什么是“德魯克的1358”？即關(guān)于管理的一個(gè)定義；關(guān)于管理的三大任務(wù)；管理者的五項工作和企業(yè)需要設定目標的八大領(lǐng)域。這些都是德魯克管理思想的精髓。我們在上一期介紹了管理的一個(gè)定義，接下來(lái)談?wù)劰芾淼娜笕蝿?wù)，即實(shí)現組織的特定目的和使命；使工作富有成效，員工具有成就感；處理對社會(huì )的影響與承擔社會(huì )責任。
任務(wù)之一：實(shí)現組織的特定目的和使命
一個(gè)組織的存在，是為了特定的目的、使命以及特定的社會(huì )功能。對企業(yè)而言，這就是經(jīng)濟績(jì)效。在這一點(diǎn)上，企業(yè)與非營(yíng)利機構是不同的。只有企業(yè)才有經(jīng)濟績(jì)效這項特殊任務(wù)，這雖然不是社會(huì )賦予企業(yè)的唯一任務(wù)，但它是優(yōu)先的任務(wù)，因為所有的其他社會(huì )任務(wù)，如教育、衛生、國防以及知識的更新均依賴(lài)于經(jīng)濟資源的剩余，而經(jīng)濟資源的剩余源自成功的經(jīng)濟績(jì)效產(chǎn)生的利潤和其他儲蓄。因此，企業(yè)管理必須始終將經(jīng)濟績(jì)效放在首位。管理層只能以它創(chuàng )造的經(jīng)濟成果來(lái)證明自己存在的必要與權威性。如果管理未能創(chuàng )造經(jīng)濟成果，管理就是失敗的；如果管理層不能以顧客愿意支付的價(jià)格提供顧客需要的商品和服務(wù)，管理就是失敗的；如果管理層未能用交付于他的經(jīng)濟資源提高或至少保持其生產(chǎn)財富的能力，管理也是失敗的。
在市場(chǎng)經(jīng)濟中，顧客決定了企業(yè)是什么。只有通過(guò)顧客對商品或服務(wù)的購買(mǎi)，經(jīng)濟資源才能轉化為財富，物品才能轉化為商品。
我經(jīng)常引用海爾大地瓜洗衣機的案例來(lái)說(shuō)明顧客決定企業(yè)以及顧客的認知價(jià)值是有效決策的依據。故事的由頭是四川農民反映海爾洗衣機排水不暢，海爾通過(guò)實(shí)地調察發(fā)現，四川農民用海爾的洗衣機洗地瓜。但海爾并沒(méi)有“教育”他們，而是滿(mǎn)足四川農民的需求，開(kāi)發(fā)了大地瓜洗衣機。沿著(zhù)這個(gè)思路，海爾在西藏又利用洗衣機的原理開(kāi)發(fā)出可以打酥油茶的機器，在安徽開(kāi)發(fā)出可以洗龍蝦的機器等等。海爾這樣做主要是向用戶(hù)傳達一種信息，鼓勵用戶(hù)把更多抱怨、不滿(mǎn)、難題、遺憾告訴他們。海爾有一個(gè)口號：“用戶(hù)的難題就是企業(yè)的課題。”沒(méi)有非理性的顧客，企業(yè)唯有在滿(mǎn)足顧客需求的同時(shí)才能創(chuàng )造其經(jīng)濟效益，才能證明自己存在的合理性。
任務(wù)之二：使工作富有成效，員工具有成就感
管理的第二項任務(wù)是使工作富有成效，使員工有成就感。企業(yè)只有一個(gè)真正的資源：人。只有使人力資源具有生產(chǎn)力，企業(yè)才能運作。今天的組織已經(jīng)逐漸變?yōu)閭€(gè)人賴(lài)以謀生、取得社會(huì )地位、獲得個(gè)人成就與滿(mǎn)足的工具。因此，使員工有成就感不僅重要，也是一種衡量組織績(jì)效的尺度。
人力資源是所有經(jīng)濟資源中最未有效使用的資源，提高經(jīng)濟績(jì)效的最大機會(huì )在于提高人們工作的效率。企業(yè)能否運作歸根結底取決于它促使人們盡職盡責、完成工作的能力。因此，對員工和工作的管理是管理層的一項基本職能。德魯克用IBM公司的例子解釋了什么叫使工作具有生產(chǎn)力。
