史玉柱的巨人網(wǎng)絡(luò )于11月初赴美上市，成為國內首家登陸紐交所的網(wǎng)絡(luò )公司；距此三個(gè)多月前，郭廣昌旗下內陸最大的綜合民企復星國際，在香港聯(lián)交所正式掛牌。

史、郭二位，前者是擅長(cháng)實(shí)操、性情偏執獨裁、幾經(jīng)坎坷沉浮的“著(zhù)名失敗者”，后者是深諳資本、理性激情兼具、走多元化之路的“常勝將軍”。如果僅就個(gè)人奮斗軌跡將他倆并列比較，不免有嘩眾取寵之嫌。

不過(guò)真正的價(jià)值恐怕在于，多年以來(lái)，此二人叱咤于風(fēng)云多變的商業(yè)江湖中，追隨他們的骨干人馬，都是一支極具凝聚力、異常穩定的核心隊伍——在巨人，史玉柱負債不能露面時(shí)，是他的“四個(gè)火槍手”在撐著(zhù)；在復星，郭廣昌為首的“五劍客”更是始終如一。兩位明顯“道不同”的創(chuàng )業(yè)英豪可謂殊途同歸。

事實(shí)上，“分家”對于中國創(chuàng )業(yè)者而言是再正常不過(guò)的事，就算是希望集團劉永行、劉永好等四位親兄弟，最終也在事業(yè)做大后分道揚鑣，拆分為四個(gè)獨立集團。對于史、郭這樣罕見(jiàn)的個(gè)案，難道會(huì )僅僅是“幸運”的結果？

這是值得探詢(xún)的。在本文中，我們將著(zhù)重呈現和分析兩位企業(yè)家如何管理團隊，如何通過(guò)“理才”生財來(lái)成就一番商界霸業(yè)，以此給人們帶來(lái)一些啟示。

“長(cháng)官”史玉柱

外界常常用“沉浮”、“動(dòng)蕩”來(lái)形容對史玉柱團隊的印象，但誰(shuí)也不能否認其“嫡系”十分穩固。陳國、費擁軍、劉偉和程晨被稱(chēng)為史玉柱的“四個(gè)火槍手”，史在二次創(chuàng )業(yè)初期，身邊人很長(cháng)一段時(shí)間沒(méi)領(lǐng)到一分錢(qián)工資，但這四人始終不離不棄，一直追隨左右。

按劉偉的介紹，盡管經(jīng)歷了巨人公司數年的停業(yè)，但腦白金分公司的經(jīng)理有一半都是最初跟隨史玉柱起家的人馬，這些人在腦白金已工作六七年，而腦白金和征途的多數副總更是早在1992至1994年期間便是巨人公司的員工。

人們的疑惑在于，史玉柱，這位出身于技術(shù)而又近乎偏執的獨裁者，何以在“巨人”倒下之時(shí)，整個(gè)團隊二十余人幾乎都沒(méi)有離開(kāi)他，卻追隨他蟄伏了數年而后東山再起？從最早的計算機產(chǎn)品到保健品，再到現在的網(wǎng)游，幾乎是同一幫人馬在策劃運作。究竟是什么原因，使這批人才聚集在這個(gè)鬼才身邊？

作為史玉柱“新嫡系”的征途項目負責人紀學(xué)鋒，是史玉柱成立征途公司時(shí)挖來(lái)的第一批網(wǎng)游骨干之一，對此他的看法是：“公司各方面都很開(kāi)明公平，只要有實(shí)力，就會(huì )有機會(huì )。在管理上不會(huì )拘泥于太多的規則，大家做事的時(shí)候拼命做，小事則不拘泥于細節，整個(gè)過(guò)程能夠讓人實(shí)現個(gè)人價(jià)值。很多企業(yè)包括外企規則管理，但把人管得太死。”巨人大廈失敗后，對于怎樣維系團隊的奮斗向上、保證企業(yè)的向前發(fā)展，史玉柱的做法是：不定目標，縝密論證，步步推進(jìn)，一咬到底。這一習慣，貫穿著(zhù)征途兩年多的發(fā)展軌跡。

