我們在談?wù)揈RP的實(shí)施難度和成功率時(shí)，總是唉聲嘆氣。要不就象早期王汝林說(shuō)的"不要把ERP失敗的屎盆子往企業(yè)的頭上扣"，怪在客戶(hù)身上，，要不就想從流程咨詢(xún)上找到良方。實(shí)際上，都繞開(kāi)了事情的本質(zhì)。我們看ERP的實(shí)施難度，不是在財務(wù)上，也不是在進(jìn)銷(xiāo)存上。難度就在制造上?，F在大多主流的ERP軟件在制造上都是運用傳統的計劃技術(shù)MPS/MRP。很少有ERP軟件是基于A(yíng)PS/DBR的生產(chǎn)計劃技術(shù)的。我們應該反思MPS/MRP出了什么問(wèn)題了？為什么運用這么難，但還在宣傳和推廣呢？
一、傳統的MRP是否正在困擾你的業(yè)務(wù)發(fā)展？
MRP出現在60年代，用來(lái)處理物料清單，被稱(chēng)為BOM。MRP開(kāi)始只代表物料需求計劃，后來(lái)發(fā)展成為制造資源計劃它所處的制造環(huán)境為：計算能力有限；只有財務(wù)有電腦；庫存被當作資產(chǎn)；需求是可預測的；大部分是加工的產(chǎn)品。
MRP早期的推動(dòng)式生產(chǎn)：
二、當時(shí)MRP為什么具有生命力？
因為它非常適合標準的或者預定義的產(chǎn)品，車(chē)間能力是容易控制的，因為機器會(huì )長(cháng)時(shí)間來(lái)生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品；機器設置轉換也不頻繁，ＭRP用固定的提前期來(lái)計算工單的發(fā)放日和安全庫存也沒(méi)有太大的變化。所以，在國外MRP伴隨度過(guò)了60年代和70年前期。
三、制造世界開(kāi)始變化，但推動(dòng)的方式仍然在繼續．．．
在70年代, 80年代和90年代，制造世界開(kāi)始變化，客戶(hù)需求開(kāi)始由大眾化走向個(gè)性化，預測變得困難因為需求總是不確定，能力控制成了挑戰，更多的換模設置次數，更短的計劃需求時(shí)間，機器時(shí)間變得寶貴，作業(yè)指示更加嚴格，總是需要趕工。
所以MRP也因時(shí)而變，MRP變得更加復雜，引入預測，主生產(chǎn)計劃出現，并由其驅動(dòng)MRP，繼續沿用推動(dòng)式生產(chǎn)模式(把生產(chǎn)訂單推給車(chē)間)，能力計劃被引入，從而可以看出是否有足夠的能力來(lái)生產(chǎn)。
四、為什么MPS/MRP在實(shí)際中不適用？
MPS/MRP的BOM的制造模型和現實(shí)的制造模型不吻合，實(shí)際生產(chǎn)的模型是物料用在工序和生產(chǎn)線(xiàn)上，并且受到工序和生產(chǎn)線(xiàn)有限產(chǎn)能的約束。且物料計劃也是受到約束的。雖然MRP在計算物料的數量的需求有其獨特的優(yōu)勢，但是在時(shí)間上，都是在假設無(wú)限產(chǎn)能力和無(wú)限物料供給的情況下，固定的提前期或計算出的提前期實(shí)際上不可行的，就造成了積壓。所以在理論上都沒(méi)有自圓其說(shuō)。
但推動(dòng)式生產(chǎn)模式下，在假設無(wú)約束的條件下，只依賴(lài)于唯一的規則是工單的交期。結果是大量的工單，但很少能準時(shí)完成。
要求基礎數據準備太完美，一般來(lái)說(shuō)，需要準備大量的數據。需要時(shí)刻檢查什么訂單被推送到車(chē)間，什么訂單下達并是否超能力。如果是批量較少就會(huì )導致訂單太多。如果客戶(hù)需求發(fā)生變更將需要做大量的工作。如果客戶(hù)需求變更而工單已經(jīng)確認，計劃員必須手工去變更每個(gè)工單，結果是太多的趕工。
五、后來(lái)．．．開(kāi)始采用部分拉動(dòng)的方式
90年代后期，有限能力計劃被引入到APS中，應對車(chē)間的任務(wù)的大量的變化約束理論在90年代被引入APS系統中。約束理論認為最慢的車(chē)間資源約束了工單的產(chǎn)出，因此，工單的計劃應該依據約束資源上的能力和負荷來(lái)生成。