據說(shuō)，IBM總裁托馬斯·J.沃森先生有一次看見(jiàn)一位女操作工無(wú)所事事地坐在機器旁，便問(wèn)她為什么不工作。那位女工回答：“我必須等安裝工調換工具，設定新的運作程序。”“難道你自己不能做？”沃森先生問(wèn)道。“當然能做。”那位女工說(shuō)，“但那不是我該做的事。”沃森就此發(fā)現，每個(gè)工人每周要花好幾個(gè)小時(shí)等待安裝工。然而，只需額外花上幾天時(shí)間就能使工人學(xué)會(huì )怎樣安裝自己的機器。于是，工人的工作增加了安裝機器一項，不久，成品檢驗也納入了工人的工作。結果是產(chǎn)量增加，質(zhì)量改進(jìn)。IBM因此決定系統地擴大工作范圍。操作本身被設計得盡可能簡(jiǎn)單，每個(gè)工人則被訓練得能盡可能多地從事各種操作。
這種方法不僅使IBM生產(chǎn)率持續增長(cháng)，而且也改變了工人的工作態(tài)度。許多觀(guān)察到這一現象的人認為，工人對自己所從事的工作越來(lái)越自豪是最重要的收獲。
只有當員工也像管理者那樣去看待問(wèn)題時(shí)，他才會(huì )產(chǎn)生責任感，才會(huì )去追求最佳工作效益。我們經(jīng)常聽(tīng)到“要讓員工有工作的自豪感、成就感，要讓他覺(jué)得自己很重要”這類(lèi)說(shuō)法?？墒?，自豪感和成就感是無(wú)法給予的?？偛迷谝荒暌欢鹊男履曛罗o中即便把員工稱(chēng)為“親愛(ài)的伙伴”，也不能使他們覺(jué)得自己很重要。離開(kāi)員工的具體工作，自豪感和成就感就不可能存在。用一枚特制獎?wù)聛?lái)表彰某人25年忠心耿耿的服務(wù)，也許會(huì )受到獲獎?wù)吒叨鹊恼湎?。我曾在美國一家公司的管理學(xué)院學(xué)習過(guò)，這是一家財富500強榜上有名的公司。這家公司的大門(mén)前有一面大理石墻，墻上刻有為該公司服務(wù)25年以上員工的名字，我原來(lái)的美國老板榜上有名。不過(guò)，只有當工作確實(shí)有成就時(shí)，獎勵才能真正發(fā)揮作用，否則會(huì )招致人們的厭惡，認為它只是一種虛情假意。
我在深圳的一家大型國有企業(yè)看到了企業(yè)領(lǐng)導是如何使員工具有成就感的。這是一家保險公司，像許多公司一樣，這家公司也有一本內部期刊，每期刊物上都刊登各區域的營(yíng)業(yè)情況，按完成業(yè)務(wù)的實(shí)際情況排隊。這樣各個(gè)業(yè)務(wù)單位都處在相互競爭之中。如果一個(gè)單位率先完成全年任務(wù)，總經(jīng)理就把這個(gè)單位的管理者請到總部，為他們設宴慶功，總經(jīng)理親自為他們打開(kāi)香檳酒。下一期的內部刊物上會(huì )登出總經(jīng)理為他們打開(kāi)香檳酒的照片。也許過(guò)了兩周又有一個(gè)單位也提前完成了全年任務(wù)，總經(jīng)理還是給他們一樣的禮遇。期刊和香檳酒成了這家公司總經(jīng)理有效的管理工具。
杰克·韋爾奇在他的新書(shū)《贏(yíng)》中談到領(lǐng)導者的八條準則，第八條就是“懂得慶祝”。他說(shuō)：“慶祝能讓人們有勝利的感覺(jué)，并且營(yíng)造出一種認同感、充滿(mǎn)積極活力的氣氛。設想一支球隊贏(yíng)得了職業(yè)大賽的冠軍，而沒(méi)有香檳酒來(lái)慶賀，那會(huì )是什么樣子？……但是在現實(shí)當中，許多公司在取得重大勝利時(shí)，都忘了擊掌相賀這個(gè)儀式。”
無(wú)獨有偶的是，深圳這家保險公司的總經(jīng)理也是德魯克管理思想的忠實(shí)實(shí)踐者。2002年，我在深圳講授德魯克的管理課程，他在百忙中還是抽出兩天的時(shí)間來(lái)聽(tīng)我的課。我問(wèn)他，你這么忙為什么還要來(lái)聽(tīng)我的課？他說(shuō)：“德魯克的管理思想很實(shí)用，這些年來(lái)我受益匪淺。我的培訓經(jīng)理告訴我這個(gè)課很貴，貴我也要來(lái)聽(tīng)。”我問(wèn)他：“你讀過(guò)哪些德魯克的書(shū)？”他說(shuō)：“我讀過(guò)《卓有成效的管理者》，我讀過(guò)5遍教過(guò)1遍，只能懂該書(shū)內容的30%。”