腦白金2001年銷(xiāo)量突破了13億，史玉柱隨即授權大學(xué)時(shí)睡在他上鋪、時(shí)任上海健特總經(jīng)理的陳國打理日常事務(wù)。翌年，陳國發(fā)生車(chē)禍。據知情人士透露，當時(shí)史玉柱正在蘭州開(kāi)會(huì )，撂下電話(huà)后連夜飛回上海，趕到醫院時(shí)陳國已奄奄一息。和巨人的倒掉相比，這件事對于史玉柱的打擊同樣巨大，公司把所有業(yè)務(wù)全都停掉專(zhuān)門(mén)處理陳的后事。史玉柱在后來(lái)回憶時(shí)表示，那是一種“斷臂之痛”。從此，史玉柱對車(chē)要求很高，“坐SUV為主，另外加了一條規定，干部離開(kāi)上海禁止自己駕車(chē)”，他和公司高層每年清明都要去給陳國掃墓。

史沒(méi)有在陳國去世后重新接管腦白金，而是將擔子交給了文秘出身的劉偉。“劉偉做上海健特副總，她分管那一塊，花錢(qián)就是比別人少很多。”史玉柱說(shuō)，“跟了我十幾年，沒(méi)在經(jīng)濟上犯過(guò)一回錯，我自然非常相信她。”劉偉表示，自己雖然能叫出這三百多個(gè)縣、市、省辦事處經(jīng)理的名字，但具體管理還需要史玉柱提供思想和方法。

早期，珠海巨人的時(shí)候，史玉柱實(shí)行的是軍事化管理，后來(lái)他漸漸明白：“大多數員工的使命是打工掙錢(qián)，養家糊口。雖然軍人有對國家和民族的義務(wù)，但員工沒(méi)有對老板效忠的義務(wù)。”他有時(shí)甚至使用著(zhù)極端的管理方式，比如腦白金戰役時(shí)，員工們瘋狂地工作、瘋狂地加班，史玉柱經(jīng)常會(huì )在員工加班的時(shí)候動(dòng)不動(dòng)就發(fā)上幾千元的獎金，讓人驚喜不已。

史玉柱力求讓每一個(gè)員工明白，評價(jià)做事的成果“最終憑的是功勞而不是苦勞”。公司只有一個(gè)考核標準，就是量化的結果。正是以結果論英雄，他才鍛就了一個(gè)強有力的隊伍。不過(guò)，如何在保證結果的同時(shí)，保證管理的人性，史玉柱的一個(gè)管理思路就是：制度無(wú)情，人有情。“老板是刀子嘴豆腐心，罵人歸罵人，不會(huì )夾雜其它。并且，老板做錯了也會(huì )自我檢討。”

他用人的一個(gè)原則是“堅決不用空降兵，只提拔內部系統培養的人”。他認定的理由是，內部人員畢竟對企業(yè)文化的理解和傳承更到位，并且執行力相對更有保障。對于一個(gè)商業(yè)模式定型、管理到位的企業(yè)來(lái)說(shuō)，執行的保障比創(chuàng )造的超越更為重要。從這個(gè)方面來(lái)講，史玉柱是個(gè)典型且極端的實(shí)用主義者。

在中國，以親情文化和家長(cháng)式管理為綱的企業(yè)并不在少數。家長(cháng)式或長(cháng)官式管理的另一種表現形式就是獨裁性領(lǐng)導。在檢討巨人集團失敗的教訓時(shí)，史玉柱曾表示，原來(lái)公司董事會(huì )是個(gè)空殼，決策就是由自己一人說(shuō)了算，認識到了“決策權過(guò)度集中危險很大”。

今天，這位自詡為“著(zhù)名的失敗者”的成功者似乎已經(jīng)洗心革面，他說(shuō)：“獨裁專(zhuān)斷是不會(huì )了，現在不管有什么不同想法，我都會(huì )充分尊重手下人的意見(jiàn)。”由此，他成立了七人投資委員會(huì )，任何一個(gè)項目，只要贊成票不過(guò)半數就一定放棄，否決率高達三分之二。

