“1990年對克萊斯勒來(lái)說(shuō)并不好過(guò)。近十年來(lái)自日本及歐洲汽車(chē)工業(yè)的激烈競爭不斷壓榨著(zhù)美國三大汽車(chē)制造商的利潤?？巳R斯勒盡管在產(chǎn)品質(zhì)量上努力追趕競爭者，市場(chǎng)卻并未對此做出多少回應。與此同時(shí)，競爭者還在不斷地為其產(chǎn)品加入新的功能與技術(shù)。
日元在升值，然而日本汽車(chē)制造商在美國市場(chǎng)的份額卻并未受到影響?？巳R斯勒公司的現金流在縮減，盈利在下降，股票價(jià)格一度低至每股10美元。面臨這種嚴酷的現狀，克萊斯勒怎樣翻身？”這是上海國家會(huì )計學(xué)院副院長(cháng)管一民教授在“鄭州宇通集團有限公司高級財務(wù)主管培訓班”授課開(kāi)始時(shí)提出的問(wèn)題，管教授指出：“一項關(guān)鍵的舉措就是引進(jìn)目標成本管理，并運用于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的全過(guò)程。目標成本管理有效控制成本的最好證明是：克萊斯勒的股票價(jià)格由1990年的每股10美元上升到1995年的每股54美元。收入增長(cháng)了70％，汽車(chē)與卡車(chē)的市場(chǎng)份額也增加了2.1個(gè)百分點(diǎn)。更為重要的是，克萊斯勒的利潤與現金流幾乎增加了400％。但這并不是全部，目標成本管理還幫助克萊斯勒實(shí)現了組織轉型，通過(guò)有效的跨職能團隊，采用簡(jiǎn)單的產(chǎn)品/流程設計規則，基于成本影響的設計決策，提高生產(chǎn)率的生產(chǎn)過(guò)程，消除耗時(shí)耗費的產(chǎn)品改變，在產(chǎn)品設計中盡早考慮顧客、供應商以及分銷(xiāo)商因素等措施建立了一種新的公司文化?！逼鋵?shí)，許多全球汽車(chē)制造商使用目標成本法，在控制成本的同時(shí)，加快新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設計，提高產(chǎn)品性能與質(zhì)量。
如本田汽車(chē)公司在重新設計新款暢銷(xiāo)車(chē)“思域”時(shí)，力圖在降低成本的同時(shí)增加顧客滿(mǎn)意程度。改進(jìn)的地方有：將儀表盤(pán)的時(shí)鐘刻在收音機顯示器上，簡(jiǎn)化車(chē)身鉸鏈，重新設計保險桿、擋泥板和其他部件，以減少組件，降低生產(chǎn)成本；再如福特汽車(chē)公司的新產(chǎn)品設計項目“福特產(chǎn)品研發(fā)系統”可以加快新車(chē)研發(fā)、改善設計質(zhì)量并節約設計成本。該系統以網(wǎng)絡(luò )為基礎，集中全球范圍內福特工程師的研發(fā)能力，使之竭誠合作。最近，在美國、英國和德國的4500名工程師使用了該網(wǎng)絡(luò )工具。福特還使用結構動(dòng)態(tài)研究公司的計算機輔助設計軟件來(lái)加快設計進(jìn)度，降低設計成本并減少汽車(chē)樣品生產(chǎn)成本。
目標成本管理出現的背景、實(shí)施原則及與傳統成本管理的比較
1.目標成本管理出現的背景
目標成本管理在今天之所以如此重要，是由當今的產(chǎn)業(yè)環(huán)境性質(zhì)所決定的。如今，企業(yè)必須面對全球性的競爭環(huán)境，適應快速變化的特點(diǎn)。作為傳統的競爭戰略，通過(guò)技術(shù)領(lǐng)先達到產(chǎn)品高質(zhì)量，已經(jīng)不能為公司提供持久的競爭優(yōu)勢。另外，競爭者之間的產(chǎn)品質(zhì)量差異正在逐漸縮小，使得依靠質(zhì)量差異化的競爭戰略很難奏效。產(chǎn)品質(zhì)量需要提高的同時(shí)，成本也必須降低。除了質(zhì)量和成本外，時(shí)間也構成新戰略三角上的重要一點(diǎn)。
