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| “我本將心向明月，奈何明月照溝渠。”“千金易得，一將難求。知我者謂我心憂(yōu)，不知我者謂我何求。”——“賊頭”葛優(yōu)無(wú)法把劉德華收入麾下時(shí)的嘆息當“賊頭”面對“神偷”時(shí)，也有不容錯過(guò)“人才”的緊迫感。而對方不肯加盟時(shí)的悲嘆，再次證明“人才”對于企業(yè)成功的重要性。尋找合適的人才是hr管理永恒的話(huà)題，對快速成長(cháng)企業(yè)尤為重要。缺乏優(yōu)秀人才是快速發(fā)展企業(yè)的一塊心病。若沒(méi)有“人才”，快速成長(cháng)怕是要變成過(guò)去時(shí)。 選人手段：明確要求，廣種博收 .企業(yè)在招聘與選才方面，通常面臨招聘量和速度兩大挑戰。既要在最短時(shí)間里，挑到最合適的人，且使成本最低。同時(shí)，挑選的過(guò)程也是爭奪人才的過(guò)程，還得面臨人才競爭的問(wèn)題，與競爭對手抗衡。 快速成長(cháng)的企業(yè)多為新企業(yè)，挑戰具體表現為以下幾個(gè)方面：一、對人的要求不明確，因為發(fā)展快還來(lái)不及總結整理，就是感覺(jué)缺人、要招人，究竟需要怎樣的人不清楚；二、人員需求多層次，搞技術(shù)的缺，搞銷(xiāo)售的缺，下至操作工人，上到高層管理都缺；三、需求巨量，在特定時(shí)間內要完成大量招聘任務(wù)；四、缺人處理招聘工作，業(yè)務(wù)增長(cháng)迅猛使得一線(xiàn)經(jīng)理忙于處理事務(wù)而無(wú)心人才招選；五、人才競爭激烈。 應對挑戰，明確用人要求是關(guān)鍵。 首先，hr管理者要與高層明確界定企業(yè)運作模式及企業(yè)文化特點(diǎn)；然后確定對人才的特定需求，如在自我管理能力、主動(dòng)性等方面有什么要求；下一步要制定對知識、經(jīng)驗與能力的具體要求和標準；最后是給不同層次的員工制定要求。 另外，還可以把項目管理的經(jīng)驗應用到招聘上，按招聘的不同層次，如管理人員、操作人員等制定階段性目標進(jìn)行招聘。針對不同層面設計招聘流程、明確分工。對一線(xiàn)經(jīng)理進(jìn)行充分的培訓，讓他們明白招聘的重要性，并積極參與到操作流程中去。同時(shí)，為一線(xiàn)經(jīng)理提供盡可能多的支持，保證招聘效率，減少他們花在招聘上的時(shí)間。 “這次出來(lái)一是通過(guò)實(shí)戰鍛煉隊伍，二是考察新人，在這里我特別要表?yè)P兩個(gè)同志，小葉和四眼。他們不僅超越了自己，也超越了前輩。”——“賊頭”葛優(yōu)教訓手下對“新人”超越表現予以表?yè)P以及重視隊伍建設，是為了留住“賊才”。據調查顯示，上海白領(lǐng)通常3－4年就要換一份工作。面對“跳槽”的頻繁，hr經(jīng)理早已不再苛求什么“忠誠度”。但每年把人才的流失率控制在一定范圍內，還是hr持之以恒的工作。畢竟招聘一個(gè)人、培養一個(gè)人都需要成本，尤其是企業(yè)寄予無(wú)限期望的優(yōu)秀人才。 留人鑰匙：學(xué)習與成長(cháng) 簡(jiǎn)單地追求忠誠度已經(jīng)不現實(shí)，如今占主導地位的是員工的個(gè)人需求和企業(yè)所能提供的發(fā)展空間。對于員工來(lái)說(shuō)，機會(huì )非常多。已經(jīng)沒(méi)有什么東西能天長(cháng)地久，特別是工作。過(guò)去，人們可以一份工作干上10年8年，可以在一個(gè)單位待到退休?，F在，永不跳槽幾乎是不可想象。但人才還是絕對要盡力留住的。這是現實(shí)環(huán)境、社會(huì )風(fēng)氣等帶給hr的新挑戰。面對現實(shí)挑戰，hr要思考的是：企業(yè)靠什么吸引住人才？有咨詢(xún)公司的調查顯示，學(xué)習和成長(cháng)、挑戰和責任、積極正面的同事關(guān)系、工作生活平衡、報酬和尊重是吸引人才的幾大要素，其中排在第一位的就是學(xué)習和成長(cháng)。而導致員工離職的主要原因有低效的管理、缺少發(fā)展、事業(yè)機會(huì )有限、不健康的文化、缺乏獎勵，其中排第一的是低效管理。