“拳頭”郭廣昌

“要將心比心，很好地跟團隊溝通，不僅要看到對方的長(cháng)處，更要容忍對方的短處。”郭廣昌說(shuō)。事實(shí)上，復星十五年來(lái)團隊不散，其根源正是多年來(lái)團隊的分工明確，寬容和諧。在復星多元化的產(chǎn)業(yè)鏈條中，郭廣昌是整個(gè)集團的靈魂；梁信軍是副董事長(cháng)兼副總裁，成為復星投資和信息產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)軍人物；汪群斌是復星實(shí)業(yè)總經(jīng)理，專(zhuān)攻生物醫藥；范偉掌管復星地產(chǎn)；談劍負責體育及文化產(chǎn)業(yè)。

搭檔梁信軍對郭的評價(jià)是：“情商高，起到了很好的整合團隊作用。首先讓這個(gè)團隊各個(gè)人都能暢所欲言，同時(shí)還給大家適當分權，達成很好的協(xié)調。”與團隊中梁信軍、汪群斌、范偉等復旦遺傳學(xué)畢業(yè)的人相比，專(zhuān)業(yè)性不強、但綜合素質(zhì)和情商頗高的郭廣昌反而占了優(yōu)勢，成了最具領(lǐng)導力、當之無(wú)愧的一把手，這似乎也成為復星多元化發(fā)展的有利因素。

盡管復星董事會(huì )已由最初“五劍客”增至七人，不過(guò)新增的是財務(wù)和法律方面的專(zhuān)家。“當年分工時(shí)，就考慮到汪群斌、范偉和談劍可能更適合搞具體產(chǎn)業(yè)，”梁信軍說(shuō)，“如果沒(méi)有汪群斌、范偉和談劍他們兢兢業(yè)業(yè)地去操勞，再好的戰略也等于零。”

梁稱(chēng)，他們五個(gè)人就像五根手指，哪根也少不得，“五根手指攥緊就是一只鐵拳！”

復星注重的是團隊管理。為避免外行領(lǐng)導內行、團隊管理流于表面，也為了解決集體領(lǐng)導下最不熟悉情況的人作決策、專(zhuān)業(yè)化的意見(jiàn)無(wú)法得到及時(shí)采納的問(wèn)題，復星采取了分工授權的團隊管理方式，決策權下放給了最專(zhuān)業(yè)的人士。這使得團隊決策都是由團隊里智商最高、最熟悉情況的人擬定，真正實(shí)現了決策的群體智商高于個(gè)人智商。“復星系”之所以能茁壯成長(cháng)，根源正在于此。

如此一來(lái)，在復星的團隊決策機制中，專(zhuān)業(yè)人士和一把手的權重比較大，采納的往往是最專(zhuān)業(yè)的那部分人的意見(jiàn)。比如說(shuō)對于房地產(chǎn)，目前復星董事會(huì )的七人中，有三人是內行，四人是外行。若一人一票，對某塊已被專(zhuān)業(yè)人員鑒定過(guò)的需購買(mǎi)土地進(jìn)行民主決策時(shí)，投票結果可能是四比三，有四人投反對票，最后結果表現為在這次決策上尊重了非專(zhuān)業(yè)人士的意見(jiàn)，實(shí)際上就是決策不明。而由于復星實(shí)施的是團隊決策機制，同樣一塊需購買(mǎi)土地，四個(gè)非專(zhuān)業(yè)人士先講出自己認為存在的問(wèn)題，說(shuō)出自己反對的理由；再由三位專(zhuān)業(yè)人士中的兩人回答這些疑問(wèn)，并反思自己在做決策時(shí)，是否考慮到了這四個(gè)人所提的意見(jiàn)，自己采取了什么對策，最后再由一把手拍板。

