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一個(gè)企業(yè)的競爭優(yōu)勢是多方面的，比如價(jià)格優(yōu)勢、質(zhì)量?jì)?yōu)勢、性能優(yōu)勢等，隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的加劇，對產(chǎn)品的交貨期要求是越來(lái)越高，因為市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，經(jīng)銷(xiāo)商在一個(gè)月后拿到產(chǎn)品時(shí)，可能市場(chǎng)情況已經(jīng)發(fā)生變化，這種產(chǎn)品旺銷(xiāo)已過(guò)，甚至已經(jīng)變?yōu)闇N(xiāo)。對于銷(xiāo)售來(lái)說(shuō)，最希望隨時(shí)訂貨隨時(shí)有貨，許多企業(yè)在“客戶(hù)”是上帝的理念下，為了滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，保持有1~2個(gè)月的材料、成品存貨。表面上看雖然能做到隨時(shí)訂貨隨時(shí)有貨，但因為保持有大量的存貨，占有巨額流動(dòng)資金，削弱了企業(yè)的贏(yíng)利能力。另一方面無(wú)論是材料還是成品，大量存貨風(fēng)險極大，因此而導致企業(yè)陷入困境甚至倒閉的事例并不難找。為了規避風(fēng)險，同時(shí)又要盡量是適應市場(chǎng)的變化，一個(gè)好的辦法就是通過(guò)精益生產(chǎn)來(lái)縮短交貨期?？s短交貨期需要從設計開(kāi)發(fā)、采購、制造過(guò)程控制等多方面著(zhù)手，本文就國內企業(yè)欠缺的，也是容易接受與迅速見(jiàn)效的制造過(guò)程控制的一些心得與讀者分享。
    
     精益的一個(gè)流生產(chǎn)
    
     16個(gè)工序，總加工時(shí)間只要3分鐘，卻在一個(gè)車(chē)間內流動(dòng)了12個(gè)工作日
    
     16個(gè)工序，總加工時(shí)間只要3分鐘，卻在一個(gè)車(chē)間內流動(dòng)了12個(gè)工作日，這樣的情況在國內十分普遍。如此長(cháng)的“生產(chǎn)”過(guò)程，企業(yè)恐怕沒(méi)有統計過(guò)因此而流失了多少沒(méi)有“耐心”的客戶(hù)。在精益生產(chǎn)中，將不能產(chǎn)生附加價(jià)值的諸如搬運、存儲、檢查等視為浪費，因此，縮短生產(chǎn)周期的出發(fā)點(diǎn)就是要排除這些浪費。理想的方法就是從　第一個(gè)工序一個(gè)一個(gè)地通過(guò)后面的工序，即所謂的一個(gè)流生產(chǎn)。
    
     關(guān)于一個(gè)流生產(chǎn)，在推行過(guò)程中要注意八個(gè)要點(diǎn)：
    
     （1） 單件流動(dòng)
    
     “1個(gè)流”生產(chǎn)的條件，首先是由單件流動(dòng)開(kāi)始的。單件流動(dòng)就是僅做一個(gè)、傳送一個(gè)、檢查一個(gè)，將原材料經(jīng)過(guò)一個(gè)個(gè)的加工工序而做成成品。這種工作看起來(lái)很簡(jiǎn)單，其實(shí)并不簡(jiǎn)單，也沒(méi)有一定的模式可循。
    
     （2） 按加工順序排列設備
    
     但要注意的是，一個(gè)流生產(chǎn)并不要求將車(chē)間所有的設備都連起來(lái)，部分連接也是可取的，甚至對于特別的工序，比如有多種產(chǎn)品需要使用設備，或昂貴的檢測儀器，可能并不合適放在只生產(chǎn)某一個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)線(xiàn)中，而是做為共用使用。另外，對于多臺沖壓設備，中間只是簡(jiǎn)易的連接滑板搭成“橋”狀相連，可以根據各種產(chǎn)品的工序情況在需要的地方隨時(shí)進(jìn)行拆"橋"。
    
     （3） 按節拍進(jìn)行生產(chǎn)
    
     并非生產(chǎn)越多越好，越快越好，應該根據市場(chǎng)的需求經(jīng)常調整生產(chǎn)節奏。關(guān)心的是“我們今天需要生產(chǎn)多少”，而不是“我們今天能生產(chǎn)多少”。
    
     （4） 站立式走動(dòng)作業(yè)
    
     對于平常采用坐著(zhù)工作的作業(yè)場(chǎng)合，例如輸送帶方式的組裝作業(yè)，要改變作業(yè)姿態(tài)，就成了重要的課題。在最終實(shí)施"一個(gè)流"生產(chǎn)時(shí)，更要求一面走動(dòng)，一面進(jìn)行加工動(dòng)作的所謂[走動(dòng)作業(yè)]方式。所以，管理者必須對此點(diǎn)有充分的認識，并且能夠與作業(yè)人員進(jìn)行溝通，使其了解走動(dòng)作業(yè)的目的，而且公司領(lǐng)導要有貫徹到底的決心。我們曾經(jīng)指導過(guò)的一家電器生產(chǎn)企業(yè)，以前來(lái)料檢查部門(mén)都是坐著(zhù)工作，經(jīng)過(guò)一個(gè)多月的努力，全部改為站立式檢查，工作效率提高17%。
    
     （5） 培養多能工
    
     在某公司看到車(chē)間有幾條U型布置的生產(chǎn)線(xiàn)，但操作人員卻是固定在某臺設備上作業(yè)，這樣的方式雖然能減少中間存貨，但無(wú)法根據產(chǎn)量大小調整人數。
    
