在我職業(yè)生涯的早期，那時(shí)候采購的角色和今天還不是完全一樣。當然，我的角色，作為一個(gè)入行不久的年輕人，也是不一樣。那時(shí)候，開(kāi)玩笑的講，公司出錢(qián)讓你去買(mǎi)東西，雖然買(mǎi)的不是自己用的東西，感覺(jué)還是爽！花錢(qián)唄，誰(shuí)不喜歡。
做著(zhù)做著(zhù)，不再爽了。代之的是日益增加的困擾和壓力。困擾是因為公司內外許多的有形無(wú)形的阻礙。壓力是因為職責的增長(cháng)，對于采購過(guò)程各種風(fēng)險的控制常常有心無(wú)力，尤其是像什么一樣的隊友。每每面對那些說(shuō)花錢(qián)容易的場(chǎng)合。
今天的采購職能，更多的是要“賣(mài)”，尤其是向公司內部的stakeholder們銷(xiāo)售。而銷(xiāo)售的主要產(chǎn)品，就是我們自己，是采購的職能和服務(wù)。對外則是向供應商推銷(xiāo)本公司，有時(shí)候我們笑稱(chēng)之為“招商”。
直接采購
采購職能的發(fā)展開(kāi)始時(shí)主要集中在生產(chǎn)型采購，現在流行的用詞叫直接采購Direct Purchasing。當時(shí)很多采購部是在生產(chǎn)部門(mén)之下的一個(gè)二級職能部門(mén)，甚至更小。這也符合當時(shí)以生產(chǎn)為導向的商業(yè)模式。
當商業(yè)模式發(fā)展到以市場(chǎng)銷(xiāo)售為導向，公司的架構開(kāi)始變形。采購開(kāi)始提升到1.5級的樣子。從原則上講，采購已經(jīng)開(kāi)始對整個(gè)公司的供應管理負責，對建立戰略合作伙伴負責。
一方面各部門(mén)對于采購能為他們做些什么不很清晰。另一方面各部門(mén)要維持傳統的格局。 這時(shí)候，采購就必須去“賣(mài)”，去說(shuō)服各部門(mén)，要采用采購的流程，服務(wù)，思路。這對采購從業(yè)人員提出了很高的要求，要求采購的目光不僅僅停留在部門(mén)的高度，而是要從公司整體的高度出發(fā)，
采購的基礎要求，希望是在正確的時(shí)間/地點(diǎn)/數量/來(lái)源/價(jià)格/服務(wù)/質(zhì)量上獲得產(chǎn)品或服務(wù)。
而進(jìn)一步講，希望供應商的長(cháng)期產(chǎn)能穩定，供應保障，產(chǎn)品和企業(yè)發(fā)展方向都與我們吻合，這就更需要脫離日常運營(yíng)的層次，從戰略的角度來(lái)考慮。為什么今天采購常常有“戰略采購”的title？（有興趣的讀者可以參考我的“戰略采購”一文，公眾號里有）
每個(gè)部門(mén)在“買(mǎi)”的時(shí)候，往往是有自己的判斷標準的。這些標準是否適合公司整體的采購原則？往往是只關(guān)心其中一小部分的。研發(fā)希望供應商配合，希望質(zhì)量指標符合需求，但是往往不那么關(guān)心產(chǎn)能周期價(jià)格。生產(chǎn)希望穩定發(fā)貨，質(zhì)量可靠，對于付款周期，對于價(jià)格會(huì )依靠采購來(lái)控制。那么，怎么走出部門(mén)需求的范圍，滿(mǎn)足公司整體采購的需要。 這就需要采購人員去解釋?zhuān)瑴贤?，說(shuō)服。
但這是不是商業(yè)模式發(fā)展的終點(diǎn)？我認為不是的。今天領(lǐng)先的公司，往往不是簡(jiǎn)單的銷(xiāo)售為王， 而是創(chuàng )造需求，開(kāi)展未知的新領(lǐng)域。這就將商業(yè)模式從銷(xiāo)售為主，再一次發(fā)展，變成整體價(jià)值鏈為主。
