首先，跟大家介紹一個(gè)最近的案例：有個(gè)CEO剛從競爭對手加入一家公司，認為現有的這個(gè)管理團隊的能力比不上業(yè)內的平均水準，打算深入了解這個(gè)團隊具體哪些人更成熟、更能堪當重任，哪些人更值得投資和重點(diǎn)培養，以及如何培養。因此，找我們幫他們做一個(gè)核心人才的盤(pán)點(diǎn)。這是一個(gè)典型案例。每次客戶(hù)需要做人才盤(pán)點(diǎn)，我們第一個(gè)問(wèn)題都是要了解盤(pán)點(diǎn)結果如何使用。以始為終，我們要把目的先明確。還有一些其他案例，比如很多企業(yè)內部每年做人才盤(pán)點(diǎn)，以了解公司的人才狀況如何，有哪些欠缺需要補足，也作為下一步的人才發(fā)展計劃的主要指導。
人才盤(pán)點(diǎn)在企業(yè)發(fā)展不同時(shí)期的作用各有所不同，還有一種情況就是M&A （收購并購）。企業(yè)在收購和兼并的時(shí)候，都會(huì )做盡職調查進(jìn)行內部資產(chǎn)和各方面的盤(pán)點(diǎn)。也有些企業(yè)會(huì )在這個(gè)時(shí)候做一些重要人才的盤(pán)點(diǎn)。當要去購買(mǎi)、投資或兼并一家公司的時(shí)候，會(huì )要深入了解對方的核心人才目前是怎么樣的狀況。哪些人比較重要，需要留住。這個(gè)公司值不值得去投資。還有在M&A之后，兩個(gè)組織機構要合并成一個(gè)組織機構，也需要做一些整理。到底哪些人去，哪些人留, 怎么去使用和轉崗。
人才盤(pán)點(diǎn)到底應該做什么？上圖中大家可以看到，左邊是人才的需求方，右邊是人才的供給方。應該從企業(yè)的業(yè)務(wù)需求來(lái)看需要什么樣的人才，然后再看看我們現在擁有什么樣的人才。
從左邊看，我們要看到企業(yè)未來(lái)戰略的主要定位、目的是什么。比如我們如果要做業(yè)務(wù)的轉型，那么轉向什么方面去，要達成這個(gè)結果，我們主要的成功要素有哪些，再來(lái)看和這些成功要素高度相關(guān)的有哪些崗位，我們需要的關(guān)鍵能力是什么？哪些需要轉變、增加或者減少。
從供給方來(lái)看，可以從橫向或者縱向切分來(lái)進(jìn)行分析?？v向切分，也就是把組織結構分成各個(gè)不同的BU業(yè)務(wù)單元、不同的職能、部門(mén)或地理位置，從縱向切成幾塊，每一塊的人才狀況如何。橫向切分，即按照職位層級，一層一層來(lái)看我們的人才分布狀況?？紤]兩個(gè)方面的問(wèn)題: 人才的數量和質(zhì)量。然后比較需求和供給，分析差距在哪里，需要重點(diǎn)提拔什么樣的人，或者從外面招聘具有什么樣素質(zhì)的人來(lái)補充欠缺。有什么樣素質(zhì)是我們短期很難獲得的，需要著(zhù)重招聘、著(zhù)重培養的。
上圖是可以用來(lái)進(jìn)行人才數量盤(pán)點(diǎn)的一個(gè)方法。把某一個(gè)部門(mén)或某一個(gè)單元的人才按照不同的崗位層級列出，在各個(gè)層級上有多少人。這張圖也可以看到企業(yè)、部門(mén)或者單元的人才結構是金字塔形、矩形還是倒三角的?？梢钥吹饺瞬沤Y構和業(yè)務(wù)特點(diǎn)是否匹配。還看出是否在某一個(gè)層級上出現了明顯的短板，或者某一個(gè)層級上出現了明顯的冗員。
