德同資本合伙人邵?。褐v不清盈利模式就不投
經(jīng)歷過(guò)2000年的那次互聯(lián)網(wǎng)泡沫之后，邵俊最關(guān)注的是那些利用先進(jìn)的科技手段來(lái)改造傳統產(chǎn)業(yè)的企業(yè)。
作為德同投資管理有限公司的主管合伙人，邵俊擁有包括無(wú)錫尚德太陽(yáng)能等在內的“顯赫”戰績(jì)。盡管由于當時(shí)他所在的龍科創(chuàng )投基金并不是“純正的VC”血統，但是在提起這支自己一手創(chuàng )立并管理的基金時(shí)，邵俊仍不時(shí)地感謝“老東家”上海實(shí)業(yè)提供的幫助。
當然，在目前的中國，要把VC作為自己的事業(yè)來(lái)做，邵俊們只有加入或者自己創(chuàng )建基于歐美成熟游戲規則下的“純正的VC”。兩種情況相權衡，邵俊毫不猶豫地選擇了后者。
從龍科到德同
實(shí)際上，和其他獨立的創(chuàng )投一樣，成立德同投資也是邵俊的一個(gè)理想。龍科時(shí)代，盡管邵俊為創(chuàng )建者，但受限于公司制的管理模式，管理團隊在其中不過(guò)占有很小的股份。而相應地，“決策權也只有30%”。邵俊有些無(wú)奈地表示，“每一個(gè)項目到最后都需要投資人點(diǎn)頭。”
5年之后，有了銀聯(lián)電子、尚德太陽(yáng)能、久游網(wǎng)、港灣網(wǎng)絡(luò )等一批相當知名的投資案例后，邵俊逐漸受到關(guān)注。“這時(shí)龍科基金也投完了”，于是他決定向歐美LP伸手，創(chuàng )建純正的VC.
“要打造一個(gè)持久的平臺，架構的設置非常重要。”邵俊說(shuō)，“分配機制必須合理，比如說(shuō)年輕的合伙人成熟到一定程度時(shí)，要有足夠的激勵機制。做龍科基金的時(shí)候，由于沒(méi)有業(yè)績(jì)記錄，因此國企占大頭，作為起點(diǎn)可以，但非長(cháng)久之計。”
2006年初，德同第一支金額為1.3億美元的基金募集完成。德同創(chuàng )始人為邵俊和其在龍科的搭檔田立新，這種從同一個(gè)平臺出來(lái)組成的新組合，容易在投資風(fēng)格方面保持一致性。這也是邵俊心里頭認為VC保持可持續性發(fā)展的一個(gè)重要條件。“投資風(fēng)格跳躍太大會(huì )帶來(lái)一定的風(fēng)險。”同時(shí)，自己的投資方向也根據以往的經(jīng)驗，“甚至根據原來(lái)的教訓”進(jìn)行延伸。邵俊表示，目前德同投資的行業(yè)基本是龍科的延伸。“跨行業(yè)越大，危險越大。”
相比邵俊和田立新之間共同的交集——龍科，德同4人合伙人團隊中的另外兩名成員，趙軍和Greg Penner也差點(diǎn)擁有一個(gè)共同的交集-百度。
出任德同合伙人之前，趙軍原任ChinaVest執行董事。ChinaVest是一支中國概念濃厚的美國創(chuàng )投企業(yè)。由于決策權在美國本土，趙軍在中國的投資活動(dòng)受到了很大的限制，甚至“曾經(jīng)兩次力薦百度都被遠在美國的投資委員會(huì )拒絕”。2005年6月，趙軍從已經(jīng)改做投行的ChinaVest離職后，加入德同。
德同另一位合伙人Greg Penner則是百度首輪投資者。Greg Penner是全美最顯赫的家族—沃爾瑪創(chuàng )始人沃頓家族的女婿。為在中國本土尋求合作，過(guò)去一年Greg Penner就先后11次來(lái)到中國。“經(jīng)過(guò)多次深入的交流，我們發(fā)現彼此對創(chuàng )業(yè)投資的理解非常一致。他的加入給德同帶來(lái)了豐厚的人脈資源。”邵俊說(shuō)。由于常駐美國，目前Greg Penner的工作更多的是在美國為德同投資的企業(yè)尋求發(fā)展與合作機會(huì )。
寧愿喪失機會(huì )
自宣布成立至今的10個(gè)月時(shí)間里，德同已經(jīng)投資了5家企業(yè)。邵俊個(gè)人的投資組合中，有一家目前還沒(méi)有宣布，其余兩家都與汽車(chē)緊密相關(guān)。
