育人要學(xué)會(huì )十招
（在浙商成長(cháng)沙龍的演講摘選：給企業(yè)家和經(jīng)理人雙向的建議）
帥新武
每個(gè)組織＼每個(gè)企業(yè)都十分明白一個(gè)道理：育人對企業(yè)可持續發(fā)展非常關(guān)鍵！一個(gè)企業(yè)的人才，不可能全部或者大部分通過(guò)外部引進(jìn)來(lái)達成目的，實(shí)際上更多要靠自己企業(yè)的文化環(huán)境、氛圍去培育。從面試開(kāi)始就在育人。怎么樣才能算真正實(shí)現系統有效的育人？我的體會(huì )是：育人要學(xué)會(huì )十招．
第一招、面試時(shí)溝通
對人才的培育實(shí)際上應該在引進(jìn)人才的面試時(shí)就開(kāi)始了．在面試的幾方面的要素就需要非常清晰地告訴他，包括你的企業(yè)的背景、將來(lái)工作的環(huán)境和文化氛圍、角色怎么扮演，還要提醒＂先存活＼再成功＂，這個(gè)非常重要。好多職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入新的環(huán)境后，兩個(gè)月就被原有原來(lái)的人打倒了，原因是在于什么？他首先沒(méi)有學(xué)會(huì )活下來(lái).
對于面試關(guān)鍵詞，用聯(lián)合國秘書(shū)長(cháng)安南先生的一句話(huà)來(lái)講就是“當你進(jìn)入一個(gè)新的環(huán)境的時(shí)候，一定不要認為自己比那里的人更了解一切”。
我在每一期給新員工入職培訓的演講時(shí)，以及每一次面試高管人員時(shí)，都會(huì )強調這一點(diǎn)。但是人都故有一種表現欲、自私心理，很容易當新進(jìn)入一個(gè)環(huán)境的時(shí)候看低那個(gè)環(huán)境，把自己扮演成＂救世主＂，一進(jìn)來(lái)就極力表現，把現有的情況說(shuō)得一塌糊涂，全部都否定掉。結果他新的東西還沒(méi)建立起來(lái)＼他根本就沒(méi)有發(fā)揮作用，自己就死掉了。
這種例子很多，我親身經(jīng)歷了二十多位這樣死掉的高級經(jīng)理人，開(kāi)始跟他說(shuō)，他還聽(tīng)不進(jìn)，還一直認為自己肯定是這個(gè)方面最了解的，然后去表現，結果自己＂空降兵＂不能落地，大家也不認同，在試用期評估時(shí)分數達不到及格，就不能轉正聘用.
所以一定要悟出這幾個(gè)字：要先活下來(lái)才有機會(huì )去改變環(huán)境！在用人方面我們非常強調這點(diǎn)。很可惜的是有些人才華橫溢，可能對公司非常有價(jià)值，但是他首先就沒(méi)能活下來(lái)，更不用說(shuō)貢獻了。
第二招、入職培訓
企業(yè)應該有很規范的入職培訓機制，當人才進(jìn)入你的企業(yè)以后，就應該參加入職培訓。在入職培訓中你應該介紹你的企業(yè)的過(guò)去現在與未來(lái)，以及你的的產(chǎn)業(yè)現狀、你的的治理與管控模式。
這有什么好處？這是育人的一個(gè)重要方面，也是我經(jīng)常講到的組織存在的三個(gè)必要條件當中，把企業(yè)的安全感＼方向感交給員工。只有講清楚未來(lái)你跟我一起去干什么這個(gè)問(wèn)題，他才能融入到你這個(gè)組織中來(lái)。這也是育人。
第三招、明晰職責目標
無(wú)論在試用期還是入崗以后，每個(gè)人職責目標都必須要使他非常清晰的。在試用期中該做什么要通過(guò)協(xié)議的方式簽定下來(lái)。協(xié)議的附件就是這幾個(gè)月試用期該做的事情、短期績(jì)效目標和任期目標。例如有些中高管人員三年一聘，會(huì )有這三年的任期目標。那么這也是育人，給他明晰的目標也是一種培育。
第四招，匯報與指揮流程十分清晰
企業(yè)必須建立非常清晰的匯報與指揮流程圖．任何一個(gè)節點(diǎn)上的人一看自己在這個(gè)圖當中的位置就會(huì )清晰的知道他的匯報和指揮流程。這樣就會(huì )減少他在工作中的茫然和無(wú)謂的溝通協(xié)調成本，迅速進(jìn)入和扮演組織中的一個(gè)角色，在流程當中也不會(huì )混亂，這也是育人。
剛剛講到，每個(gè)人都可以在這種閉環(huán)的一目了然的做事流程圖當中找到自己的節點(diǎn)，就會(huì )很清晰的知道自己的指揮流程和匯報流程。這簡(jiǎn)單的一張圖，實(shí)際上有非常高的價(jià)值。
