（這是“淘寶：最狠的吸金業(yè)態(tài)”續文，內容更長(cháng)，建議精讀。作者：馮華魁，銷(xiāo)售與市場(chǎng)資深編輯，微博：@馮華魁 ）
劈斧三問(wèn)
找個(gè)夜深人靜也心平氣和的時(shí)候，建議傳統老板拉著(zhù)電商總監到個(gè)偏僻處，喝喝茶，聊聊天，問(wèn)他三個(gè)問(wèn)題：
第一，如果停掉淘寶的推廣費，咱的網(wǎng)店還能活下去嗎？
第二，如果不是停掉是換掉呢？把給淘寶的推廣費換到別的環(huán)節，你覺(jué)得應該換到哪個(gè)環(huán)節更好？
第三，如果非要停掉呢？堅決不投推廣費，你覺(jué)得你還會(huì )不會(huì )做電商？還知不知道怎么做？
為什么要問(wèn)這三個(gè)問(wèn)題呢？
因為只有這樣問(wèn)，你才能把他從囚到淘寶籠子里的腦袋逼出來(lái)。與其說(shuō)這是三個(gè)問(wèn)題，不如說(shuō)這是劈開(kāi)電商固定思維的三板斧。
當然，這樣問(wèn)的目的并不是就一定要停掉推廣費，我們只是把一個(gè)變量推到極限之后，看電商這個(gè)函數會(huì )產(chǎn)生怎樣的變化。
為什么打推廣費的主意？
圖一：電商成本結構
如圖，若按照50%的毛利計算，15%到20%的推廣費是很正常的，傳統企業(yè)辛辛苦苦一年做到2個(gè)億，4000萬(wàn)給了淘寶，基本是給淘寶打工。
其他費用基本不可能再減了，只要你做電商，這些成本基本如此，要想帶來(lái)利潤，唯一可以削減的是推廣費。
但是，大家知道，傳統電商是流量經(jīng)濟，電商行業(yè)最大的問(wèn)題就是流量成本高昂，毛利低，同質(zhì)化嚴重造成忠誠度低，復購率低。對不少電商來(lái)講，只要一停止砸廣告，訂單馬上直線(xiàn)下降。
做淘寶，推廣費居高不下的根本原因是因為這種業(yè)態(tài)就是一種“吸金業(yè)態(tài)”！就是最大幅度的“劫取”銷(xiāo)售額，表面上，是淘寶提供了平臺讓消費者買(mǎi)到便宜，本質(zhì)上，是打劫商戶(hù)，只不過(guò)，這個(gè)打劫擁有一個(gè)更高明的旗幟：新商業(yè)文明。
所以，若不變換方式，即便商家戰略性虧損，也是沒(méi)有未來(lái)的，你長(cháng)的越大，你被吸的就更多，凡是號召戰略性虧損的，都是要你大規模持續投放推廣費，但這就是陷阱！淘寶和京東這種平臺，可以有戰略性虧損，品牌商沒(méi)有，品牌商只要去了這個(gè)平臺，目的就是掙錢(qián)，去TMD戰略性虧損，千萬(wàn)銷(xiāo)售額以上，必須追求利潤！
問(wèn)題是，利潤從哪里來(lái)？
要把推廣費換到哪里？
回到第二個(gè)問(wèn)題：若是把推廣費換到別的環(huán)節，你會(huì )換到哪部分？最好的回答是，客戶(hù)管理部分，也就是CRM。
為什么？
我們再回到最根性的問(wèn)題上，電商最大的意義是什么？是直接面對消費者！當然，直接面對，不見(jiàn)得你可以直接銷(xiāo)售，而是擁有了消費者的信息和互動(dòng)。
所以，消費者才是你最大的資產(chǎn)，你從淘寶購買(mǎi)流量，要轉變?yōu)橘徺I(mǎi)流量資產(chǎn)，只有資產(chǎn)是可以升值的，是可以創(chuàng )造價(jià)值的，簡(jiǎn)單的購買(mǎi)流量只是一次性消費。
你去淘寶的目的不是為了獲得銷(xiāo)量，而是獲得消費者，這才是你做電商的最根本意圖。
許多電商人面對眼花繚亂的各種淘寶工具，往往忘了最初的本意，也忘記了自己的節奏，被淘寶京東沒(méi)完沒(méi)了的活動(dòng)帶到陰溝里，仿佛不參加活動(dòng)就吃了大虧，就失去了未來(lái)，如果你連自己的根本都忘了，你覺(jué)得自己能有未來(lái)嗎？