我想他在這里所說(shuō)的“懂”其實(shí)是在說(shuō)“用”。正如德魯克所言：管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于“知”，而在于“行”；其驗證不在于邏輯，而在于成果，其唯一權威就是成就。
任務(wù)之三：處理對社會(huì )的影響與承擔社會(huì )責任
管理的第三項任務(wù)，就是處理對社會(huì )的影響與承擔社會(huì )責任。沒(méi)有一個(gè)機構能夠獨立生存并以己身之存在為存在的目的。每個(gè)組織都是社會(huì )的一個(gè)器官，企業(yè)也不例外。只有對社會(huì )有益的企業(yè)才是好企業(yè)。
企業(yè)、醫院或大學(xué)承擔的社會(huì )責任可能在兩個(gè)領(lǐng)域中產(chǎn)生：一個(gè)領(lǐng)域是機構對社會(huì )的影響，另一個(gè)領(lǐng)域是社會(huì )本身的問(wèn)題。這兩個(gè)領(lǐng)域中所產(chǎn)生的問(wèn)題雖然不同，但都與管理有關(guān)。第一個(gè)領(lǐng)域討論的是機構能對社會(huì )做什么，第二個(gè)領(lǐng)域討論的是機構能為社會(huì )做什么。
現代組織存在的目的是為了向社會(huì )提供某種特定的服務(wù)，所以它必須在一定的社會(huì )環(huán)境中工作。它還必須雇用人員為其工作，因此，不可避免地會(huì )對社會(huì )產(chǎn)生一些影響。比如，醫院的目的是醫治病人，但為了醫治病人，就必須有醫生和護士組成的工作團體，就會(huì )出現團體的任務(wù)和問(wèn)題；鋼鐵廠(chǎng)的目的是制造高質(zhì)量的鋼鐵型材，為達到這個(gè)目的，必然會(huì )產(chǎn)生噪音、高溫和有毒氣體；意識健全的人都不想造成交通堵塞，但如果許多人被雇用在同一個(gè)地方工作而又必須在同一時(shí)間進(jìn)出，那就不可避免地會(huì )發(fā)生交通堵塞。
對社會(huì )的這些影響，從組織的目的來(lái)講，是附帶的，但在很大程度上又是不可避免的副產(chǎn)品。
社會(huì )問(wèn)題則與之不同，它不是組織活動(dòng)對社會(huì )的影響，而是社會(huì )的機能失調。由于機構只能存在于社會(huì )環(huán)境之中，事實(shí)上是社會(huì )的一個(gè)器官，社會(huì )問(wèn)題必然會(huì )影響存在于社會(huì )環(huán)境之中的機構。健全的企業(yè)、大學(xué)或醫院不能存在于一個(gè)病態(tài)的社會(huì )之中。即使社會(huì )的弊病并不是由于機構管理層的行為引起的，但從管理層本身的利益來(lái)講，也需要有一個(gè)健全的社會(huì )。這就意味著(zhù)，企業(yè)不能對社會(huì )問(wèn)題視若無(wú)睹。
不管是有意造成的還是無(wú)意造成的，管理層都要對自己的組織所造成的社會(huì )影響負責。不僅因為它是管理層的一項社會(huì )責任，更因為它是一項企業(yè)責任。
由于人們要對自己所造成的影響負責，他們就應該盡量減少這些影響。一個(gè)機構在自己特殊目的和特殊使命以外的影響，無(wú)論對機構內部的影響，還是對社會(huì )環(huán)境或物質(zhì)環(huán)境的影響，都越少越好。不是必不可少的影響應保持在最低限度，最好予以消除。即使這些影響看起來(lái)是有益的，但它們如果已經(jīng)超出了本機構正常職能的范圍，遲早都會(huì )引起怨恨和抵制。