當商業(yè)模式發(fā)展到整體價(jià)值鏈為主，采購的角色會(huì )再一次改變。我們今天常用“供應管理”。以Apple為例，生產(chǎn)變成了外包管理，而開(kāi)發(fā)中也需要大量的戰略合作伙伴的參與（ESI供應商早期參與做到了很深入）。procure 的服務(wù)深入到各個(gè)階段，各個(gè)部門(mén)。除了整體增值以外，風(fēng)險控制（包括商譽(yù)風(fēng)險，供應風(fēng)險，質(zhì)量風(fēng)險等等方面）會(huì )隨著(zhù)時(shí)間推移，成為采購人員工作的另一重點(diǎn)。
對于采購人員的績(jì)效考核，也需要體現以上各點(diǎn)。如果績(jì)效考核KPI主要就是cost saving，那么公司最終從采購人員身上得到的，也就是cost saving。軟性的東西，包括“半軟性”的TCO，對公司銷(xiāo)售業(yè)績(jì)的影響，對公司聲譽(yù)的影響，如何考核？我另外寫(xiě)篇關(guān)于考核的文字。
間接采購
順便說(shuō)一句，我很反對將采購以直接間接如此嚴格區分。分的越嚴格，說(shuō)明對于采購在整體上的思路，戰略還是不認同， 還是將采購作為附著(zhù)在產(chǎn)品/服務(wù)上的支持職能。
間接采購的工作中，涉及“銷(xiāo)售”的部分就更多些。主要是由于間接采購多指行政，HR,市場(chǎng)等方面，有些公司的MRO采購也歸入這一類(lèi)。
這些部門(mén)大都是非生產(chǎn)部門(mén)，歷史上和采購的合作幾近于零。對于將采購需求明確化本來(lái)也沒(méi)有生產(chǎn)研發(fā)那么嚴格的要求，對于其它部門(mén)的參與經(jīng)歷較少，習慣將本部門(mén)采購過(guò)程的全部過(guò)程自己操作。
對于背景不一的采購人員，這些部門(mén)的信任度可能更低，覺(jué)得自己是公司里唯一的專(zhuān)家，市場(chǎng)部覺(jué)得采購不懂市場(chǎng)部需求的特殊性，行政覺(jué)得采購不懂行政的特殊性，總之，最好不要非本部門(mén)專(zhuān)業(yè)的人士來(lái)參與。
間接采購的銷(xiāo)售工作，需要采購人員更多的細致參與和交流。也需要爭取公司領(lǐng)導層的支持和認同。同時(shí)，要進(jìn)一步加強關(guān)于采購的專(zhuān)業(yè)性的培訓，溝通。
公司領(lǐng)導層必須明確，間接采購的spending也要納入公司的采購流程。
采購人員必須以學(xué)習服務(wù)的心態(tài)，深入了解這些部門(mén)的日常工作，流程，和主要項目的參與。采購人員要有良好的溝通能力和EQ。另外，要做好采購的基本功，要充分發(fā)揮分析能力，實(shí)施供應商整體管理策略 -- 這往往是非生產(chǎn)部門(mén)不擅長(cháng)的。這是支持間接采購的三個(gè)支柱。
關(guān)于對外的銷(xiāo)售，則是另外一番風(fēng)景。上周六我為一家某行業(yè)專(zhuān)業(yè)物料網(wǎng)上銷(xiāo)售平臺的采購部門(mén)做供應商管理和談判方面的培訓。公司發(fā)展飛速，前景樂(lè )觀(guān)。談到供應商談判，同事們普遍認為，由于前期公司的主要供應商都是行業(yè)前50強的企業(yè)，這些企業(yè)當然自信度偏高，態(tài)度比較堅定，常常有談判開(kāi)展費力的感覺(jué)，問(wèn)我有什么靈丹妙藥。其實(shí)，這就是采購人員的真實(shí)工作狀態(tài)。
許多采購人員，除了對內部各部門(mén)的“銷(xiāo)售”，還要對外推銷(xiāo)，其中百味雜呈，真的手持大把現金“朝南坐”的采購，比例不高，也無(wú)法完整體現同行們的工作狀態(tài)。說(shuō)的容易做的難。采購人員要在實(shí)踐中去“銷(xiāo)售”。希望有更多一點(diǎn)理解，支持。
by heigang
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