第二次世界大戰之后，西方經(jīng)濟由恢復轉向迅速發(fā)展的時(shí)期，企業(yè)急需采用新的方法調動(dòng)員工積極性以提高競爭能力。此時(shí)，目標管理應運而生，并逐漸被廣泛應用，很快為日本、西歐國家的企業(yè)所仿效，在世界管理界大行其道。
1.什么是目標管理？
目標管理實(shí)際上是以Y理論為基礎而建立的一套企業(yè)管理方法。由彼得·德魯克（Peter Drucker）在其名著(zhù)《管理實(shí)踐》中最先提出，德魯克認為，人并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個(gè)人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉化為目標”。目標管理就是組織管理者通過(guò)確定組織目標并對其進(jìn)行有效分解，轉變成部門(mén)以及個(gè)人的分目標，并根據分目標的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價(jià)和獎懲來(lái)實(shí)現企業(yè)管理的管理方法。
2.有效目標的特征
目標管理關(guān)注的是最終結果，結果的衡量標準便是之前設定的目標。這樣作為任務(wù)分配、自我管理、業(yè)績(jì)考核和獎懲實(shí)施的目標的有效性便極其重要，有效目標一般具有如下特征：
①層次性；
②網(wǎng)絡(luò )性；
③多樣性；
④可考核性；
⑤可實(shí)現性；
⑥富有挑戰性；
⑦伴隨信息反饋性。
3.目標管理的實(shí)施
目標管理的具體做法分三個(gè)階段：第一階段為目標的設置；第二階段為實(shí)現目標的組織實(shí)施； 第三階段為目標成果的總結和評估。
1、目標的設置
這是目標管理最重要的階段，第一階段可以細分為四個(gè)步驟：
①高層管理預定目標，這是一個(gè)暫時(shí)的、可以改變的目標預案。但是，此目標必須由領(lǐng)導與員工共同商量決定；領(lǐng)導必須根據企業(yè)的使命和長(cháng)遠戰略，對組織應該和能夠完成的目標心中有數。
②重新審議組織結構和職責分工。目標管理要求每一個(gè)分目標都有確定的責任主體。因此預定目標之后，需要重新審查現有組織結構，根據新的目標分解要求進(jìn)行調整，明確目標責任者和協(xié)調關(guān)系。
③確立下級的目標。首先下級明確組織的規劃和目標，然后商定下級的分目標。分目標要具體量化，便于考核；既要有挑戰性，又要有實(shí)現可能。每個(gè)員工和部門(mén)的分目標要和其他的分目標協(xié)調一致。
④上級和下級就實(shí)現各項目標所需的條件以及實(shí)現目標后的獎懲事宜達成協(xié)議。分目標制定后，要授予下級相應的資源配置的權力，實(shí)現權責利的統一。由下級寫(xiě)成書(shū)面協(xié)議，編制目標記錄卡片，整個(gè)組織匯總所有資料后，繪制出目標圖。
2、目標的組織實(shí)施
目標管理重視結果，強調自主，自治和自覺(jué)。主管人員就應放手把權力交給下級成員，而自己去抓重點(diǎn)的綜合性管理。當然，這并不是說(shuō)，上級在確定目標后就可以撒手不管了。上級的管理應主要表現在指導、協(xié)助。提出問(wèn)題，提供情報以及創(chuàng )造良好的工作環(huán)境方面。
3、檢查和評價(jià)
對各級目標的完成情況，要事先規定出期限，定期進(jìn)行檢查。達到預定的期限后，下級首先進(jìn)行自我評估，提交書(shū)面報告；然后上下級一起考核目標完成情況，決定獎懲；同時(shí)討論下一階段目標，使得目標管理進(jìn)入下一輪循環(huán)過(guò)程 。
目標管理是以相信人的積極性和能力為基礎的，企業(yè)各級領(lǐng)導者對下屬人員的領(lǐng)導，不是簡(jiǎn)單地依靠行政命令，而是運用激勵理論，引導職工自己制定工作目標，自主進(jìn)行自我控制，自覺(jué)采取措施完成目標，自動(dòng)進(jìn)行自我評價(jià)。針對當前企業(yè)員工的主體——知識型員工，目標管理能夠最大程度的調動(dòng)員工的積極性，誘導啟發(fā)職工自覺(jué)地工作，激發(fā)員工潛能，提高企業(yè)績(jì)效，實(shí)現企業(yè)的戰略目標。
聯(lián)系客服
