思想做了改變，正如我們上面說(shuō)的敏捷屬性——把不同的事情交給了不同人，項目所有步驟都是要根據項目的特點(diǎn)而設立，而非一成不變。
非敏捷開(kāi)發(fā)項目的十個(gè)典型表現
眼下，有許多企業(yè)聲稱(chēng)自己正在采用敏捷開(kāi)發(fā)的方法。但是，筆者認為，叫得越兇越有可能沒(méi)有采用敏捷的方法。以下是沒(méi)有采用敏捷開(kāi)發(fā)的十個(gè)典型表現，如果你的項目和下面吻合，那么，毫無(wú)疑問(wèn)你的項目還沒(méi)有采用敏捷開(kāi)發(fā)。
1.在溝通時(shí)，“發(fā)送”和“接收”是正確的，但是沒(méi)有被“存儲”，以致需要再次溝通；
2.項目團隊所使用的白色演示板始終是空白的；
3.作為項目經(jīng)理，雖然項目已經(jīng)花費近一半的時(shí)間，你還在懷疑，且還在測試你的團隊；
4.作為項目經(jīng)理，你始終搞不清企業(yè)股東對團隊的影響；
5.你了解關(guān)鍵路徑法（CMP），也知道它的用處以及如何使用，但基本上所有與項目有關(guān)的決策都以它為基礎；
6.作為項目經(jīng)理，你花費了很多的時(shí)間去管理項目的一些從屬事宜，而不是交給其他人；
7.團隊人員工作依然依賴(lài)于甘道圖（英文：Gant Chart，諧音：Can’t Chart）；
8.團隊人員工作無(wú)聯(lián)系，開(kāi)發(fā)人員只是開(kāi)發(fā)，測試人員只是測試，管理人員只是管理；
9.項目流程簡(jiǎn)化被認為是簡(jiǎn)單的工作；
10.常常參加一些不必要的會(huì )議，比如要更換一個(gè)項目控制演示版
敏捷 打一記混合開(kāi)發(fā)的組合拳
敏捷開(kāi)發(fā)明顯優(yōu)于傳統的軟件開(kāi)發(fā)，但是，如果企業(yè)可以采用一種以上的方法，效果會(huì )更好。因此，敏捷開(kāi)發(fā)的方法并沒(méi)有統一的模式，企業(yè)要按照自己的方式去實(shí)施敏捷開(kāi)發(fā)。
目前世界上IT企業(yè)使用較普遍的方法有：Scrum, Crystal, Adaptive, Feature-Driven Development 以及Dynamic Systems Development Method (DSDM)，這些方法的采用的前提就是企業(yè)有自己的開(kāi)發(fā)人員隊伍，他們都可以獨立的寫(xiě)代碼。
在介紹混合方法之前，我們要先提一下XP（Extreme Programming），敏捷開(kāi)發(fā)和XP是不同的，盡管也有相同之處，比如他們都屬于簡(jiǎn)便性方法論。任何單獨使用敏捷以及XP的實(shí)踐都沒(méi)有非常理想的成果，但是當組合使用XP和Scrum時(shí)，卻可以發(fā)揮兩者的長(cháng)處。
有許多CIO、分析家以及敏捷專(zhuān)家都傾向于實(shí)施混合的、定制的敏捷組合。在筆者的調查中，一位CIO告訴筆者：“我不知道其他人是否單獨使用XP或是Scrum，對我而言，我認為那是非常困難的。”比如，在Scrum中，沒(méi)有項目經(jīng)理的概念（在Scrum中稱(chēng)為Scrum主管），但是，在我們的許多項目中多數是以項目經(jīng)理為管理中心來(lái)管理項目。此時(shí)，我們就可以將敏捷開(kāi)發(fā)的思想和流程加入到現存的組織中。這樣的細節性的例子很多，筆者不再闡述。
總之，敏捷開(kāi)發(fā)的應用不應是單一的，要從方法、項目屬性、企業(yè)運營(yíng)方式等方面考慮組合實(shí)施。只有這樣才能更簡(jiǎn)便，更徹底的發(fā)揮出敏捷開(kāi)發(fā)的優(yōu)勢。
