追求完美服務(wù)--6σ管理法
CTO 2006-10-5
6σ管理法因美國通用電氣公司（GE）的傳奇人物杰克·韋爾奇（Jack Welch）的介紹及實(shí)踐而揚名全球企業(yè)界。世界上眾多頂級公司由于實(shí)施6σ管理，既實(shí)現了高質(zhì)量，又節省了大量資金，得到更多的利潤，并使其顧客得到更好的滿(mǎn)足。GE公司就是突出的實(shí)例，在杰克·韋爾奇的主持下，GE自1995年開(kāi)始推行6σ管理，獲得了巨大的成功，他說(shuō)："6σ管理法永遠地改變了GE。所有的人（從6σ的熱心者到工程師、審核員、科學(xué)家以及把公司領(lǐng)向新世紀的高層領(lǐng)導）都是6σ--公司現在運作方法的忠實(shí)信徒"。
在服務(wù)業(yè)中，客戶(hù)追求體驗的感受，服務(wù)提供者就必須去追求完美的服務(wù)，之所以追求，因為目標遙遠，而且難以靠近。在工業(yè)質(zhì)量管理理論和方法的不斷進(jìn)步中，我們在服務(wù)領(lǐng)域也不斷的參考和借鑒這些內容，畢竟，兩者都是為了同樣的目的。6σ本身所提出的就是一種愿望，一種實(shí)現零缺陷的愿望，零缺陷是完美的一部分。
在產(chǎn)品質(zhì)量管理中，無(wú)缺陷的產(chǎn)品就是好產(chǎn)品，因為這個(gè)缺陷可以通過(guò)工業(yè)標準去衡量，而服務(wù)質(zhì)量管理中，無(wú)缺陷的服務(wù)怎么定義，由誰(shuí)定義，由誰(shuí)衡量呢？我們用一個(gè)簡(jiǎn)單而又常見(jiàn)的服務(wù)例子來(lái)說(shuō)明這么一個(gè)問(wèn)題。
我們都到銀行存過(guò)款，那么在這個(gè)過(guò)程中，銀行提供了哪些服務(wù)呢？首先提供了填寫(xiě)存款的申請單、填寫(xiě)工具和填寫(xiě)場(chǎng)所，其次提供了維持排隊秩序、安全和咨詢(xún)的人員，最后提供了存款服務(wù)。對于客戶(hù)而言，這一系列的服務(wù)的綜合被認為是銀行所提供的服務(wù)，客戶(hù)對服務(wù)的感受就來(lái)自于這整個(gè)過(guò)程。從銀行角度看，這樣的服務(wù)能夠保證銀行業(yè)務(wù)有序而且順利的進(jìn)行，并且通過(guò)一些工具或手段提高存款過(guò)程中的效率和正確率，但是這樣的服務(wù)是否就是無(wú)缺陷的、完美的呢？
再從客戶(hù)的角度出發(fā)，相信每一位來(lái)存款的客戶(hù)，首先都是為存款而來(lái)，不是為了來(lái)體驗填單子和排隊的樂(lè )趣而來(lái)。因此這樣的服務(wù)過(guò)程在很多時(shí)候對客戶(hù)而言是多余的，尤其是老客戶(hù)，重復填寫(xiě)的內容和不友好的格式讓人感覺(jué)厭煩，而5分鐘的業(yè)務(wù)盡需要30分鐘的排隊，這樣的效率怎么讓客戶(hù)不埋怨呢？對于不同的客戶(hù)又有著(zhù)不同的時(shí)間緊迫性，對于一些特殊的客戶(hù)，沒(méi)有開(kāi)設必要的應急服務(wù)，客戶(hù)怎么體驗到可靠、安全？
我們很驚訝的發(fā)現，在銀行看來(lái)有序的過(guò)程，在客戶(hù)看來(lái)，這些居然是服務(wù)中的缺陷。每每當有人從外國回來(lái)，述說(shuō)在銀行受到的一對一服務(wù)的禮遇，更加激起了對銀行服務(wù)現狀的不滿(mǎn)。這些缺陷使得銀行的服務(wù)距離完美很遙遠，而在未來(lái)的市場(chǎng)競爭中，這樣的服務(wù)又怎么能夠得到客戶(hù)的青睞。
