現在很多的ERP公司或是很多的專(zhuān)業(yè)網(wǎng)站上都在探討ERP公司的銷(xiāo)售模式，可以說(shuō)這樣的資料多如牛毛，像方案營(yíng)銷(xiāo)、顧問(wèn)式銷(xiāo)售這樣的資料比比皆是；而現在ERP渠道上，大部份代理商都是由以前的財務(wù)軟件代理商轉型升級而來(lái)的ERP代理商，對ERP的正面工作講解很難體現出相應的專(zhuān)業(yè)性，讓客戶(hù)感覺(jué)A公司與B公司感覺(jué)都差不多，在這種情況下，代理商應該如何操作呢？
一、控制項目比正面工作更重要
銷(xiāo)售的整個(gè)過(guò)程分為商機的獲取、商機的跟進(jìn)與最后落實(shí)商務(wù)的條款；在商機的跟進(jìn)過(guò)程中，代理商也好、廠(chǎng)商也罷在正面工作上無(wú)非也就是這幾招：調研、調研報告、方案、方案講解、產(chǎn)品演示、典型客戶(hù)參觀(guān)、參觀(guān)公司等。但現在不像是2000年的時(shí)候，2000年的時(shí)候，大部份軟件公司對ERP并說(shuō)不明白，如果針對于ERP公司能從正面上能說(shuō)服客戶(hù)，能論述明白ERP能給企業(yè)帶來(lái)什么樣的價(jià)值，從正面上就能征服客戶(hù)，那時(shí)的競爭完全是產(chǎn)品與管理理念層面的競爭，所以并不存大多的競爭，只要你能說(shuō)明白，能讓客戶(hù)有了感覺(jué)就可以了，所以那時(shí)候的銷(xiāo)售也比較容易；但ERP在中國經(jīng)歷了這么多年的發(fā)展，大部份以財務(wù)軟件廠(chǎng)商為代表的ERP公司也都能整明白了ERP是什么，企業(yè)怎么來(lái)搞ERP，所以現在的市場(chǎng)上很多的公司都能把ERP講明白，讓客戶(hù)感覺(jué)到都差不多。即然在這種情況下，我們應該從另外的一個(gè)角度上下功夫，從控制項目上下功夫，找見(jiàn)項目的負責人、項目的決策人、項目的使用者，在整個(gè)項目中能找支持我們的人，成為我們的內線(xiàn)，在第一時(shí)間把企業(yè)與競爭對手的信息第一時(shí)間反饋給我們。應該這塊的工作，代理商是強項，現在需要我們做的是正確引導代理商的思維，引導他需要做哪些人的工作，具體怎么樣搞定人，代理商都是我們的前輩，他們會(huì )有很多的方法。
我記得前幾天和一個(gè)做硬件的朋友聊天，他是做IBM集成解決方案的，競爭非常激烈，出現了一個(gè)客戶(hù)，同時(shí)有46家公司競標，28家IBM的，18家HP的，競爭已經(jīng)到如此程度，在這種狀態(tài)下他們如何搞，首先，28家IBM的先聯(lián)合起來(lái)把HP的打掉，然后他們28家再相互競爭，而他們28家都是IBM的方案，方案一模一樣，沒(méi)有相應的差異性，而IBM會(huì )在開(kāi)標前的幾個(gè)小時(shí)內告訴你，說(shuō)這個(gè)單我支持你。所以說(shuō)，現在硬件的競爭是非常的殘酷的，而ERP軟件又何償不是呢？有可能有的朋友會(huì )說(shuō)，不是的廠(chǎng)商不同的解決方案，會(huì )通過(guò)產(chǎn)品體現出相應的差異性，代理商會(huì )通過(guò)專(zhuān)業(yè)的形象、專(zhuān)業(yè)的團隊來(lái)打動(dòng)客戶(hù)，但現在ERP已經(jīng)在中國發(fā)展了這么多年，整下來(lái)讓客戶(hù)感覺(jué)都差不多。我有個(gè)朋友，以前做深圳的一個(gè)品牌——歌利來(lái)，前幾年他簽單很容易，通過(guò)他專(zhuān)業(yè)的形象簽單很容易，而現在，他的人員更專(zhuān)業(yè)，而簽單沒(méi)有那樣容易了？為什么，現在能整明白ERP的人多了，公司也多了，即然在這種情況下，我們就應該轉換思維，首先要學(xué)會(huì )控制項目，然后再努力做正面的工作?？刂祈椖?，所有的公司都在做，這就取決于被你搞定的人有沒(méi)有份量、是否真心的幫你；
二、銷(xiāo)售過(guò)程