最理想的辦法是把這些影響轉化成對企業(yè)有利的機會(huì )。美國道化學(xué)公司近20年來(lái)在解決空氣和水污染方面成績(jì)斐然。道公司在二戰后不久就決定消除公司造成的空氣和水污染。早在公眾激烈反對環(huán)境污染之前，道公司就在工廠(chǎng)中采取了完全消除污染的措施，有步驟地把煙囪和水道中排出的有毒物質(zhì)轉化為可以出售的產(chǎn)品，并為這些產(chǎn)品創(chuàng )造出各種用途和市場(chǎng)。
社會(huì )問(wèn)題是社會(huì )的機能失調引起的。社會(huì )問(wèn)題是弊病，但對于各種機構，尤其是企業(yè)的管理層來(lái)說(shuō)，社會(huì )問(wèn)題也是挑戰和機遇。企業(yè)的職能就是通過(guò)把社會(huì )問(wèn)題轉化為企業(yè)的機會(huì )來(lái)滿(mǎn)足社會(huì )需要，同時(shí)也為本機構服務(wù)。 企業(yè)的職責就在于把變革轉化為創(chuàng )新，把社會(huì )問(wèn)題轉化為企業(yè)機會(huì )就是解決社會(huì )問(wèn)題，即社會(huì )創(chuàng )新，這種創(chuàng )新會(huì )直接/間接地使公司或產(chǎn)業(yè)得到利益。
在第一次世界大戰前，美國失業(yè)率很高，技術(shù)工人每小時(shí)工資甚至低到15美分。福特公司卻在1913年底宣布保證付給每個(gè)職工5美元的日薪，是當時(shí)標準的2～3倍。時(shí)任總經(jīng)理詹姆斯·卡魯斯說(shuō)服了亨利·福特，他的理由是，當時(shí)工人承受的壓力很大，只有采取重大而明顯的行動(dòng)才能取得效果?？斔惯€期望，雖然付給工人的工資增加了3倍，但實(shí)際的人力成本卻會(huì )降下來(lái)——事實(shí)證明他是正確的。在此之前，福特的員工離職率很高，1912年為了保持1萬(wàn)個(gè)工人，必須雇用6萬(wàn)個(gè)工人。在實(shí)行新工資以后，離職率幾乎為零，因此節省的成本使后來(lái)幾年中雖然所有的材料成本都急劇上升，福特公司還是能以較低的價(jià)格制造T型車(chē)并獲得更多利潤，從而占據了市場(chǎng)的統治地位。這一行動(dòng)還改造了美國的工業(yè)社會(huì )，使美國工人基本上成為中產(chǎn)階級。
IBM的興起在很大程度上也是由于正視并解決了一項社會(huì )問(wèn)題。IBM在大蕭條年代還是一家很不起眼的小公司，但它制訂了一項政策：向職工提供職業(yè)保障，并付給固定的薪水（而不是按小時(shí)計工資），當時(shí)的這些舉措也和福特公司的行為一樣勇敢而富有創(chuàng )新精神。IBM之所以這樣做，也是針對當時(shí)的一個(gè)主要社會(huì )問(wèn)題，即美國工人由于衰退而引起的恐懼、不安全感和尊嚴的喪失，把它轉化為企業(yè)的機會(huì )。IBM迅速發(fā)展的人力潛力以及10年后向全新的電子計算機技術(shù)進(jìn)軍的人力潛力，首先要受益于這一行動(dòng)。
有時(shí)候，社會(huì )功能失調問(wèn)題十分嚴峻，很難轉化為機會(huì )使之解決或至少使之緩和。對于這些不是由企業(yè)或其他機構的影響而產(chǎn)生的問(wèn)題，企業(yè)要承擔何種程度的社會(huì )責任呢？
管理者的首要職責是對組織負責，讓他的組織執行其職能并做出貢獻。如果一個(gè)大組織的負責人利用其地位成為社會(huì )知名人士并在處理社會(huì )問(wèn)題方面處于領(lǐng)導地位，但卻忽略了他所負責的組織，以致其衰落下去，那么，這個(gè)人不能算是合格的管理者。