從這個(gè)例子中我們可以認識到，服務(wù)缺陷定義的主動(dòng)權掌握在客戶(hù)的手中，而作為服務(wù)提供者就需要根據這個(gè)定義作為追求的目標，通過(guò)客戶(hù)的衡量和自身的約束來(lái)識別和保證向著(zhù)完美服務(wù)前行。6σ管理法作為一種思想將貫徹到整個(gè)服務(wù)質(zhì)量管理過(guò)程中。
研究表明，在服務(wù)部門(mén)或服務(wù)流程中，由于質(zhì)量低劣造成的損失（返工、錯誤、計劃流產(chǎn)等）通常占服務(wù)總支出的50%。這往往被認為是服務(wù)本身的風(fēng)險，比方物流業(yè)和咨詢(xún)業(yè)，一些極小的差錯都會(huì )帶來(lái)重大的損失。而服務(wù)部門(mén)的績(jì)效一般僅在1.5σ~3σ之間，也就是50%~90%合格。在對服務(wù)流程的分析則表明，只有不到10%的業(yè)務(wù)時(shí)間真正用到了對客戶(hù)有意義的任務(wù)上，很多時(shí)間用在了等待、檢查、繞圈子中。
這樣的服務(wù)水平距離無(wú)缺陷很遠，就更談不上提供客戶(hù)體驗的服務(wù)了。但這也正說(shuō)明了服務(wù)質(zhì)量可以改進(jìn)的空間很大，而6σ管理法則提供了改進(jìn)的指南。
追求完美，從流程開(kāi)始。服務(wù)的一些特征決定了服務(wù)流程與一般業(yè)務(wù)流程有所不同。首先是服務(wù)寄于服務(wù)流程之中，這是服務(wù)和產(chǎn)品完全不同的特征，服務(wù)是在過(guò)程中進(jìn)行的，其產(chǎn)生的就是以客戶(hù)滿(mǎn)意為衡量的價(jià)值。服務(wù)流程一般被認為是無(wú)形的，因為服務(wù)提供者處于服務(wù)流程中，貼近流程反而難以識別出來(lái)，其實(shí)隱藏在其中的信息（如請求、建議、聲明等）和媒介（如訂單、發(fā)票、簽字、報告等）都承載著(zhù)服務(wù)，而這些又往往由于沒(méi)有被識別而忽略。因此，正確有效的識別出服務(wù)流程對于服務(wù)質(zhì)量的控制和改進(jìn)意義非凡。6σ管理法首先指出：質(zhì)量改進(jìn)是整體業(yè)務(wù)發(fā)展，了解業(yè)務(wù)從流程識別開(kāi)始。
由于服務(wù)對象分散、多樣，服務(wù)也走向多標準化，一般的客戶(hù)難以了解全部業(yè)務(wù)流程，而服務(wù)行業(yè)內部人員由于部門(mén)隔閡也難以窺見(jiàn)全貌，因此識別流程既是關(guān)鍵環(huán)節，也是第一難點(diǎn)。
識別流程的原則是找出核心流程，就是滿(mǎn)足客戶(hù)需求的那些流程，因為這些流程是直接產(chǎn)生價(jià)值的，之后通過(guò)這個(gè)流程分析其他支撐流程的存在合理性和必要性。識別核心流程的工具采用的是哈佛大學(xué)的戰略大師Michael Porter提出的價(jià)值鏈模型，利用這個(gè)模型可以較為精煉的將產(chǎn)生價(jià)值的輸入、處理和輸出以及支持流程標志出來(lái)。通過(guò)核心流程識別，不但可以進(jìn)行流程的梳理，而且可以識別出服務(wù)的價(jià)值所在。
并可采用SIPOC圖，對核心流程進(jìn)行描繪。SIPOC圖是一門(mén)有用而且實(shí)際的技術(shù)，它能夠在一張簡(jiǎn)單的圖中展示出一組跨越職能部門(mén)界限的活動(dòng)，通過(guò)輸入輸出的首尾銜接，繪制出整個(gè)企業(yè)的全景，并且可以為服務(wù)質(zhì)量管理設立一些關(guān)鍵點(diǎn)，以便于數據的觀(guān)測和收集。