現在針對于地縣級市場(chǎng)上，大部份需求ERP的公司都是高速成長(cháng)的企業(yè)，而且是民營(yíng)企業(yè)；大部份高速成長(cháng)的民營(yíng)企業(yè)大部份都沒(méi)有獨立的企業(yè)信息化部門(mén)或CIO這個(gè)角色，也沒(méi)有明確的項目推進(jìn)計劃表，也沒(méi)有明確的我什么時(shí)間選型、什么時(shí)間上線(xiàn)，而且針對于選型ERP而言大部份是企業(yè)的老板親自在負責，或者交給他下面的核心人員去選型，最后由其來(lái)敲板。如果老板沒(méi)有找到ERP的感覺(jué)他是不會(huì )輕易的下決心來(lái)操作的，因為在他的感覺(jué)中，ERP不錯，但ERP的失敗率這么高，他是有些擔心的，所以做為廠(chǎng)商的人員，一定要通過(guò)有效的溝通，讓企業(yè)的老板有“感覺(jué)”。在整個(gè)ERP的銷(xiāo)售過(guò)程中，可以分為以下幾步：成功的初訪(fǎng)、控制項目是銷(xiāo)售中的重中之重、有效的高層溝通、商務(wù)洽談四個(gè)部份。
三、成功的初訪(fǎng)
成功的初訪(fǎng)主要是需要了解以下幾個(gè)問(wèn)題，企業(yè)的背景、企業(yè)內部的組織結構、企業(yè)項目的負責人、決策人、使用者、參與者，企業(yè)現在產(chǎn)品的銷(xiāo)售形式、企業(yè)現在在行業(yè)中的地位、銷(xiāo)售額、在行業(yè)中的SWOT分析，主要摸清企業(yè)常見(jiàn)的六個(gè)問(wèn)題，包括物料占用、生產(chǎn)排產(chǎn)、企業(yè)內控、成本核算、品質(zhì)管理、銷(xiāo)售服務(wù)等一系列問(wèn)題。
四、時(shí)機的選擇，搶單比養單更重要
ERP的銷(xiāo)售過(guò)程就像長(cháng)跑，在前期的時(shí)候我們只要跟下，別讓在前幾輪的過(guò)程中把你PASS掉，到最后沖刺的時(shí)候同時(shí)發(fā)力；比如，你今天去做了一個(gè)調研，客戶(hù)感覺(jué)可以，但是他的感覺(jué)好的周期也就是二、三天，再比如說(shuō)今天做了一個(gè)產(chǎn)品演示，感覺(jué)不錯，但周期也就是二、三天，或者有些代理商感覺(jué)實(shí)在搞不下來(lái)，又去參觀(guān)客戶(hù)、參觀(guān)總部等一系列的行為，但這些動(dòng)作怎么做才最好呢？我認為動(dòng)作要快，而且要連貫， 不要把周期拖的太久，因為做為代理商而言，有些時(shí)候整的并不是非常專(zhuān)業(yè)，有可能在客戶(hù)面前表現不出非常的專(zhuān)業(yè)性，如果這樣，讓競爭對友抓住了時(shí)機，你會(huì )非常被動(dòng)。一般建議出了一個(gè)A單，從成交到簽單周期也就半個(gè)月，在半個(gè)月的時(shí)間內把你的優(yōu)點(diǎn)全部展現給客戶(hù)，客戶(hù)一個(gè)好、二個(gè)好、三個(gè)好最后感覺(jué)才是好；比如經(jīng)常聽(tīng)代理商說(shuō)這樣的問(wèn)題，這個(gè)單子XX公司已經(jīng)跟了一年多，如果聽(tīng)到這個(gè)情況，對您來(lái)說(shuō)應該是好事情，在一年之中把他應該用的招都應該用的差不多了，而且在跟了一年多也已經(jīng)報漏了很多弱點(diǎn)；又聽(tīng)到另外一個(gè)說(shuō)法，XX公司是新殺進(jìn)來(lái)的，這時(shí)我認為你應該警惕。所以我把銷(xiāo)售的過(guò)程分為二種，一種是搶單，一種是養單，所以搶單更重要，建議朋友們不防可以試一試。
五、與企業(yè)高層常見(jiàn)溝通的套路
如果企業(yè)的管理者對ERP存在疑慮的時(shí)候應該從企業(yè)發(fā)展與管理的角度上去溝通，讓他認可我們的管理思想。經(jīng)過(guò)走訪(fǎng)這么多中小企業(yè)客戶(hù)，感覺(jué)企業(yè)管理者常見(jiàn)的煩惱為三個(gè)層面：策略層面、業(yè)務(wù)層面、操作層面；策略層面是企業(yè)發(fā)展中的瓶頸、超越競爭的方法，所以針對于這個(gè)問(wèn)題我們的溝通的切入點(diǎn)是ERP是為你企業(yè)的競爭服務(wù)的，選擇ERP要與你的競爭策略相關(guān)；業(yè)務(wù)層面包括對賬、物料管控、接單、品質(zhì)、成本等一系列問(wèn)題；針對這些問(wèn)題，根據我們初訪(fǎng)了解的情況，從反向思維的方式與企業(yè)的高層去溝通；確認問(wèn)題、問(wèn)題的表像、分析問(wèn)題的跟源、ERP層面的執行方案，針對于傳統的制造業(yè)，只要解決企業(yè)中的一或二個(gè)問(wèn)題就能給企業(yè)帶來(lái)意想不到的驚喜。另外，企業(yè)老總還關(guān)心能否保證成功，我們可以從ERP實(shí)施的角度上去加以分析并引導。
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