組織完成其特定的使命，也是社會(huì )的第一位需要和利益所在。如果組織完成其特殊任務(wù)的能力減弱或受到損害，社會(huì )就不再能得到收益而必定遭受損失。一家破產(chǎn)的企業(yè)不會(huì )是一個(gè)令人滿(mǎn)意的雇主，也不太可能成為社區中的一個(gè)好鄰居。一所不能培養領(lǐng)導人才和專(zhuān)業(yè)人士的大學(xué)，無(wú)論它做了多少“好事”，也不能說(shuō)是對社會(huì )負責。
因此，組織的首要社會(huì )責任，是對自己特定的使命負責。對工商企業(yè)及社會(huì )的其他經(jīng)濟組織而言，這一點(diǎn)尤為重要。在解決社會(huì )問(wèn)題時(shí)，除非能把它轉化為取得成就的機會(huì )，否則都會(huì )造成社會(huì )間接成本，而這種成本只能由流動(dòng)成本或資本來(lái)支付。如果由流動(dòng)成本支付，那就是由消費者或納稅人來(lái)支付；如果由資本來(lái)支付，那就會(huì )使未來(lái)的就業(yè)職位更少、更差，并使生活水平降低。
杰克·韋爾奇時(shí)代的通用電氣以嚴守誠信、遵紀守法和股東回報高于市場(chǎng)水平而著(zhù)稱(chēng)，卻對關(guān)于企業(yè)社會(huì )責任的爭論毫無(wú)興趣。韋爾奇認為，通用電氣只要能維持生產(chǎn)效率、增長(cháng)、提高利潤和股東回報就足夠了。通用電氣的市值在1981年為140億美元，20年后，當韋爾奇退休時(shí)，市值增加到4000多億美元。伊梅爾特想要維持通用電氣所有這些聲譽(yù)，他還想做得更多。他喜歡說(shuō)偉大的公司必須同時(shí)是好公司。他對《財富》雜志說(shuō)，“大家之所以來(lái)通用電氣工作，是因為他們想得到升華。他們想努力工作，獲得提升和期權。但是，他們還想為一家不同凡響、能為世界做出重大貢獻的公司工作。”
伊梅爾特重視價(jià)值觀(guān)，這是他想使公司帶有他個(gè)人特色的措施之一，他的努力正在影響著(zhù)公司的經(jīng)營(yíng)和對待雇員的方式，影響著(zhù)它選擇與之開(kāi)展業(yè)務(wù)的那些公司和國家，也影響著(zhù)它投資進(jìn)行的技術(shù)開(kāi)發(fā)。伊梅爾特認為，企業(yè)的天職不僅是賺錢(qián)和守法，而且有義務(wù)幫助社會(huì )解決難題。他說(shuō)：“優(yōu)秀的領(lǐng)導者應當回報社會(huì )，我們的時(shí)代屬于既為自己謀利益也關(guān)注別人需求的人。”
2002年，伊梅爾特任命了公司第一位負責履行企業(yè)公民義務(wù)的副總裁。如今，通用電氣要對其在發(fā)展中國家的供應商進(jìn)行審查，以確保它們能按照勞動(dòng)、環(huán)保、健康和安全標準行事。自那以后，它已經(jīng)做了3100次審查。2004年秋天，通用電氣被納入道瓊斯可持續性指數，該指數匯集了300家在環(huán)保、社會(huì )和財政可持續性上符合其十分詳盡的標準的一流企業(yè)。2004年，公司提拔婦女和非洲裔雇員進(jìn)入高層管理者行列。與此同時(shí)，它還開(kāi)始進(jìn)行全球性的慈善活動(dòng)，比如在加納農村開(kāi)展的衛生保健項目。2005年春天，通用電氣已公布了它的第一份有關(guān)履行公民義務(wù)的報告，這在杰克·韋爾奇時(shí)代是根本無(wú)法想像的。
總裁在一年一度的新年致辭中即便把員工稱(chēng)為“親愛(ài)的伙伴”，也不能使他們覺(jué)得自己很重要。離開(kāi)員工的具體工作，自豪感和成就感就不可能存在
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