公司應對商業(yè)競爭環(huán)境，需要做到在環(huán)境變化影響到公司經(jīng)營(yíng)之前做出回應；持續地改進(jìn)經(jīng)營(yíng)，而不僅僅是尋找暫時(shí)的均衡；向外關(guān)注顧客的要求以及競爭者的威脅；將公司內部和外部各因素有機結合，將問(wèn)題作為一個(gè)整體來(lái)看待并解決。傳統的成本管理體系是為溫和的競爭環(huán)境設計的，那時(shí)產(chǎn)品生命周期相對較長(cháng)；傳統方法無(wú)法適應現今的商業(yè)環(huán)境，因為它是在事后控制成本與質(zhì)量，試圖尋找暫時(shí)的均衡，向內關(guān)注效率，暫時(shí)性而非徹底地解決問(wèn)題。
2．目標成本管理的實(shí)施原則
（1）價(jià)格引導的成本管理。目標成本管理體系通過(guò)競爭性的市場(chǎng)價(jià)格減去期望利潤來(lái)確定成本目標，價(jià)格通常由市場(chǎng)上的競爭情況決定，而目標利潤則由公司及其所在行業(yè)的財務(wù)狀況決定。
（2）關(guān)注顧客。目標成本管理體系由市場(chǎng)驅動(dòng)。顧客對質(zhì)量、成本、時(shí)間的要求在產(chǎn)品及流程設計決策中應同時(shí)考慮，并以此引導成本分析。
（3）關(guān)注產(chǎn)品與流程設計。在設計階段投入更多的時(shí)間，消除那些昂貴而又費時(shí)的暫時(shí)不必要的改動(dòng)，可以縮短產(chǎn)品投放市場(chǎng)的時(shí)間。
（4）跨職能合作。目標成本管理體系下，產(chǎn)品與流程團隊由來(lái)自各個(gè)職能部門(mén)的成員組成，包括設計與制造部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)、銷(xiāo)售部門(mén)、原材料采購部門(mén)、成本會(huì )計部門(mén)等?？缏毮軋F隊要對整個(gè)產(chǎn)品負責，而不是各職能各司其職。
（5）生命周期成本削減。目標成本管理關(guān)注產(chǎn)品整個(gè)生命周期的成本，包括購買(mǎi)價(jià)格、使用成本、維護與修理成本以及處置成本。它的目標是生產(chǎn)者和聯(lián)合雙方的產(chǎn)品生命周期成本最小化。
（6）價(jià)值鏈參與。目標成本管理過(guò)程有賴(lài)于價(jià)值鏈上全部成員的參與，包括供應商、批發(fā)商、零售商以及服務(wù)提供商。
3.目標成本管理與傳統成本管理的區別
以上六項原則將目標成本管理與傳統的利潤和成本規劃方法區別開(kāi)來(lái)。許多公司所采用的傳統利潤規劃方法是成本加成法。這種方法通常先估計成本，之后在成本上加上一定的利潤率來(lái)得到產(chǎn)品價(jià)格。如果市場(chǎng)不能夠接受這一價(jià)格，公司便會(huì )試圖進(jìn)行成本削減。而目標成本管理則從市場(chǎng)價(jià)格出發(fā)，結合目標利潤率為某特定產(chǎn)品確定可接受的最高成本，之后的產(chǎn)品與流程設計都是為了保證成本控制在可接受范圍之內。