在上述決策機制中，最大程度地尊重了專(zhuān)業(yè)人士和一把手的決定，同時(shí)又兼顧了專(zhuān)業(yè)外的風(fēng)險，考慮了可能的解決方案。“做重大決策我們從來(lái)不舉手表決，遇到矛盾時(shí)通過(guò)充分溝通以達到共識，沒(méi)有形成共識的就放棄，以做到科學(xué)決策。”梁信軍說(shuō)。

“復星應該是一個(gè)專(zhuān)家匯聚的地方”，郭廣昌提出了一套自己的用人哲學(xué)：“拜師”，把引進(jìn)人才當作引進(jìn)“老師”。“要有一種包容的文化，把多個(gè)產(chǎn)業(yè)做好的前提是人，能不能把多個(gè)產(chǎn)業(yè)的人才，融合到一起，這是根本之根本，需要文化去凝聚，去團結。”

在人才的使用上，郭廣昌看重職業(yè)經(jīng)理人和空降兵。這樣一來(lái)，如何保證經(jīng)理人的忠誠和效率就變得尤為重要。郭廣昌認為，必須輔以監督，有監督自然也就得有明確的授權，否則就會(huì )一放就亂，一收就死。“最好的監督是信息對稱(chēng)”，通過(guò)“人事保障，制度保障，信息抄送制度”來(lái)實(shí)施董事會(huì )監管，對董事長(cháng)、總經(jīng)理進(jìn)行授權。

在郭廣昌的人才經(jīng)營(yíng)理念中，有一個(gè)觀(guān)念牢牢地樹(shù)立了起來(lái)：人力資源管理部門(mén)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略的合作伙伴，為其他部門(mén)提供戰略上的支持和保證，使人力資源部門(mén)有更多的時(shí)間用于“策劃師”工作。正是這樣一種企業(yè)精神和團隊創(chuàng )業(yè)氛圍，讓一批年輕的高級經(jīng)理和總經(jīng)理型人才能夠在復星脫穎而出。

兩種類(lèi)型的“孔雀王”

在聯(lián)想創(chuàng )始人柳傳志看來(lái)，大而化之，領(lǐng)導人有這樣兩種類(lèi)型：一為孔雀型，以個(gè)人魅力取勝；一為老虎型，以發(fā)號施令樹(shù)威。按此分類(lèi)，史玉柱與郭廣昌均屬孔雀型，不管他風(fēng)吹雨打，追隨者始終不渝。

不過(guò)，雖同為“孔雀王”，兩人卻同中有異——

在劉偉等追隨者看來(lái)，一些人眼中帶著(zhù)“邪氣”的史玉柱不僅“當你絕望的時(shí)候能讓你看到希望”，更是個(gè)重情重義的人。與史玉柱一起爬過(guò)珠峰的費擁軍，則用“親情”一詞來(lái)形容自己與史的關(guān)系。當公司財務(wù)陷入困境，程晨甚至從家里借錢(qián)救史玉柱于危難。

提出人們普遍認同的愿景，并使用有效的手段加以激勵，這正是領(lǐng)導力的核心特征所在。1998年，在從珠海去無(wú)錫的面包車(chē)上，史玉柱對那些20個(gè)月沒(méi)領(lǐng)工資的追隨者承諾，將來(lái)有了錢(qián)，一定會(huì )補償。在做《征途》時(shí)，他告訴員工們一個(gè)夢(mèng)，說(shuō)巨人網(wǎng)絡(luò )將來(lái)會(huì )上市。盡管那時(shí)候，幾乎沒(méi)有外人會(huì )相信。

在領(lǐng)導魅力上，郭廣昌也頗為不俗，且是個(gè)先知先覺(jué)者。創(chuàng )業(yè)初始，他就認識到企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭。“青年人最需要的并不是什么個(gè)人英雄主義，而應該是集體英雄主義。我們這些人在能力上可能每人只能打70到80分，但是我們要做的是能力的加法和乘法。在復星，我們最大的愿望，是培養出一批志同道合的青年企業(yè)家群體，打造出一個(gè)朝氣蓬勃的青年創(chuàng )業(yè)團隊。”郭不止一次地說(shuō)過(guò)這番話(huà)。