人才質(zhì)量的盤(pán)點(diǎn)是更多企業(yè)的關(guān)注點(diǎn)。這個(gè)時(shí)候往往涉及績(jì)效評估、人才盤(pán)點(diǎn)和繼任計劃?？?jì)效評估通常叫performance review, 人才盤(pán)點(diǎn)叫talent review，這兩者之間到底是一回事還是兩回事？還有繼任計劃也就是succession planning到底跟前兩者又有什么樣的關(guān)系？
很多企業(yè)在年底做績(jì)效評估時(shí)使用九宮格：縱軸是績(jì)效或KPI或一些量化的結果，而橫軸是行為或者素質(zhì)等。它反映的是全面績(jì)效。也就是人才在過(guò)去的一年當中達到的業(yè)績(jì)的結果和行為，或結果和過(guò)程。人才盤(pán)點(diǎn)主要的目的是對目前人才狀況的摸底，評價(jià)的方式很多公司也用九宮格。上圖我們可以看到有兩張九宮格。一張的縱軸是長(cháng)期績(jì)效，橫軸是潛力。另一張縱軸是目前的能力，橫軸是潛力。各個(gè)公司使用的方式可能各有不同，除了這些內容之外，人才盤(pán)點(diǎn)通常還要考慮到其他因素，比如準備度readiness，機動(dòng)性mobility等因素?？梢钥吹饺瞬疟P(pán)點(diǎn)使用的九宮格跟績(jì)效評估的九宮格是不一樣的。如果簡(jiǎn)單的把兩者混在一起，可能會(huì )有問(wèn)題。還有一個(gè)常見(jiàn)的叫繼任計劃，有些公司把繼任計劃等同于人才盤(pán)點(diǎn)，這是沒(méi)有問(wèn)題的，在這種概念下談到的繼任計劃是指人才庫（talent pool）的繼任計劃。除此之外，還有一些針對具體崗位的繼任計劃，通常只針對一些核心的高層崗位，比如CFO的繼任人員誰(shuí)。但是不太可能去做會(huì )計的繼任是誰(shuí)，否則就過(guò)于復雜了。所以繼任計劃可以是約等于人才盤(pán)點(diǎn)，也可以是在人才盤(pán)點(diǎn)的基礎上再增加對于核心高層崗位的繼任人選的確定。
績(jì)效評估和人才盤(pán)點(diǎn)兩者是不同的，上圖可以很好的解釋這一點(diǎn)。這張圖來(lái)自CLC，美國一家咨詢(xún)機構的調研報告。從左邊可以看到，高績(jì)效的人群中，其實(shí)大部分不是高潛質(zhì)人才，又是高績(jì)效又是高潛質(zhì)的人只占到29%，不到三分之一。所以績(jì)效和潛質(zhì)不是一回事。反過(guò)來(lái)說(shuō)，高潛質(zhì)的人才里大部分都是高績(jì)效的人，這個(gè)比例達到93%。也就是大部分的高潛質(zhì)人才的績(jì)效都是不錯的。只有7%的人潛質(zhì)很高，但是績(jì)效不好，通常這些人都是被放在了錯誤的位置上，沒(méi)有用對。所以績(jì)效和潛質(zhì)兩者是不同的概念，不能混淆。把績(jì)效很好的人當成高潛質(zhì)人才，顯然是一種錯誤。講到這里可能有些人要開(kāi)始糊涂了，又是績(jì)效，又是素質(zhì)，又是潛質(zhì)，搞不清了。我們來(lái)看下圖，作為一個(gè)簡(jiǎn)單的澄清：
潛質(zhì)、素質(zhì)、績(jì)效這三者的關(guān)系，我們可以這么理解：潛質(zhì)假以時(shí)日會(huì )帶來(lái)素質(zhì)、素質(zhì)假以時(shí)日會(huì )帶來(lái)績(jì)效。結果是過(guò)去的，素質(zhì)是現在的，潛質(zhì)可以用來(lái)預示未來(lái)。套用一個(gè)數學(xué)用語(yǔ)：對績(jì)效做一階導數得到的是素質(zhì)，對素質(zhì)做一階導數得到的是潛質(zhì)。