看看宜家，宜家有相當好的會(huì )員管理系統，他們雖然也打廣告，但是他們會(huì )把打廣告吸引來(lái)顧客，購買(mǎi)后就發(fā)展為會(huì )員，管理好這些會(huì )員，則在這些人身上就不用再花費廣告費來(lái)吸引他們。而繼續再打的廣告，則是為了吸引新顧客。因為顧客池總是會(huì )有流失，需要新鮮血液補充，所以廣告也不能不打，但是不用像沒(méi)有會(huì )員管理的企業(yè)那樣打得那么兇。
電商對傳統企業(yè)的最大補充就在這里，傳統的廣告，是很難積累顧客的，當然積累的顧客也是零售商的，品牌商很難得到積累。所以，傳統企業(yè)每年都要大規模的廣告費。
在淘寶上，電商人雖然口誅筆伐傳統營(yíng)銷(xiāo)的浪費，自己卻仍然做著(zhù)浪費的事情，以為知道了消費者從哪里來(lái)，買(mǎi)過(guò)哪些東西，就是精準營(yíng)銷(xiāo)了，這簡(jiǎn)直太可笑了，每次大促，花了幾百萬(wàn)廣告費，帶來(lái)幾萬(wàn)消費者，然后就不管了，接著(zhù)一輪又一輪的廣告，而沉寂的消費數據一直沉睡。
很多人說(shuō)韓都衣舍的管理做得好，所以才做的好。其實(shí)，最根本的，是韓都衣舍的會(huì )員管理做得好，他們有五六百個(gè)會(huì )員qq群，管理著(zhù)幾十萬(wàn)會(huì )員，在互動(dòng)中，增加了粘性，了解了消費需求，也帶來(lái)了高價(jià)值的自然流量。
美國一位營(yíng)銷(xiāo)大師提出了“關(guān)鍵客戶(hù)管理”的概念，也叫戰略客戶(hù)管理。以前企業(yè)是統計自己的產(chǎn)品，某個(gè)單品銷(xiāo)量多少，而不是統計這個(gè)消費者買(mǎi)了我多少產(chǎn)品，比如，筆記本賣(mài)了多少，手機賣(mài)了多少。若是沒(méi)有客戶(hù)管理，你要想讓買(mǎi)個(gè)筆記本的顧客，買(mǎi)你的手機，就要重新?tīng)I銷(xiāo)，這就意味著(zhù)成本。
顧客管理對于多品牌、多產(chǎn)品的企業(yè)，特別有益，他會(huì )讓你花費最小的營(yíng)銷(xiāo)代價(jià)，就可以完成多品牌多產(chǎn)品之間的跳轉。
所以，顧客才是企業(yè)的核心資產(chǎn)，產(chǎn)品成功不代表顧客成功，只有管理顧客成功的企業(yè)才會(huì )基業(yè)長(cháng)青。
過(guò)去，客戶(hù)是一批一批被滿(mǎn)足的，現在，客戶(hù)是一個(gè)一個(gè)被滿(mǎn)足。這就是新時(shí)代的營(yíng)銷(xiāo)命題，而做到一個(gè)一個(gè)被滿(mǎn)足，就必須依賴(lài)顧客管理。
以前的顧客管理是一個(gè)工具，一個(gè)數據庫，但現在的顧客管理，是一項系統工程，是一個(gè)全方位整合營(yíng)銷(xiāo)資源的大系統，從線(xiàn)上到線(xiàn)下，從淘寶到全網(wǎng)的全觸點(diǎn)管理，我們稱(chēng)為“大電商戰略”！
這個(gè)系統，真的可以打破淘寶宿命嗎？
大電商戰略
回到第三個(gè)問(wèn)題：如果現在真的沒(méi)有推廣費，真的全部停掉，你還會(huì )做電商嗎？這個(gè)項目會(huì )垮嗎？
善于思考的看官肯定說(shuō)了，在這個(gè)激烈的競爭時(shí)代，沒(méi)有推廣費怎么跟對手競爭？人家的廣告到處飛，你一點(diǎn)聲音都沒(méi)有，怎么贏(yíng)？我們要的是占領(lǐng)一席之地，是格局爭霸，你只談利潤，眼里只有錢(qián)，不要全局，層次太低了。
剛才已經(jīng)說(shuō)過(guò)，淘寶的文化屬性決定了投入是個(gè)無(wú)底洞，投入并不會(huì )給你帶來(lái)更優(yōu)越的江湖地位，在宿命已定的情況下，你要怎樣改變？
當然，假設停掉推廣費，也不是真的停掉，而是逼著(zhù)你去整合資源，搭建從線(xiàn)上到線(xiàn)下，從淘寶到全網(wǎng)的全觸點(diǎn)管理體系。