     （6） 使用小型、便宜的設備
    
     這一點(diǎn)也是國內許多企業(yè)感到困惑的地方。國內許多企業(yè)一直在追求大型的設備、通用（多功能）的設備，結果是管理起來(lái)困難，使用效率不高，或者造成半成品大量堆積。小型的設備移動(dòng)起來(lái)方便，有利于根據市場(chǎng)的變化進(jìn)行調整布局。我們曾經(jīng)指導過(guò)的一家企業(yè)，使用價(jià)值10萬(wàn)元的一臺全自動(dòng)大型、高速的填充設備，因為速度快，前工序組裝只能按大批量提供，后工序也只能按大批量接收，導致中間半成品庫存達2700個(gè)，并且生產(chǎn)周期要三天以上。我們建議購入2臺手動(dòng)的小型填充設備（2萬(wàn)/1臺），并在實(shí)施一個(gè)流生產(chǎn)時(shí)將這二臺小型設備布置到生產(chǎn)線(xiàn)中，使得中間半成品存貨只有70臺，生產(chǎn)周期只有0.6小時(shí)，大幅度縮短了交貨期。
    
     （7） “U”型布置
    
     雖然一個(gè)流并不局限“U”型布置，比如直線(xiàn)、圓型等，但在許多情況下“U”型布置是可取的。
    
     （8） 作業(yè)標準化
    
     實(shí)現一個(gè)流后，必須進(jìn)行標準化。如果沒(méi)有進(jìn)行作業(yè)標準化，難以維持。筆者指導一家企業(yè)時(shí)發(fā)現，這家企業(yè)五、六年實(shí)施了部分一個(gè)流的生產(chǎn)，但因為人員流失或退休，這二年進(jìn)來(lái)的新人已經(jīng)搞不清楚為什么要實(shí)施一個(gè)流，如何根據市場(chǎng)的變化來(lái)調整一個(gè)流了。 一個(gè)流生產(chǎn)是一種理想的狀態(tài)，事實(shí)上，即使沒(méi)有完全或全面地實(shí)施一個(gè)流生產(chǎn)，只要將這種思想用來(lái)指導現場(chǎng)的工作，比如逐步縮小批量大小等等，也能取得一定的效果。
    
     不精益的現象
    
     下面是國內企業(yè)經(jīng)?？梢钥吹降牟痪娴默F象。
    
     1、 當幾天的計劃量達到一天的生產(chǎn)能力時(shí)，再安排全體人員一起上班，按平時(shí)的固定工位進(jìn)行生產(chǎn).這種安排無(wú)疑是極其不精益的，一個(gè)人也省不下來(lái)，一點(diǎn)場(chǎng)地也省不下來(lái)，一個(gè)中間庫存的半成品也減少不了。應該調整布局采用柔性生產(chǎn)方式，或者調整布局、培養多能工，根據產(chǎn)量調整作業(yè)人員人數。
    
     2、部分人在工作，部分人因沒(méi)有生產(chǎn)任務(wù)，在現場(chǎng)無(wú)事看報、聊天。這種現象十分有害。在現場(chǎng)的多余人員只會(huì )影響正在工作的人員的工作情緒及工作效率。應該讓多余人員離開(kāi)現場(chǎng)，去培訓或者在培訓室自我學(xué)習，哪怕沒(méi)有學(xué)習效果也遠比他們呆在現場(chǎng)強。企業(yè)管理人員一定要牢記一點(diǎn)，保持現場(chǎng)的高效率、規范的運轉十分重要
    
     3、各自為戰
    
     在某企業(yè)看到管理人員為了管理上的方便（主要是便于明確責任），規定白班、夜班的產(chǎn)品各自分開(kāi)生產(chǎn)，即當日白班的半成品要等到第二天白班來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)，夜班也是如此。這種管理方式實(shí)在是與現代化的精益生產(chǎn)格格不入。不但中間半成品大量增加，生產(chǎn)周期也延長(cháng)了近1倍吧。明確責任的方法有很多種，這種做法實(shí)屬下下策了。
    
     4、重視設備投入，輕視方法改善
    
     某企業(yè)，為了應對市場(chǎng)的需求，自感設備能力不足，計劃新購置一些設備。我們對該企業(yè)進(jìn)行了精益生產(chǎn)指導，發(fā)現現場(chǎng)存在許多不精益的地方，比如，布局不合理，大量不產(chǎn)生價(jià)值的搬運，各工序間中間存貨大，工人步行、彎腰、等待等距離長(cháng)、次數多、時(shí)間長(cháng)，標準化意識差等。我們對現場(chǎng)進(jìn)行布局調整，將不同樓層的生產(chǎn)區進(jìn)行整合，理順內部物流；對生產(chǎn)方式進(jìn)行改造，減少了工序間半成品，節省場(chǎng)地、人員、容器等資源；進(jìn)行動(dòng)作測量，分辨出工作、動(dòng)作中的浪費，按照精益的思想進(jìn)行改善，減少人員的走動(dòng)時(shí)間，逐步引進(jìn)傾斜式滑道等硬件。結果計劃購買(mǎi)的設備減少一半。
    
     精益之路對大多數國內企業(yè)來(lái)說(shuō)是任重道遠，從推行5S管理開(kāi)始培養科學(xué)、嚴謹的工作作風(fēng)，打下現場(chǎng)管理基礎，進(jìn)一步使用精益的思想為企業(yè)提高競爭力。