所以，英特爾在人才方面的持續發(fā)展戰略就從兩方面著(zhù)手，一是員工在英特爾內部的學(xué)習和成長(cháng)，二是有效的管理體系。前者為員工提供了多種渠道的學(xué)習機會(huì )；后者則強調了管理者對下屬的指導和支持下屬的職業(yè)生涯發(fā)展。通過(guò)這些，不斷給員工新的目標、新的挑戰，通過(guò)知識獲取和實(shí)踐技能的提高，發(fā)展員工的職業(yè)生涯。英特爾的工作因此充滿(mǎn)吸引力。 “人心散了，隊伍不好帶啊。”——“賊頭”葛優(yōu)感嘆手下不聽(tīng)話(huà)。 就像現在的孩子越來(lái)越難教育，現代的員工也越來(lái)越難管。所以，找到了企業(yè)需要的人才，就得把他們放到合適的位置上，才能最大限度發(fā)揮其作用和潛力。如果放錯位置，生產(chǎn)率下降且不說(shuō)，員工還抱怨你支持不夠、空間不夠、重視不夠——這隊伍也就不好帶啦。 用人策略：能力“串串燒” 外企也是快速成長(cháng)企業(yè)。諾和諾德是全球胰島素產(chǎn)品的先鋒，其治療糖尿病的醫藥產(chǎn)品占據了市場(chǎng)一半的份額。自1994年進(jìn)入中國后，1999年開(kāi)始盈利。最初65％的發(fā)展速度讓總部瞠目結舌，近幾年的年增長(cháng)率也達到36％?？焖俪砷L(cháng)帶來(lái)的是更大的挑戰，人才則是其中的一個(gè)重點(diǎn)。為此，諾和諾德中國也從其他地區（如美國、英國等）吸收先進(jìn)的方法和經(jīng)驗?，F在能力模型是一個(gè)比較流行的選人方法。通過(guò)實(shí)踐，發(fā)現其實(shí)在用人和育人方面，能力模型也能發(fā)揮巨大的作用。通過(guò)能力模型，不但能讓員工個(gè)人發(fā)展真正得到實(shí)現，也優(yōu)化了企業(yè)的組織架構。 工作描述、個(gè)人發(fā)展計劃、業(yè)績(jì)評估，原本是3個(gè)獨立的系統，如今諾和諾德用“能力”把它們串聯(lián)起來(lái)，做成能力“串串燒”。首先，按照每個(gè)職位的工作描述，選擇職位需求中最重要的5個(gè)能力，每個(gè)能力再分為3個(gè)層次，不同職位同樣的能力會(huì )有不同的層次要求，添在工作描述的表格之后。例如，公關(guān)經(jīng)理。這個(gè)職位的工作需要和企業(yè)內部、外部溝通，所以特別強調溝通能力。溝通能力就要達到3。 第二，分析員工目前的工作狀態(tài)，給他的關(guān)鍵能力打分，找到和職位要求中能力要求的差距。假設公關(guān)經(jīng)理目前溝通能力打分達到2的層次，那么他距離3就有了1分的差距。如何彌補這1分的差距就是他個(gè)人發(fā)展計劃。很自然地，個(gè)人發(fā)展計劃中增添針對能力提升的發(fā)展計劃。 第三，有了方向，很自然地就會(huì )有目標。接下去就是在業(yè)績(jì)評估中增添能力部部分。年初設定目標時(shí)，不再單有業(yè)務(wù)目標，而是在業(yè)績(jì)外增加能力提升的具體目標。年終考核時(shí)，就會(huì )評估員工在所需能力方面是否提高到設定目標的水平。如此一來(lái)，能力模型就把工作描述、個(gè)人發(fā)展計劃、業(yè)績(jì)評估聯(lián)系在一起，而不是另外增加一個(gè)體系。 簡(jiǎn)單好用是原則。通常人們印象中，能力模型都是龐大復雜的體系，“沒(méi)有實(shí)踐性”、“增加工作”……往往有抵觸情緒。甚至連諾和諾德全球總裁都懷疑上能力模型會(huì )增加官僚主義。如果公司擁有一套自己的能力模型，卻不真正使用，束之高閣就是極大的浪費。 諾和諾德中國的hr部門(mén)，在構建能力模型時(shí)，特別強調簡(jiǎn)單易操作，如同傻瓜相機一樣。hr專(zhuān)業(yè)人員利用自己的專(zhuān)業(yè)知識和聰明才智，把復雜的東西條理化、簡(jiǎn)單化。每個(gè)職位20多項能力要求中只選取最重要的5－7個(gè)，每個(gè)能力7－10個(gè)層次簡(jiǎn)化成3個(gè)檔次，這些都使得能力模型使用起來(lái)簡(jiǎn)單。 |
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