目標成本管理與傳統的利潤和成本規劃方法之間的差異，體現了它們所賴(lài)以建立的理論基礎的不同。這些理論基礎都源自系統理論，而系統理論正是許多現代管理與控制觀(guān)點(diǎn)產(chǎn)生的根源。傳統的成本加成法代表了“封閉系統”方法。這種方法忽視了組織與其所處環(huán)境之間的相互作用，較少考慮影響系統運作的因素。而目標成本管理則體現了“開(kāi)放系統”方法。這種方法強調組織適應環(huán)境的重要性，更多地考慮影響系統運作的互動(dòng)關(guān)系，在實(shí)際結果發(fā)生之前便采取預防措施，并且隨著(zhù)時(shí)間的推移不斷提高標準。
我國的現狀
目標成本管理最早產(chǎn)生于美國，后來(lái)傳入了日本、西歐等地，并得到了廣泛應用。日本將目標成本管理方法與本國獨特經(jīng)營(yíng)機制相結合，形成了以豐田生產(chǎn)方式為代表的成本企畫(huà)。在上世紀80年代，目標成本管理傳入我國，先是機械工業(yè)企業(yè)擴展了目標成本管理的內涵與外延，實(shí)行全過(guò)程的目標成本管理；到了90年代，形成了以邯鋼經(jīng)驗為代表的具有中國特色的目標成本管理。
邯鄲鋼鐵集團的目標成本管理模式的突出特點(diǎn)是企業(yè)內部實(shí)行“模擬市場(chǎng)，成本否決”。具體做法是：以市場(chǎng)價(jià)格為主要參照系，核定出內部核算價(jià)格，并從這個(gè)價(jià)格開(kāi)始，一個(gè)工序一個(gè)工序地剖析其潛在效益，從后向前核定目標成本，直至原材料采購。然后將總目標成本分解至企業(yè)內部的產(chǎn)品設計、經(jīng)營(yíng)管理的各部門(mén)，以及分廠(chǎng)、車(chē)間、班組等生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節，直到每個(gè)人層層簽訂承包協(xié)議，并與獎懲掛鉤，實(shí)行成本管理責任制。如果經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化，目標成本與實(shí)際成本之間可能會(huì )有一定的差異，公司將認真分析這種差異，以采取有效措施，使得目標成本控制更加科學(xué)化。
寶鋼目標成本管理模式的核心是實(shí)施標準成本管理。標準成本管理，即將標準成本直接作為目標成本實(shí)施成本控制。標準成本制度產(chǎn)生于20世紀20年代的美國，國外的實(shí)踐表明，是一種行之有效的產(chǎn)品成本控制方法。寶鋼1995年著(zhù)手推行標準成本制度，1996年與臺灣中鋼進(jìn)行技術(shù)交流，借鑒其較為成熟的經(jīng)驗，正式采用了標準成本制度。標準成本制度是指圍繞標準成本的相關(guān)指標(如技術(shù)指標、作業(yè)指標、計劃值等)而設計的，將成本的前饋控制、反饋控制及核算功能有機結合而形成的一種成本控制系統。其主要內容包括成本標準的制定、成本差異揭示及分析、成本差異的賬務(wù)處理三部分。
除此之外，目前我國其他大型冶金企業(yè)如鞍鋼、首鋼、攀鋼、包鋼等的成本管理模式，在沿用傳統模式學(xué)習邯鋼經(jīng)驗的基礎上進(jìn)行了一定的改革。它們在成本核算上基本采用的是內部計劃價(jià)格分步驟核算，逐步分配結轉各步驟成本差異的成本控制和責任成本考核。這在冶金企業(yè)目前是一種較為普遍的成本管理模式。
通過(guò)以上分析，我們可以發(fā)現我國的目標成本管理關(guān)注于價(jià)值鏈環(huán)節中的生產(chǎn)階段，而對設計階段關(guān)注不夠。產(chǎn)品生命周期成本的研究表明，產(chǎn)品成本的80％在設計階段已經(jīng)確定，也就是說(shuō)，生產(chǎn)階段的成本控制空間是非常有限的，只占產(chǎn)品成本的20％。我國企業(yè)應借鑒西方的經(jīng)驗，將目標成本管理進(jìn)一步前移，以尋求更大的降低空間。
