求解ERP實(shí)施流程優(yōu)化難題
2007-04-09 11:12:53
在當前的ERP實(shí)施過(guò)程中很多提到BPR(業(yè)務(wù)流程重組)和BPI(業(yè)務(wù)流程集成)，也就是流程管理的問(wèn)題，最多的一個(gè)說(shuō)法是不做BPR做ERP肯定不能成功，所以導致一大批公司花錢(qián)去做流程管理。但是做的結
果怎樣呢?筆者認為：光重組流程，就像隔山打牛，沒(méi)有大師般的功力，對企業(yè)根本沒(méi)有什么效益，而更多的流程做出來(lái)也是一堆漂亮的圖紙。
解決業(yè)務(wù)流程的目的在于執行效率，而任何業(yè)務(wù)行為最終要達到的是雙效——效率和效果,因此對于流程的梳理來(lái)說(shuō)，整理現行流程絕對不是關(guān)鍵，對流程進(jìn)行結構化、層次化，只是開(kāi)始流程梳理前的一個(gè)基本知識儲備。真正的流程梳理是在這個(gè)“執行性”工作之后才真正開(kāi)始。
很多企業(yè)做ERP前簡(jiǎn)單地請實(shí)施公司做一個(gè)流程梳理，最后結果就是一堆流程圖紙。這對企業(yè)來(lái)說(shuō)是有效果的，讓企業(yè)領(lǐng)導、部門(mén)領(lǐng)導理清自己管理的業(yè)務(wù)有多少種情況，流程和流程之間有何關(guān)系，能從全局看到業(yè)務(wù)的運作邏輯，積累了一批員工培訓教材和ISO9000認證的材料;而且也能做一些優(yōu)化，如流程審批權放在哪一級別比較好，有些工作是不是可以由三級審批優(yōu)化到兩級審批，等等。
還有什么效果呢?我想很多企業(yè)能做到這步就是執行力比較強了，流程梳理得比較好了。但是這決不是真正的流程優(yōu)化。
流程的優(yōu)化首要的不是走幾步達到目的，而是這個(gè)流程有無(wú)必要存在，這個(gè)流程和其他流程之間的流轉關(guān)系是否正確。流程的集合代表一個(gè)企業(yè)的運營(yíng)體系，而運營(yíng)是服務(wù)于業(yè)務(wù)模式的，業(yè)務(wù)模式是實(shí)現企業(yè)愿景的方向。因此，歸根結底，流程的正確與否，首先取決于，為達到戰略目標，所設計的組織結構和各個(gè)組織職能、崗位職能的合理性;其次，流程的長(cháng)短和路線(xiàn)與組織職能明確后的績(jì)效直接相關(guān)，這樣組織、流程、績(jì)效三者就形成管理層面的鐵三角。做任何流程的梳理必須解決組織、績(jì)效的相關(guān)問(wèn)題。在企業(yè)現實(shí)中，問(wèn)題和原因，表象和內因等，復雜地糾纏在一起，這就需要專(zhuān)業(yè)顧問(wèn)扎實(shí)的管理基本功、行業(yè)工作背景、流程梳理的方法論和技巧，把這團亂麻理清楚。
譬如，企業(yè)有些流程比較長(cháng)，審批環(huán)節多，而且很明顯，有些是銷(xiāo)售負責的流程會(huì )延伸或上溯到市場(chǎng)部門(mén)，有些審批會(huì )在銷(xiāo)售、市場(chǎng)和服務(wù)之間來(lái)回往復。如果單就流程講流程，解決單個(gè)流程中的問(wèn)題，永遠只能停留在操作層，沒(méi)有管理價(jià)值。但如果通過(guò)分析流程，找出流程后蘊含的組織問(wèn)題、績(jì)效問(wèn)題，并在和企業(yè)高層充分討論(這時(shí)候高層參與流程討論才有價(jià)值)，取得他們對問(wèn)題的共識之后，對流程進(jìn)行新設計(其實(shí)這也是高層真正想要的，而一直尋覓不到的流程)，最后實(shí)現企業(yè)內部自我推動(dòng)，完成組織、流程和績(jì)效的明晰，實(shí)現管理咨詢(xún)-流程管理的價(jià)值。
流程的優(yōu)化方式有3種：水平工作整合、垂直工作整合和工作次序最佳化。水平工作整合是指將原來(lái)分散在不同部門(mén)的相關(guān)工作，整合或壓縮成為一個(gè)完整的工作;或將分散的資源集中，由一個(gè)人、一個(gè)小組或一個(gè)組織負責運作，這樣可以減少不必要的溝通協(xié)商，并能為顧客提供單一的接觸點(diǎn);垂直工作整合是指適當地給予員工決策權及必要的信息，減少不必要的監督和控制，使工作現場(chǎng)的事能當場(chǎng)解決，提高工作效率，而不必經(jīng)過(guò)層層匯報;工作次序最佳化是指利用工作步驟的調整，達到流程次序最佳化。
總之，小優(yōu)化于流程之內調整，大優(yōu)化于流程之間的兼并、刪簡(jiǎn)。組織定位、職能、授權等問(wèn)題解決了，很多流程根本就沒(méi)有存在的必要。而流程管理的目標不是把企業(yè)簡(jiǎn)單判斷復雜化，而是把業(yè)務(wù)判斷理性化、知識化，一般業(yè)務(wù)常規化，甚至自動(dòng)化、傻瓜化，從而減少執行層人員的要求，提升執行的效率，解放更多中層管理，使之成為員工的教練和協(xié)調者。(amt)
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