在人才引進(jìn)和培養上，郭廣昌深化了“以發(fā)展吸引人、以事業(yè)凝聚人、以工作培養人、以業(yè)績(jì)考核人”的用人觀(guān)念。事實(shí)證明，“人才戰略”是郭廣昌最為明智的選擇。

盡管同為孔雀型領(lǐng)導，在關(guān)系處理上，郭廣昌與史玉柱仍有分野。

擅長(cháng)實(shí)操的史玉柱，與部將是一種追隨者關(guān)系，無(wú)論是人權還是財權，都會(huì )在每次商業(yè)的成敗關(guān)鍵環(huán)節親力而為。員工管理上，史玉柱只關(guān)注骨干層，如今，這群人的數量大約在二三十人，這一點(diǎn)是他認為一直做得不錯的，二次創(chuàng )業(yè)以來(lái)，“我的骨干一個(gè)都沒(méi)有走。在底層我也管不著(zhù)，骨干沒(méi)管好，下面的人有可能會(huì )走。”

上市后，史玉柱對人才是否會(huì )流失的看法關(guān)鍵有兩點(diǎn)，一是待遇，二是員工的自我價(jià)值實(shí)現。史玉柱給員工的是五年期權。史玉柱自信，給他五年時(shí)間，他就能看出一個(gè)人的德性，而且，“我需要充分信任的人不用多，四五個(gè)就夠了。”因此，史玉柱只用部下，不找外面的人。在“德”和“才”只能選其一的時(shí)候，史玉柱肯定選擇“德”。史玉柱確信“才”的標準很簡(jiǎn)單——辦事成功率高的人就是人才。“我只看他的成功率高，不聽(tīng)他說(shuō)的。”史玉柱更喜歡的是戰術(shù)人才，而非戰略人才。征途的一名副董事長(cháng)，是史玉柱十八年前賒賬買(mǎi)電腦的那家小公司當時(shí)的副總經(jīng)理。“四個(gè)火槍手”中的劉偉與程晨?jì)晌慌晕痪痈呶?，在史玉柱看?lái)，“女性從忠心角度來(lái)說(shuō)可能會(huì )好點(diǎn)”。這大概可以解釋當年文秘出生的劉偉如今位居副總裁級別的原因。

深諳資本的郭廣昌則更懂得充分放權，更看重企業(yè)文化和柔性的價(jià)值觀(guān)所產(chǎn)生的團隊凝聚力。“企業(yè)的發(fā)展像一條河，像一條不斷流淌的河，我們每一個(gè)人正像河中的一滴水，無(wú)論是在上游、中游還是下游，都能找到自己匯入的位置。”這是郭廣昌對復星標語(yǔ)“匯聚成長(cháng)力量”的形象比喻。作為復星的靈魂人物，戲言自己“哲學(xué)沒(méi)有讀懂，又沒(méi)有其他專(zhuān)業(yè)知識”的郭廣昌，非常清楚哲學(xué)帶給自己的優(yōu)勢。

在復星，只規定不許干哪些事，其他的由自己把握，只要不越“紅線(xiàn)”就可以。郭廣昌始終把人才作為資產(chǎn)來(lái)管理，把好人才資產(chǎn)的保值增值關(guān)，在企業(yè)資產(chǎn)表中建立“人才報表”，像保管有形資產(chǎn)一樣，“領(lǐng)用”、“維護”、“保管”好人力資源，取得人才投資的最高收益率。

這些年來(lái)，復星一路狂飆，中高層人才的流動(dòng)率卻一直保持得很低，正緣于這樣的理念。

有好事者根據兩人的成長(cháng)環(huán)境與歷程，戲言史玉柱更應成為游刃于商業(yè)與資本之間的郭廣昌；而郭廣昌成為生意場(chǎng)上的賺錢(qián)機器似更合理。對此，我們無(wú)需分出軒輊，歷史自有公論。