定義
五力分析模型作為由外而內的管理工具，從五個(gè)方面分析企業(yè)結構的吸引度，即競爭力，這五個(gè)方面分別是，行業(yè)現有的競爭狀況、供應商的議價(jià)能力、客戶(hù)的議價(jià)能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進(jìn)入者的威脅。
起源
五力模型是由麥克爾·波特（Michael Porter）于80年代初提出，對公司戰略制定產(chǎn)生全球性的深遠影響。五力模型應用于競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶(hù)的競爭環(huán)境。
演變
1996年，在麥克爾·波特的五力分析模型基礎上，Intel 前總裁Andrew S. Grove提出了六力分析的概念，重新探討并定義產(chǎn)業(yè)競爭的六種影響力。他認為影響產(chǎn)業(yè)競爭態(tài)勢的因素分別是:1.現存競爭者的影響力、活力、能力；2.供應商的影響力、活力、能力；3.客戶(hù)的影響力、活力、能力；4.潛在競爭者的影響力、活力、能力；5.產(chǎn)品或服務(wù)的替代方式(substitution)；6.“協(xié)力業(yè)者”（政府）的力量。
應用
五力模型中的五種力量確定了競爭的五種主要來(lái)源，一種可行戰略的提出首先應該包括確認并評價(jià)這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。
1.行業(yè)現有競爭狀況
參考因素：競爭結構、產(chǎn)業(yè)結構成本、戰略目標、退出障礙、產(chǎn)品差異化程度；
2．購買(mǎi)者的議價(jià)能力
參考因素：購買(mǎi)者的集中程度、產(chǎn)品的標準化程度、購買(mǎi)者的轉換成本、替代品的替代程度、大批量購買(mǎi)的普遍性、購買(mǎi)者的利潤率；（購買(mǎi)者對行業(yè)盈利性的影響表現在，購買(mǎi)者能夠強行壓低價(jià)格，或要求更高的質(zhì)量或更多的服務(wù)，為達到這一點(diǎn)，他們可能使生產(chǎn)者互相競爭，或者不從任何單個(gè)生產(chǎn)者那里購買(mǎi)商品）
3．供應商的議價(jià)能力
參考因素：供應商所在行業(yè)的集中程度、供應商的品牌、供應商的利潤率、供應商的轉換成本、供應商前向一體化的戰略意圖等；（供應商影響行業(yè)競爭者的主要方式是提高價(jià)格或降低所提供產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量）
4．替代品的威脅
參考因素：替代品的質(zhì)量、替代品的價(jià)格、購買(mǎi)者選擇替代品的轉換成本；（替代品是指那些與客戶(hù)產(chǎn)品具有相同功能的或類(lèi)似功能的產(chǎn)品，行業(yè)中的每一個(gè)企業(yè)或多或少都必須應付替代品構成的威脅）
5、新進(jìn)入者的威脅
參考因素：經(jīng)銷(xiāo)渠道的可進(jìn)入性、技術(shù)支持的可能性、進(jìn)入壁壘的難易程度、品牌忠實(shí)度、投資需求、預期的抱負、政府規則等。（一個(gè)行業(yè)的新進(jìn)入者通常帶來(lái)大量的資源和額外的生產(chǎn)能力，并且要求獲得市場(chǎng)份額，除了完全競爭的市場(chǎng)以外，行業(yè)的新進(jìn)入者可能使整個(gè)市場(chǎng)發(fā)生動(dòng)搖。）
案例
在體育愛(ài)好者的心目中，阿迪達斯是個(gè)殿堂級的品牌，在競爭激烈的美國運動(dòng)鞋市場(chǎng)始終立于不敗之地。阿迪達斯的成功之處就在于，在對市場(chǎng)有了正確的認識后制定了正確的策略。
運用五力分析模型對美國運動(dòng)鞋市場(chǎng)進(jìn)行分析后可以了解到，這是一個(gè)充滿(mǎn)誘惑的市場(chǎng)，但同時(shí)進(jìn)入壁壘高筑，有較低的供應商議價(jià)能力，適度的購買(mǎi)者議價(jià)能力并且沒(méi)有知名品牌的替代產(chǎn)品，很難擠出利潤，區域里的對抗十分激烈。鑒于此，阿迪達斯制定了以市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和研發(fā)為核心的策略，他們重新聚焦、重新定位阿迪達斯品牌以全面發(fā)掘它的市場(chǎng)潛力，并建立了一個(gè)新的技術(shù)創(chuàng )新團隊，每年至少投放一個(gè)大的創(chuàng )新。正確的策略讓阿迪達斯在美國運動(dòng)鞋市場(chǎng)保持領(lǐng)跑者地位。
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