用哪種九宮格更好呢？基于咨詢(xún)經(jīng)驗，我們推薦如下一張九宮格，是我們現在用得比較多的：
一個(gè)維度叫領(lǐng)導力的成熟度，另一個(gè)是學(xué)習敏銳度。當然，能進(jìn)入到這個(gè)九宮格里的人，他們的長(cháng)期績(jì)效都不錯，所以我們設定一個(gè)長(cháng)期績(jì)效的門(mén)檻值。過(guò)了門(mén)檻值的人，才做領(lǐng)導力的盤(pán)點(diǎn)，只針對中高層的管理者來(lái)進(jìn)行。這個(gè)九宮格里我們用不同的顏色的點(diǎn)來(lái)代表Mobility。用不同的形狀，比如三角形、圓形來(lái)代表Readiness，所以這張九宮格包含了比較多的要素。
下面這張圖是人才盤(pán)點(diǎn)結果的案例：
圖上有有6個(gè)格子。為什么不是9個(gè)格子呢？因為最下面一行成熟度比較低的或者績(jì)效比較差的就不去關(guān)注了，他們更關(guān)注九宮格的上面兩行。所以大家注意到領(lǐng)導力的成熟度要么高，要么中，沒(méi)有低。橫軸是學(xué)習敏銳度的高中低?？梢钥吹竭@樣把人才分成了三類(lèi)：最左邊的是專(zhuān)家型人才，中間是專(zhuān)業(yè)管理型人才，也就是部門(mén)管理者類(lèi)型的人才，最右邊的是通用型的管理人才或者一般講是general management的一些人選。為什么我們用學(xué)習敏銳度來(lái)取代潛力呢？后面我們再談這個(gè)問(wèn)題。
人才盤(pán)點(diǎn)的核心輸出是：人盡其才
這是一匹很漂亮的馬，是一種戰馬，它是9號格子的馬。如果讓這樣的馬來(lái)耕地，顯然結果也不好，又毀了這匹馬。它不是耕地的馬，它是奔跑的戰馬。所以人才盤(pán)點(diǎn)的一個(gè)重要的輸出就是要讓人盡其才，要讓不同的人才用在不同的地方。這是一個(gè)核心的，重要的目的。
人才盤(pán)點(diǎn)的兩大成功要素，第一個(gè)是要明確這個(gè)盤(pán)點(diǎn)之后的”so what”，也就是盤(pán)點(diǎn)的目的或盤(pán)點(diǎn)結果的運用。
人才盤(pán)點(diǎn)的第二大成功的要素在于對盤(pán)點(diǎn)的標準需要有共識。
如果以績(jì)效為縱軸，應該明確這績(jì)效是什么意思。通常這個(gè)績(jì)效是長(cháng)期的績(jì)效，不等于是過(guò)往幾年的年度績(jì)效的平均值，而是一種相對值。如果以能力的成熟度作為縱軸，就應該明確我們到底用什么方式來(lái)衡量這些能力。比如說(shuō)，以素質(zhì)為基礎的360度還是各種各樣的測評工具或測評中心等。在人才盤(pán)點(diǎn)過(guò)程中最難的，最容易搞暈的是在橫軸而不是縱軸，也就是潛力的問(wèn)題。為什么會(huì )這樣呢？因為過(guò)去的績(jì)效、目前的能力都不能簡(jiǎn)單的等于他未來(lái)的潛力，Readiness也不等于潛力。另外，每一個(gè)人對于潛力都有既有的概念。你說(shuō)的潛力跟我說(shuō)的潛力如果不一樣，爭論就沒(méi)什么意義了。我們討論的潛力到底是什么潛力呢？也就是說(shuō)要明確 potential for what。比如說(shuō)有潛力成為足球運動(dòng)員，有潛力成為歌唱家，這都是潛力。但是在人才盤(pán)點(diǎn)里面，通常我們所說(shuō)的潛力，是領(lǐng)導力的潛質(zhì)，或者說(shuō)General Management 即綜合性管理的一種潛力。更直白的說(shuō)是成為總經(jīng)理的潛力和可能性。