但是，也需要能力能夠精確的預測；負荷是精確的（一般被表示成為每件所用的小時(shí)數或分鐘數）；生產(chǎn)統計數量需要精確的紀錄（這樣可以釋放負荷）；停機需要及時(shí)地報告。
六、那為什么APS不能普及？
讓我們可以看看APS需要控制的因素：
至少９個(gè)變量，是大部分中等規模的公司需要努力的目標，所以APS被導入，需要更高要求的管理和培訓學(xué)習去駕馭它，當然也有很多成功的。
那么，我們現在的大部分企業(yè)還處在基礎管理薄弱。如9個(gè)變量的精確性。所以，在嚴格交貨壓力下，能把物料需求算準是第一位的。所以，能運行好MRP的計劃的企業(yè)還是很多的。隨著(zhù)，生產(chǎn)管理的深入，就發(fā)現計劃排程都不可行了。大都對ERP（包括國外主流的ERP）產(chǎn)生了失望。我們稍有生產(chǎn)常識都知道，PMC連一個(gè)可行的計劃排程都做不出來(lái)，那談的上準時(shí)交貨了。
七、變化在繼續—精益計劃已經(jīng)開(kāi)始了
去掉預測（僅僅用補貨計算）、去掉主計劃，讓真正的客戶(hù)訂單行拉動(dòng)車(chē)間的生產(chǎn)，當客戶(hù)變更時(shí)，自動(dòng)的調整日期和數量，用節拍來(lái)控制車(chē)間的生產(chǎn)速度，用補貨水平來(lái)控制庫存物料—創(chuàng )建拉動(dòng)式的補貨信息，清晰的顯示什么需要做，消除趕工。
對管理成熟的企業(yè)，可以精確的控制9個(gè)變量，采用以APS為計劃核心的ERP正是他們的所需。同時(shí)，精益生產(chǎn)的轉型也是他們邁向世界級的必由之路。
而對成長(cháng)性企業(yè)和創(chuàng )新性企業(yè)，大多是多品種小批量的按單生產(chǎn)方式，必須承認一些不理想的現狀，未完成的或不準的BOM的數據和工藝的數據；客戶(hù)隨意的改變日期；工藝的不穩定，設備的故障；質(zhì)量不穩定；不守信用的供應商，物料的延遲；員工突然的病事假；任何可能發(fā)生的事情。等等。
我們必需承認這個(gè)事實(shí)既“墨菲的存在”，任何事都可能出錯。我們知道有很多因素都會(huì )影響計劃的執行，在哪里、何時(shí)發(fā)生是難以預料的。為了應付復雜多變的現實(shí)，我們需要對緩沖進(jìn)行有效的管理和實(shí)時(shí)的監控，既要避免MRP的實(shí)時(shí)監控詳細負荷的的困難，又要避免精益拉式生產(chǎn)的拉斷供應鏈的風(fēng)險?？梢钥紤]采用APS的DBR計劃重點(diǎn)對約束資源的計劃和對動(dòng)態(tài)緩沖的監控（MTO：時(shí)間緩沖；MTS：庫存緩沖）來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)的交貨期。
實(shí)現它這可以從兩個(gè)方面來(lái)解決：
第一， 需要實(shí)際的生產(chǎn)管理方法和技術(shù)來(lái)適應小批量多批次的生產(chǎn)方式。如你的生產(chǎn)設備是否柔性，你的研發(fā)是否考慮通用和模塊化或能否適應ATO的方式。你的交期能否更短，你的人員能否多技能等?？梢岳镁嫔a(chǎn)的思想和技術(shù)來(lái)達到既要快速反應客戶(hù)的需求，有要低成本的、高質(zhì)量的生產(chǎn)客戶(hù)所需的產(chǎn)品。
第二， 從信息技術(shù)的應用來(lái)駕馭小批量多批次的生產(chǎn)方式。如管理和控制真正的需求，如何是預測更準確并及時(shí)監控分析。如何利用訂單的靈活配置CTO快速構建BOM和工藝。如何利用APS快速的模擬計算訂單或插單的交期并快速的優(yōu)化排產(chǎn)。如何利用緩沖管理來(lái)使系統更加靈活，如何利用可視化的技術(shù)來(lái)監控訂單的交貨情況和供應商的配合等。
總之，要考慮產(chǎn)品技術(shù)和實(shí)際的管理，再加上先進(jìn)的信息系統，也就是說(shuō)結合精益生產(chǎn)和APS（包含TOC）來(lái)適應批量多批次的按單生產(chǎn)。
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