隨著(zhù)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，微信、微博、二維碼的廣泛應用，為企業(yè)整合觸點(diǎn)提供了基礎。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)之所以是對傳統互聯(lián)網(wǎng)的顛覆，就在于其靈動(dòng)性，通過(guò)積分或者串碼把所有觸電的消費數據累積起來(lái)，并且可以更好的洞察消費習慣，更好的與消費者互動(dòng)。
那么資源來(lái)自哪里？
你原先積累的每一個(gè)消費者，都是你的資產(chǎn)，除了他本身的消費潛力，他還是一個(gè)口碑傳播的基點(diǎn)；
企業(yè)以及員工的微博及其他社交平臺，以及傳統的企業(yè)公關(guān)、活動(dòng)及其廣告，以前，這些東西都是企業(yè)市場(chǎng)部或者品牌部在操控，大電商時(shí)代，需要打通，企業(yè)線(xiàn)上或者線(xiàn)下的每一場(chǎng)活動(dòng)，都可以累積，包括電視廣告；
線(xiàn)下經(jīng)銷(xiāo)體系的資源、產(chǎn)品包裝，每一個(gè)包裝盒都是一個(gè)跟消費者互動(dòng)的機會(huì )；
這些看似不搭界的消費觸點(diǎn)，都可以通過(guò)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)鏈接起來(lái)，從而打造一個(gè)靈敏的觸點(diǎn)管理體系。
這不是傳說(shuō)，已經(jīng)有不少傳統企業(yè)打造了這樣一個(gè)體系，利用積分策略打通各個(gè)平臺的CRM，無(wú)論是官網(wǎng)，還是天貓商城，每個(gè)消費者購買(mǎi)產(chǎn)品后都會(huì )得到一些積分，掃描二維碼或者串碼獲得，在消費者得到這些積分的時(shí)候，客戶(hù)信息便積累到中糧的CRM客戶(hù)池中，所以，消費者無(wú)論在哪里買(mǎi)到的商品，都可以集中統一在一個(gè)平臺上進(jìn)行管理。
原來(lái)的積分都是從屬于淘寶京東等各個(gè)平臺，數據沒(méi)有打通，品牌商可操作的空間有限，但是現在不一樣了，積分策略其實(shí)是解放了附著(zhù)在商品上的消費信息元，通過(guò)大數據分析，這些信息元便成為品牌商的二次營(yíng)銷(xiāo)工具。
圖二：打通電商平臺數據。
圖三：積分體系圖。
這個(gè)體系還可以做進(jìn)一步的暢想，如圖，中糧為典型的快消品，每年約600億次接觸消費者，但在傳統營(yíng)銷(xiāo)模式下卻沒(méi)有形成會(huì )員粘性，只能依靠持續的廣告喚起記憶。
如果能將600億次接觸消費者的轉化為招募會(huì )員的機會(huì )，在每個(gè)產(chǎn)品上使用一個(gè)二維碼，消費者每接觸一次，可以?huà)呙瓒S碼獲得積分，不管中糧集團的任何產(chǎn)品，都可以獲得。這樣消費者就會(huì )不自覺(jué)的尋找中糧的產(chǎn)品，從而讓對一個(gè)品牌的好感轉化到更多的集團品牌上。
雖然只是暢想，但其實(shí)為解決傳統企業(yè)長(cháng)期以來(lái)做電商面臨的O2O難題提供了思路，想關(guān)聯(lián)，又怕沖突?，F在不用了，不管哪個(gè)渠道賣(mài)出去的，只要是自己的產(chǎn)品，都可以統一管理會(huì )員。以前講究全網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)，淘寶成交，現在講究甭管哪兒營(yíng)銷(xiāo)，甭管哪兒成交，數據都在你手。
圖四：會(huì )員招募設想。
圖五：反向O2O示例。
圖六：線(xiàn)上線(xiàn)下一體化。