這個(gè)為什么也是育人的重要因素呢？因為很多企業(yè)中，當一個(gè)人進(jìn)入以后沒(méi)有人告訴他應該怎么做事情的流程，他只能自己拼命的悟。你說(shuō)這樣悟一年下來(lái)搞不好就不僅做不成事情而這個(gè)人自己到＂死＂掉了。
第五招，明示游戲規則
就是告訴他該做什么不該做什么，什么東西不能做等。
有的公司沒(méi)有一套規范的東西，結果是等到有人犯錯誤了，已經(jīng)違反規則了再去告訴他，但是這個(gè)規則在哪里誰(shuí)也不知道，在老板的腦子當中？那肯定不行。企業(yè)發(fā)展了，人員多了，地域廣了，單靠老板臨時(shí)想出一個(gè)什么東西不能做，那肯定不行。所以我們的企業(yè)必須理出一套管理戒律之類(lèi)的管理者自律規定、回避規定等等。管理戒律應該非常明確地明示孰可為孰不可為的。我們的企業(yè)除了一般的員工手冊，用車(chē)制度、報銷(xiāo)制度、請假制度以外，還非常有必要建立一套特別針對對中高級管理人員的確定明確的自律規定和回避規定，這是作為管理者都要牢記的戒律．每一個(gè)管理者都必須要對照的，每個(gè)新進(jìn)的高管人員一看就知道：這些是我要努力的，那些我不能干，心里就非常清楚了。這也是育人的重要方面。
第六招，崗位培養
就是根據職責來(lái)設定人人接受績(jì)效考評。老板本人也要毫不例外地置身于被考評對象之中，每年也要接受績(jì)效考核，他的職責任務(wù)也要分成幾類(lèi)績(jì)效指標來(lái)考核，他的年薪也要根據考評結果來(lái)發(fā)放。這樣才能從老板開(kāi)始，每一個(gè)員工都非常清晰地接受績(jì)效考評。在績(jì)效導向下，員工不斷地朝著(zhù)越來(lái)越優(yōu)秀的方向成長(cháng)．
第七招，職業(yè)生涯設計
即對員工幫助其進(jìn)行職業(yè)方向、發(fā)展方向的選擇．這項工作越來(lái)越受到企業(yè)家的重視，我們應該要求每一個(gè)上級都要對下級經(jīng)常交心，這種交心中有一項內容就是希望十分清晰地幫助員工設計他的職業(yè)生涯發(fā)展方向，也包括根據這個(gè)員工的職業(yè)發(fā)展方向的選擇，可能會(huì )重新設計他的崗位，這就是指將合適的人用在合適的崗位上，是企業(yè)管理的一個(gè)原點(diǎn)的理念。
第八招，老板考察、點(diǎn)撥
這是指老板從點(diǎn)上看問(wèn)題＼育人才，當你發(fā)現某個(gè)人或者某幾個(gè)人是特別的佼佼者的時(shí)候，你應該委托相應的人員利用某種并不確定的機會(huì )去點(diǎn)撥他、引導他去更好地扮演自己的角色，并根據進(jìn)步情況過(guò)一段時(shí)間真正重用他。這應該也是一種機制，但是這種機制不明要說(shuō)，因為一旦明說(shuō)，對這些員工可能會(huì )有兩個(gè)不利：第一本來(lái)他可能是慢慢發(fā)展成一個(gè)人才，但是一點(diǎn)撥，他就想：領(lǐng)導已經(jīng)看重我了嘛，一旦驕傲就完了，反而成不了才；第二種情況是一旦點(diǎn)白了，他可能會(huì )跟其他人去傳，那么其他人可能就會(huì )打擊他，那這個(gè)人才也出不來(lái)了。所以要很小心。
第九招，內部培訓
這是一個(gè)很重要的培育人才機制．我們的企業(yè)應該盡可能建立起經(jīng)營(yíng)管理培訓機構，而且不僅僅只是一個(gè)培訓中心，培訓只是一方面職能，更重要的是要成為人才發(fā)展的研發(fā)基地、評價(jià)基地和執行基地。同時(shí)培訓機構還可以做各種崗位的模型。有了“模型”就可以延伸進(jìn)行人才的評估，并且通過(guò)評估結果所揭示的員工的弱點(diǎn)不足給予更針對性的培育。
第十招，外部教育培訓
這也是企業(yè)育人的重要方法。我們應該給有價(jià)值的人才接受外部深造培訓的特殊獎勵．對一些有培養前途、符合用人關(guān)鍵要素的人才，專(zhuān)門(mén)撥出時(shí)間離開(kāi)現有的工作崗位到知名的大學(xué)去進(jìn)修，彌補某些方面的薄弱，使這些人成為更有價(jià)值的人．
所以，我認為的育人是個(gè)系統的、連貫的育人機制，而不是從某一個(gè)時(shí)點(diǎn)＼某一種方式上的。不知大家是否認同？反正我的實(shí)踐是這樣的．（帥新武）
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