第二方面，我們?yōu)槭裁唇ㄗh把潛力用學(xué)習敏銳度來(lái)替代呢？因為如前面所說(shuō)，潛力的概念我們每個(gè)人都已經(jīng)各自在腦子里有了，所以經(jīng)常在實(shí)際過(guò)程中會(huì )導致很多爭論。如果是用學(xué)習敏銳度來(lái)替代，雖然它不完全是潛力，但它是潛力的一個(gè)很重要的要素，可以避免很多無(wú)謂的矛盾和爭論。
這里帶出一個(gè)概念叫“學(xué)習敏銳度”。它是領(lǐng)導力潛質(zhì)一個(gè)非常重要的因素。有一些人經(jīng)常聽(tīng)到或者已經(jīng)在使用。我們給學(xué)習敏銳度如下圖的定義：
勵衿領(lǐng)導力給學(xué)習敏銳度和領(lǐng)導力潛質(zhì)建立的關(guān)聯(lián)性可以從下圖“學(xué)習敏銳度是領(lǐng)導力潛質(zhì)的重要因素”看到。首先我們定義什么叫領(lǐng)導力潛質(zhì)，通常在一個(gè)組織機構里職位越高，跨職能、跨地域、影響力越大，越有潛質(zhì)。這個(gè)潛質(zhì)來(lái)自于三個(gè)方面：第一是領(lǐng)導的意愿，第二是多樣性的相關(guān)的工作經(jīng)驗和生活經(jīng)歷，第三是把這些經(jīng)驗、經(jīng)歷、意愿迅速轉化為新的素質(zhì)的能力，叫學(xué)習敏銳度。
市場(chǎng)上對學(xué)習敏銳度的定義、以及其包含的維度，各家咨詢(xún)公司有不同的定義，也有不同的測評工具來(lái)衡量。我們是從七個(gè)方面來(lái)看的，如下圖：
不管是學(xué)習敏銳度還是潛質(zhì)，如何搞定這個(gè)難纏的橫軸呢？我們提出兩種不同方法：
第一種方法是以“談”代“測”，它不是一種測評，我們可以叫做通過(guò)人才研討會(huì )（Talking talent）來(lái)確定九宮格。具體的方式參看下圖。
第二種辦法是可以借用專(zhuān)業(yè)人員、測評工具的方式來(lái)進(jìn)行。具體流程如下圖：
也有一些公司是先做talking talent， 談完之后對于7,8,9三個(gè)格子的人來(lái)進(jìn)行專(zhuān)業(yè)的測評。這也是一個(gè)很好的辦法。
說(shuō)到學(xué)習敏銳度的測評， 5月份我們會(huì )在上海做一個(gè)TALENTx7測評的公開(kāi)課認證。有興趣的學(xué)員可以進(jìn)一步了解。
人才盤(pán)點(diǎn)結果的運用可以從下圖幾個(gè)方面去思考：
很多公司在做人才盤(pán)點(diǎn)之后的輸出結果都用到一個(gè)“差異化的人才發(fā)展計劃”，這里做個(gè)簡(jiǎn)單的介紹。
從上圖可以看到，這個(gè)九宮格針9種不同的人，有針對性地用不同的方式培養。我舉如下兩個(gè)例子讓大家來(lái)看看他們的差異化發(fā)展重點(diǎn)是怎么樣的：
我們可以看到，2號格子和7號格子的人才培養的方式是不一樣的。今天的課就到這里，希望對大家有幫助。
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