了解客戶(hù)需求，認識完美本質(zhì)。業(yè)務(wù)流程是為了滿(mǎn)足客戶(hù)需求而存在，因此，6σ管理法指出：沒(méi)有對客戶(hù)需求的清晰認識，就很難設定有意義的評估標準。服務(wù)單位都會(huì )提出客戶(hù)滿(mǎn)意的口號，但是卻往往以自己的標準去衡量客戶(hù)的滿(mǎn)意，這樣的結果就是誤解了客戶(hù)的真正需要，以至將有缺陷的服務(wù)作為了服務(wù)執行的標準，而無(wú)法覺(jué)察缺陷。6σ管理法讓我們重新認識到客戶(hù)滿(mǎn)意不是簡(jiǎn)單的需求達到，只有挖掘到客戶(hù)滿(mǎn)意的深層原因，才能夠實(shí)現完美的服務(wù)過(guò)程。因此，根據客戶(hù)需求設立績(jì)效評估標準，從而精確的評估服務(wù)的效率和能力，這是一個(gè)方面；而根據馬斯洛的需求層次理論了解不同層次客戶(hù)的滿(mǎn)意感知，可以判斷出客戶(hù)價(jià)值的真正實(shí)現。
因此，了解客戶(hù)需求不是簡(jiǎn)單的進(jìn)行客戶(hù)調查，而是通過(guò)VOC展開(kāi)對市場(chǎng)的了解、客戶(hù)的跟蹤、績(jì)效的分析，從而細分客戶(hù)群體、細分市場(chǎng)，使每一個(gè)關(guān)鍵結果有具體、可評估的指標描述，進(jìn)而建立關(guān)于關(guān)鍵客戶(hù)界面的可觀(guān)察服務(wù)標準和可評估服務(wù)標準。
要了解客戶(hù)的真正需求是不容易的，這也是有效的客戶(hù)反饋系統（VOC）的最主要目標。我們認為僅僅收集不滿(mǎn)意客戶(hù)的信息是往往帶著(zhù)情緒的、主觀(guān)的、片面的，而客戶(hù)反饋系統需要獲得全面的客戶(hù)信息，包括滿(mǎn)意的客戶(hù)、不滿(mǎn)意的客戶(hù)、競爭對手的客戶(hù)和潛在客戶(hù)，才能做出正確的判斷。
了解客戶(hù)需求的方法則有很多，包括傳統的問(wèn)卷調查、訪(fǎng)談、投訴系統以及現代的客戶(hù)數據庫、顧客評分卡和QFD方法。
知彼也要知己，了解當前績(jì)效。6σ管理法指出：根據定義的客戶(hù)需求，精確的評估每個(gè)服務(wù)流程的績(jì)效，是提高和改進(jìn)的前提。評估當前績(jì)效不但告訴了服務(wù)提供者做的怎么樣，而且告訴了應該做成什么樣，從而建立起了評估關(guān)鍵服務(wù)質(zhì)量的評估體系。
這套體系通過(guò)流程識別中設定的關(guān)鍵點(diǎn)收集到數據，首先可以對這些數據的變化產(chǎn)生各種警告信號，對機會(huì )做出及時(shí)反應，從而對企業(yè)自身的能力可以做出客觀(guān)的評價(jià)，了解與行業(yè)標桿以及客戶(hù)需求之間的差距。其次可以從這些數據決定在哪里做最緊要和最有潛力的改進(jìn)，使服務(wù)流程改進(jìn)的投資可以獲得最高的收益。再次，從評估數據出發(fā)，可以較為客觀(guān)的衡量問(wèn)題的實(shí)質(zhì)，尤其是區分出偶然原因和本質(zhì)原因，加以分別對待。最后，將客戶(hù)真正需求作為衡量標準，定位企業(yè)服務(wù)能力，對改進(jìn)做出相適應的承諾，從而取信于客戶(hù)。
評估當前績(jì)效采用的是基于數據的統計學(xué)原理和方法，而數據采集則采用了各種現代儀器設備，對數據的分析和處理更多的運用到了計算機科學(xué)技術(shù)。因此6σ管理法的在服務(wù)質(zhì)量管理的應用中，所采用的服務(wù)質(zhì)量指標的測量包括精確測量、模糊測量、預評估量、事后評估量，評估過(guò)程包括了連續評估、抽樣評估等方法，而且可以通過(guò)信息系統動(dòng)態(tài)的關(guān)注流程和活動(dòng)與成本變動(dòng)之間的關(guān)系。
最后，在了解當前績(jì)效的基礎上，企業(yè)便可以根據6σ管理法，開(kāi)展改進(jìn)實(shí)施工作。