這種思維才真正打開(kāi)了電商的格局，充分利用了資源，從原來(lái)的“開(kāi)店——推廣——成交”模式，改成了對消費者的Touch point管理。
花錢(qián)買(mǎi)流量的事兒，誰(shuí)不會(huì )辦？頂多就是個(gè)效率高低的問(wèn)題，練上幾遍，只要智商正常，都沒(méi)問(wèn)題。問(wèn)題是，你怎么把流量變成資產(chǎn)？
把“捐”給淘寶的錢(qián)，用在內功上，用在改善顧客管理上，用在搭建系統上（比如自動(dòng)客戶(hù)系統），用在挖掘消費需求上，對于大多數品牌，若以年計算，沒(méi)有80%的客戶(hù)回頭率，你都不叫品牌，你都沒(méi)做好電商，你都在虧錢(qián)，你就不是合格的電商人！
可以說(shuō)，大電商是一個(gè)革命性的體系，擁有了自己的大電商體系，你就不需太依賴(lài)淘寶，徹底擺脫了傳統電商的宿命。
大電商意味著(zhù)什么
文/馮華魁
大電商最具革命性的地方是“去平臺化”
你為什么離不開(kāi)京東淘寶？因為他們“攜消費者以令諸侯”，品牌商長(cháng)期受制于平臺，一會(huì )求淘寶，一會(huì )求京東，他倆一打架，品牌商就要小心應對。這都是傳統電商平臺為中心的禍根。這種競爭只會(huì )堆高成本，讓電商沒(méi)有優(yōu)勢。
大電商戰略下，就完全不同了，其重點(diǎn)是全觸點(diǎn)管理消費者，無(wú)論是搜索，網(wǎng)絡(luò )廣告，bbs，郵件，短信，商品包裝，吊牌，商場(chǎng)貨架，送貨包裹等等等等，一切在接觸到消費者的地方，都是你跟消費者溝通的地方，甭管消費者在哪里看到你，在哪里成交，最后的消費數據都在你手里，淘寶和京東愛(ài)怎么打怎么打，他們的廣告愛(ài)怎么漲怎么漲，你手中有消費者的數據，你可以隨時(shí)跟他們聯(lián)系，即便淘寶京東關(guān)了你的店，你也有自己的官網(wǎng)，還可以去微博，去別的網(wǎng)站做營(yíng)銷(xiāo)，你想怎么互動(dòng)就怎么互動(dòng)。
曾經(jīng)寄生于淘寶的你，現在可以堂堂正正的站立！曾經(jīng)的平臺積分，現在變成品牌積分，你就可以直立行走了。
在大電商的格局下，是平臺去博弈，去競爭，他們要降低成本、提高商家服務(wù)能力、減少賬期，才能吸引你在他們的平臺做營(yíng)銷(xiāo)?，F在淘寶京東也在博弈，但是是把你做炮灰，受制于人的結果就是做炮灰，沒(méi)有第二條出路！
破除流量魔咒
全網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)，全渠道營(yíng)銷(xiāo)，淘寶店鋪的流量就不再致命。雖然流量越多越好，但是，若非戰略需要，不用花大價(jià)錢(qián)購買(mǎi)流量了，傳統電商時(shí)期，淘?xún)鹊牧髁?，一個(gè)新客的成本一百多元；淘外，兩百多，去平臺化之后，流量魔咒頓解，成本自降。原來(lái)是品牌商互殘，現在是自養。當然，客戶(hù)積累階段，仍然需要推廣和流量。
重回官網(wǎng)時(shí)代
未來(lái)的營(yíng)銷(xiāo)架構應該如圖：這意味著(zhù)，在傳統互聯(lián)網(wǎng)時(shí)期，電商平臺“中心化”時(shí)代，幾乎死去的官網(wǎng)要死灰復燃了，這就是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的神奇之處，流量魔咒破解，讓原本都不看好的官網(wǎng)再線(xiàn)生機，配合CRM，官網(wǎng)變成了網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)最重要的前沿陣地。大電商時(shí)代，官網(wǎng)是大本營(yíng)，CRM是神經(jīng)中樞。下文專(zhuān)述，《重回官網(wǎng)時(shí)代的三大原因》。