“51Auto結合了兩種市場(chǎng)的交接點(diǎn)，二手車(chē)市場(chǎng)和互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)。其創(chuàng )始人李海超曾把掌上靈通推上了納斯達克，這種連續企業(yè)家（serial entrepreneur）是我們VC最歡迎的，他們有豐富的經(jīng)驗。”邵俊主投的另一家企業(yè)——車(chē)盟，目前主要做網(wǎng)上車(chē)險導購，除了做比價(jià)購物外，“這個(gè)公司已經(jīng)取得了經(jīng)紀資格，與很多保險公司都有合作，可以給客戶(hù)提供多種選擇”。
這兩家企業(yè)盡管都跟互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)，但卻都不是完全意義上的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。對此，邵俊表示，盡管自己也是WEB2.0的愛(ài)好者和用戶(hù)。“不過(guò)，只要創(chuàng )業(yè)者給我講不清楚盈利模式，我就不會(huì )貿然投資”。對于這種“寧可錯殺千人”的做法，邵俊說(shuō)，“即便喪失機會(huì )，我也心甘情愿”。
邵俊今年即將完成投資的第三個(gè)項目，也是重慶一家“做汽車(chē)零部件的企業(yè)”。在德同不僅邵俊如此，田立新負責的掌上明珠和樂(lè )拍電視購物，以及坐鎮北京的趙軍投資的百泰傳媒，大都具有說(shuō)服力的盈利模式。
對于互聯(lián)網(wǎng)公司的避而遠之，追根溯源，在2000年初龍科基金成立不久，就趕上了互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅。“當時(shí)相熟的幾家基金投資的一大批互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，最后幾乎全軍覆沒(méi)。”邵俊說(shuō)，“我不能在一個(gè)地方犯兩次錯誤。我們最關(guān)注的企業(yè)是那些用先進(jìn)的科技手段來(lái)改造傳統行業(yè)的企業(yè)，同時(shí)被改造的行業(yè)本身又有足夠前景。”
這就是邵俊眼中成功的案例可復制性的前提條件。“要形成自己的投資風(fēng)格，雖然這樣做我們未必會(huì )成為一個(gè)明星VC，但堅持下去，至少可以保證成為第一梯隊成員。”
領(lǐng)養的孩子？
邵俊在美林證券工作了5年，上海實(shí)業(yè)工作了5年，龍科5年。邵俊把對新一代VC平臺未來(lái)發(fā)展趨勢的判斷也推遲到了5年以后。在邵俊看來(lái)，未來(lái)5年，天時(shí)地利人和給了新崛起的VC更廣闊的舞臺，但接下來(lái)已經(jīng)不是一個(gè)“傻子也能賺錢(qián)”的時(shí)代，每一家VC面臨的挑戰都不同——競爭很多、錢(qián)很多，離岸、在岸模式都在發(fā)生變化，政策不確定等等，因此現在這一輪基金只有在五年之后，孰強孰弱方能見(jiàn)分曉。
同時(shí)，所有外資VC和本土VC又都面臨同一個(gè)命題——那就是國內VC產(chǎn)業(yè)鏈的不完整。這種狀況，直接導致了從融資到上市的整個(gè)中間階段需要消耗大量的成本。相對于已經(jīng)開(kāi)始活蹦亂跳的外資VC，邵俊表示，本土VC只不過(guò)是個(gè)未出生的胎兒。“目前在中國市場(chǎng)上，外資VC雖然表現很活躍，但終究不過(guò)是個(gè)‘領(lǐng)養的孩子’。”
盡管面臨的挑戰還很大，但邵俊相信，未來(lái)5年內本土VC這個(gè)胎兒一定會(huì )出生長(cháng)大， 并且最終能夠與外資VC分庭抗禮。
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