持續改進(jìn)，走向完美服務(wù)。6σ管理法指出：6σ的收益來(lái)自于質(zhì)量的改進(jìn)，因此，服務(wù)質(zhì)量的持續改進(jìn)是6σ實(shí)施成功的第一步。服務(wù)質(zhì)量的改進(jìn)從本質(zhì)上說(shuō)需要包括以下內容，第一是服務(wù)思想的改進(jìn)，第二是服務(wù)流程的改進(jìn)，第三是服務(wù)技術(shù)的改進(jìn)。
6σ管理法第一步就對服務(wù)流程進(jìn)行了識別和判斷，在改進(jìn)過(guò)程中，即按照評估中獲得數據辨別改進(jìn)的優(yōu)先次序，根據流程梳理的成果，在服務(wù)中實(shí)施。但是之所以將服務(wù)思想的改進(jìn)放置到第一位，其目的就在于不斷警示質(zhì)量改進(jìn)的根本目的不是流程的改進(jìn)，而是以客戶(hù)為中心的服務(wù)思想，這種思想只有形成為一種文化，一種習慣，才能貫徹到服務(wù)過(guò)程中去，服務(wù)流程的改進(jìn)和服務(wù)技術(shù)的改進(jìn)才能獲得最好的效果。
服務(wù)流程的改進(jìn)可以在SIPOC圖的基礎上，結合數據綜合分析。在數據分析中，可以利用評估量和有關(guān)數據來(lái)分辨問(wèn)題模式、問(wèn)題發(fā)展趨勢以及其他一些相關(guān)因素。在流程分析中，深入調查工作展開(kāi)的方式，從而辨別問(wèn)題產(chǎn)生相關(guān)或者不一致的某些領(lǐng)域。在具體的方法上可以采用根本原因假設/分析循環(huán)圖（圖1）：
圖1 根本原因假設/分析循環(huán)
該循環(huán)把產(chǎn)生假說(shuō)和評估“假說(shuō)”作為問(wèn)題的起因和推動(dòng)力?？梢詮模╝）點(diǎn)進(jìn)入循環(huán)，通過(guò)察看流程和數據來(lái)確定可能的原因；或者從（b）點(diǎn)開(kāi)始，從可以的原因出發(fā)并通過(guò)分析尋找充分的根據證實(shí)或推翻該疑點(diǎn)。當發(fā)現一種假說(shuō)不正確時(shí)，可能不得不從頭開(kāi)始提出一個(gè)完整的、新的解釋?zhuān)磳?shí)施“不正確的”原因，也是修正和縮小對問(wèn)題的解釋范圍的真正機會(huì )。
改進(jìn)過(guò)程中還有一些值得注意的事項。一是改進(jìn)過(guò)程雖然是一個(gè)重在數據分析和流程分析的階段，而且正是這些分析驅動(dòng)者改進(jìn)的順利實(shí)施，但是不能將分析工作做的過(guò)細，一是需要考慮分析的代價(jià)，二是要避免將客戶(hù)滿(mǎn)意擱置到一邊。二是要實(shí)現做好細致的規劃，包括改進(jìn)的優(yōu)先次序和對改進(jìn)結果的預測和評估，這可以幫助實(shí)施過(guò)程有序進(jìn)行，并且在實(shí)施過(guò)程中看到成果，激勵改進(jìn)過(guò)程的進(jìn)行。
6σ管理法繼承了質(zhì)量管理中的循環(huán)學(xué)說(shuō)，其所提出的DMAIC/DMADV都貫徹了這種思路，其實(shí)服務(wù)由于本身是一個(gè)過(guò)程，而服務(wù)的設計也是服務(wù)過(guò)程的一個(gè)部分，因此對服務(wù)質(zhì)量的改進(jìn)是不斷對這兩個(gè)方法的循環(huán)運用。
在服務(wù)過(guò)程中，客戶(hù)將越來(lái)越感受到尊重，將越來(lái)越感受到禮貌、越來(lái)越感受到關(guān)懷。服務(wù)中的失誤在所難免，但是客戶(hù)的體驗將依然完美。
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