吳江：我來(lái)舉一個(gè)案例。作為新型的電信運營(yíng)商，網(wǎng)通公司在1999年成立時(shí)就注定了扮演電信改革先鋒的角色。在經(jīng)歷了三次大融合后，現在員工的平均年齡是將近30歲，也就是出生于70年代末、80年代初的一代。那么，網(wǎng)通公司是怎樣從企業(yè)的角度引導他們成為符合企業(yè)價(jià)值觀(guān)的員工呢。
員工對是否有規范的制度化管理體系是十分看重的，這對塑造符合企業(yè)價(jià)值觀(guān)的員工也非常重要，影響深遠。規范的制度化管理體系體現了制度留人、制度育人。在人才的選、育、用、留方面，網(wǎng)通公司主要分兩方面對員工進(jìn)行管理。首先是明確的職業(yè)指引。員工在入職前我們會(huì )提供為期一個(gè)月的封閉式培訓，使他們對公司的理解更全面、更深入。然后有半年的時(shí)間是工作體驗式學(xué)習。就是采用輪崗的形式，讓員工在前、中、后線(xiàn)分別在網(wǎng)通公司的銷(xiāo)售、網(wǎng)絡(luò )建設、技術(shù)規劃等崗位上工作。最后再區分不同的職業(yè)傾向。另外，有70%管理風(fēng)格會(huì )影響組織氣氛，而有30%組織氣氛會(huì )影響組織績(jì)效，因此，網(wǎng)通公司一直都努力地營(yíng)造積極向上的組織氛圍。網(wǎng)通公司的企業(yè)文化是：信任溝通、進(jìn)取熱情、低調實(shí)干、業(yè)績(jì)承諾。在網(wǎng)通公司里，部門(mén)之間、員工之間、上下級之間都很注重溝通和信任。在公司里沒(méi)有打卡機，但遲到的現象卻不多見(jiàn)。網(wǎng)通建立了E路鑒言溝通渠道和E刊工作坊，使每個(gè)人都可各抒己見(jiàn)，因此每個(gè)員工都快樂(lè )地工作。僅為3%的員工的流失率就是一個(gè)明證。
梁沈：我這里也有一個(gè)真實(shí)的案例。有一次我們公司要搞一個(gè)新項目，但過(guò)了一個(gè)星期，那些80年代的員工還沒(méi)有一個(gè)人能提出有創(chuàng )新的想法。我提出，要是誰(shuí)先想到的話(huà)就獎勵1000元。結果到了第二天早上的9點(diǎn)，那些80年代的員工都還沒(méi)上班。打電話(huà)一問(wèn)才知道，原來(lái)他們昨天工作到凌晨2點(diǎn)，一個(gè)晚上就把工作做好了。這個(gè)例子就說(shuō)明了，對于80年代新型員工，我們要多給些鼓勵和利益才能激發(fā)他們的潛力。
潭鏡輝：《周易》的管理思想是剛柔兼濟的，也就是說(shuō)制度要硬，但手段要軟。管理80年代新型員工，一方面采用鼓勵性、思想性的管理方式，例如多發(fā)獎金，以此調節他們情緒化的特質(zhì)；另一方面，企業(yè)要加強與員工的溝通，多表?yè)P他們?？偟膩?lái)說(shuō)就是：引導、領(lǐng)導、溝通和獎勵。
尹東偉：在《贏(yíng)周刊》這個(gè)集體里，60年代的員工是核心領(lǐng)導，他們講理想、講責任、講激情；70年代的員工是骨干和主力，他們考慮的是回報與付出是否平衡的利益；而80年代的員工則是以快樂(lè )為導向。管理最終還是要回到企業(yè)能否持續經(jīng)營(yíng)和成長(cháng)的問(wèn)題上。因此，當前的企業(yè)文化的特質(zhì)要以快樂(lè )、年輕化為主。
以聯(lián)想和明基為例：聯(lián)想集團的管理模式是中國化的，在世界化的競爭當中顯得不適合。明基集團強調快樂(lè )、科技。明基甚至把沙灘排球搬到辦公室里，而這些沙子還是從連云港空運來(lái)的。明基的員工常常是晚上7點(diǎn)多還在辦公室的。大家不要誤以為明基的員工是在加班，其實(shí)很可能他們正在玩。因為，在明基，工作、生活、學(xué)習是合而為一的。
凌文輇：對新員工的培養即組織社會(huì )化，是指新成員適應一個(gè)組織的價(jià)值系統、認同組織文化、組織目標，學(xué)習組織新需要的社會(huì )規范及行為模式的過(guò)程。而組織承諾是員工對組織的一種態(tài)度，它能夠解釋員工為什么要留在某企業(yè)，所以也是檢驗職工對企業(yè)忠誠的一種指標。
通過(guò)研究，中國職工組織承諾因素分為五種類(lèi)型：一是感情承諾。這部分員工通常是老職工或是開(kāi)國元老，他們非常愛(ài)企業(yè)。二是規范承諾。這部分員工很看重社會(huì )的規范，他們認為，人是不能隨便跳槽，不能只顧自己而不考慮企業(yè)。三是理想承諾。這部分員工認為在該企業(yè)工作能發(fā)揮潛能，學(xué)有所用，所以就算是薪酬不是太理想也暫時(shí)不會(huì )離開(kāi)。四是經(jīng)濟承諾。這部分員工考慮的只是利益，認為離開(kāi)了企業(yè)會(huì )使自己蒙受經(jīng)濟損失。五是機會(huì )承諾。這部分員工通常都是找不到合適的單位的。凌表示，拋開(kāi)經(jīng)濟承諾這類(lèi)型不說(shuō)，企業(yè)只有從各方面為其余四種類(lèi)型的員工提供合適的條件，才有可能把員工留住。這就是所謂的“三留人”———“制度留人、待遇留人、感情留人”。
每個(gè)企業(yè)都不可能一樣，而且也不可能說(shuō)整個(gè)企業(yè)只有80年代新型員工，因此，各個(gè)企業(yè)應根據自己的特點(diǎn)，創(chuàng )造出屬于自己的企業(yè)文化，才能留住符合自己企業(yè)價(jià)值觀(guān)的人才。
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