圖七：以官網(wǎng)為中心的線(xiàn)上營(yíng)銷(xiāo)體系。
大電商體系下，電商部門(mén)的考核標準徹底改變
對規模的追求，是整個(gè)中國商業(yè)的根性，這也是因為大生產(chǎn)時(shí)代的必然要求。在一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條上，企業(yè)必須大規模生產(chǎn)才能讓鏈條快速轉動(dòng)，才能帶來(lái)更多利潤和更低成本，否則，鏈條分工都容不下你。
但是，追求銷(xiāo)量不應該是畸形的，傳統電商，線(xiàn)上線(xiàn)下沖突嚴重，線(xiàn)上對于銷(xiāo)量的追求就是個(gè)死結，量大也不行，量小也不行，與其小心拿捏平衡，不如解放束縛，拿掉死結。把電商作為服務(wù)部門(mén)，而不是銷(xiāo)售部門(mén)。
真正通順的商業(yè)體系，不會(huì )一直這么擰巴著(zhù)，時(shí)刻對線(xiàn)上線(xiàn)下的沖突頭疼不已，那也不是正常的業(yè)態(tài)，要想理順企業(yè)的整體營(yíng)銷(xiāo)體系，必須改變電商的做法，改變電商部門(mén)的角色， 改變花錢(qián)的方式。
銷(xiāo)量不能再是電商部門(mén)的核心考核指標，服務(wù)才是。只要你追求銷(xiāo)量，就一定會(huì )逼著(zhù)電商部門(mén)搶食吃，電商部門(mén)除了銷(xiāo)量之外，可以做很多很多的事情，庫存小水道、消費調研、新品測試、CRM營(yíng)銷(xiāo)管理、預售、定制等等。他們可以做銷(xiāo)量，但銷(xiāo)量已不能成為首要命題。
大電商更要求渠道為王和垂直電商
全觸點(diǎn)管理的核心命題是最大限度的增加跟顧客的接觸點(diǎn)，要增加觸點(diǎn)，絕不可能依靠品牌商自身，必須更依賴(lài)渠道分銷(xiāo)，原來(lái)是渠道為王，是place，以后是觸點(diǎn)為王，是point。
大電商對于渠道產(chǎn)生了兩個(gè)裂變方向：
第一，品牌商與渠道商不僅僅是壓貨，還包括共同管理消費者，未來(lái)一定是渠道一體化，而不再是渠道隔離。
第二，渠道專(zhuān)營(yíng)化更加流行，比如美妝、小家電、手機配件等用品類(lèi)服務(wù)消費者的專(zhuān)營(yíng)店更加流行，網(wǎng)絡(luò )上的垂直品類(lèi)殺手有了充足的土壤。
直接管理消費者和直接銷(xiāo)售是兩回事，你管理的只是信息流，商品流還要交給流通領(lǐng)域，千萬(wàn)千萬(wàn)不要想著(zhù)取消渠道，獨占利潤，那是最傻的商業(yè)模式！詳見(jiàn)下文《“渠道該死論”的幼稚》。
組織架構的調整
以官網(wǎng) 數據中心為軸心的營(yíng)銷(xiāo)部局，勢必要求商家的營(yíng)銷(xiāo)體系改變，說(shuō)的直白點(diǎn)，財權需要重新分配。
長(cháng)期以來(lái)，電商部門(mén)的營(yíng)銷(xiāo)投入與企業(yè)的網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)投入，分開(kāi)執行，財權分裂，自然會(huì )浪費傳播資源，電商絕對不僅僅是開(kāi)店賣(mài)貨這么簡(jiǎn)單，而是要全面整合利用互聯(lián)網(wǎng)資源，互聯(lián)網(wǎng)的互動(dòng)、效率等核心精神，也要滲透到企業(yè)中去，才算真正完成了電商革命。
你或許的問(wèn)題
或許你會(huì )問(wèn)，難道以前沒(méi)有CRM嗎？用得著(zhù)擺到這么重要的程度嗎？以前當然有CRM，它之所以現在凸顯價(jià)值，一是因為現在電商營(yíng)銷(xiāo)的成本實(shí)在太高了，品牌無(wú)法承受之重。早些年，全網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo) 數據中心的思潮也曾流行過(guò)，但最終讓位于品牌旗艦店，讓位于淘寶大平臺。
因為傳統互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是集中化平臺化，淘寶的店鋪集成模式成本更低，直到現在，旗艦店走上了死胡同才發(fā)現，原來(lái)馬云號召品牌商直面消費者無(wú)非是讓所有的品牌商把淘寶自己當做唯一的渠道。
現在，品牌商終于明白過(guò)來(lái)，你再恨渠道，也不可能沒(méi)有渠道，因為淘寶讓你更痛苦，只有把專(zhuān)業(yè)的事情交給專(zhuān)業(yè)的人，放下吃獨食的心結，充分利用渠道，才是王道，自己就做品牌管理和消費者溝通。
二是因為，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)以前，數據沒(méi)有打通，也不方便打通，現在可以通過(guò)積分輕松打通，輕松黏住消費者，以前淘寶、京東等平臺都有積分，但是那是平臺積分，不是品牌積分，品牌商在各個(gè)平臺上的消費者數據難以綜合利用，你在淘寶、京東、王府井、屈臣氏買(mǎi)的東西，對消費者而言，都沒(méi)有累積，而是分散的，現在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)打通了這層隔膜，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)就是營(yíng)銷(xiāo)的神經(jīng)系統，只有神經(jīng)系統全身通絡(luò )，整個(gè)軀體才是活的，活動(dòng)的軀體才有力量。
或許你還問(wèn)，這么說(shuō)來(lái)，淘寶不重要了？當然不是，只是品牌商利用淘寶的成本降低了，作為網(wǎng)絡(luò )零售最大入口的淘寶，每天仍然有幾千萬(wàn)人在下單，只是，品牌商利用淘寶的方式發(fā)生了改變，庫存下水道、新品測試、市場(chǎng)調研等等，都是很有價(jià)值的，只是，大家要拋棄不切實(shí)際的幻想，改變在淘寶上的銷(xiāo)量考核指標，摒棄那種不做淘寶就沒(méi)有未來(lái)的恐嚇洗腦。
或許你再問(wèn)，品牌商與渠道商共同管理消費者，說(shuō)的好聽(tīng)，渠道商憑什么相信品牌商？渠道商有什么動(dòng)力做這種事情？大電商思維，需要共贏(yíng)，但這種共贏(yíng)要有機制，就是要解決每一個(gè)消費者的渠道歸屬問(wèn)題，限于篇幅，不多論述，但有三個(gè)指標可供參考：貢獻性、便利性、習慣性。
或許你又問(wèn)了，淘寶自己也有移動(dòng)戰略，淘寶又不是一成不變的，馬云不是提出來(lái)移動(dòng)淘寶要干掉淘寶網(wǎng)嗎？
這個(gè)問(wèn)題，好像馬化騰更適合回答，但是，不管怎樣，淘寶的未來(lái)方向必須是減少企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)費用，才能在這一場(chǎng)話(huà)語(yǔ)權的博弈下找準定位。
大電商戰略解決了傳統企業(yè)長(cháng)期面臨的線(xiàn)上線(xiàn)下分割難題，也瓦解了淘寶這種平臺宿命，更重要的是，讓商業(yè)回歸到服務(wù)消費者的本質(zhì)，而不是拼價(jià)格，拼廣告。
這是一場(chǎng)話(huà)語(yǔ)權的轉移，從平臺商到品牌商；這又是一場(chǎng)利益的重新分配，從渠道分割到渠道一體化；這還是一場(chǎng)產(chǎn)業(yè)大調整，商業(yè)服務(wù)鏈條將重新優(yōu)化；這更是一場(chǎng)大博弈，考驗的是整個(gè)商業(yè)體系各個(gè)角色的智慧對決。
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