文∕陳 勇
經(jīng)典的微觀(guān)經(jīng)濟學(xué)是以“理性人”作為基本假設的。作為理性人的管理者或決策者，會(huì )在成本約束下盡一切可能搜集各種信息，并且明智而理性地運用所有已知的信息處理這些信息，最終得出最優(yōu)化的決策結果。即使是西蒙提出的有限理性，也主要是指決策者的信息獲取和處理能力的局限。然而，這些“高水平”的管理者恐怕只能存在于“黑板經(jīng)濟學(xué)”中。上世紀70～80年代以來(lái)，以2002年諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主卡尼曼及其同事特維斯基等開(kāi)創(chuàng )的行為經(jīng)濟學(xué)，在個(gè)體不確定性決策中引入心理學(xué)內容，將“不會(huì )犯錯”的理性人變成了存在認知和行為偏差的“社會(huì )人”，為經(jīng)濟學(xué)和心理學(xué)的交融奠定了基礎。三十多年來(lái)行為科學(xué)的發(fā)展，能為管理者陷入某種決策陷阱的現象提供說(shuō)明，并為管理者繞過(guò)偏差重重的“決策沼澤”提供指南。
在管理者的決策陷阱中，最經(jīng)常發(fā)生的現象是管理者的自欺：盡管收到了相關(guān)的信號，得到了明確的提示和警告，管理者仍然固執地相信自己心中已有的信念和答案。在陷入自欺陷阱的管理者看來(lái)，所謂的外界信息和警示，要么是庸人自擾、危言聳聽(tīng)，要么就是由于錯誤解讀或過(guò)分解讀，把經(jīng)濟與社會(huì )現象中常有的波動(dòng)或時(shí)時(shí)出現卻又經(jīng)常泯滅的“創(chuàng )新”當作重大的危機。更有甚者，一些管理者甚至把已出現的不利趨勢當作支持自己論斷的“擋箭牌”，他們總是認為自己的經(jīng)驗和知識，足夠支持自己做出最優(yōu)決斷。直到有一天，世事已然時(shí)過(guò)境遷，他們才知道自己將要付出什么樣的代價(jià)。
從行為科學(xué)角度出發(fā)，可把自欺行為的現象及其根源，用幾個(gè)重要的行為經(jīng)濟學(xué)范疇進(jìn)行提煉和刻畫(huà)。每一種“自欺”行為背后，都對應著(zhù)一種認知偏差、對應著(zhù)一段商業(yè)史中的沉浮。
現狀偏見(jiàn)
根據經(jīng)濟學(xué)家薩繆爾森和澤克豪瑟的定義，現狀偏見(jiàn)（status quobias）是指行為人在面臨決策或選擇時(shí)傾向于保持已有選擇的行為。投資者現狀偏見(jiàn)是受不確定外界環(huán)境與心理因素雙重影響下的投資決策過(guò)程，是制約管理者決策的重要因素。具有現狀偏見(jiàn)的管理者會(huì )害怕貿然決策帶來(lái)的風(fēng)險，盡量規避不確定性，尋求確定性收益，而且人們更害怕一旦決策失利造成的后悔，錯誤決策的代價(jià)可能比損失造成的還大。因此，管理者可能寧可保持現狀，而對有模糊性的前景也裹足不前。
（一）案例分析
由于堅守現狀、拒絕深度變革而走向失敗的案例中，較典型的例子是我國那些曾經(jīng)輝煌的MP3生產(chǎn)商。從1998年韓國推出第一款MP3以來(lái)，這款產(chǎn)品一時(shí)成為消費電子產(chǎn)品中的焦點(diǎn)。2002年，我國的MP3銷(xiāo)售量是52.8萬(wàn)臺，銷(xiāo)售額是6.75億元。到2005年，MP3的銷(xiāo)售量就突破281.25萬(wàn)臺，銷(xiāo)售額達22.11億元，比2004年同期增長(cháng)了107.72％。在這種大好形勢下，許多MP3廠(chǎng)商固守這一看起來(lái)前景輝煌，實(shí)則危機四伏的產(chǎn)業(yè)。曾經(jīng)一度超越ipod的韓國MP3廠(chǎng)商iRiver就堅守這一產(chǎn)業(yè)。盡管由于MP3生產(chǎn)技術(shù)門(mén)檻低、數碼產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品和軟件更新升級速度極快，MP3已面臨MP4等的沖擊，iRiver基于其在MP3市場(chǎng)上的輝煌地位，更考慮到高達1.7億美元的轉型成本，因而拒絕轉型。即使在音樂(lè )手機已崛起的時(shí)代，iRiver仍然堅守MP3產(chǎn)業(yè)，現在其市場(chǎng)地位已然不再。而同時(shí)代的魅族，盡管處在2006年其MP3銷(xiāo)售額達10億元的巔峰，卻敏銳地意識到音樂(lè )手機可能取代MP3的前景，毅然退出MP3產(chǎn)業(yè)，專(zhuān)注生產(chǎn)智能手機。今天，魅族已成為著(zhù)名國產(chǎn)智能手機品牌，其品牌價(jià)值和影響力已在智能手機市場(chǎng)上擁有一席之地。
與此相類(lèi)似卻更令人熟知的還有膠卷行業(yè)?？逻_作為世界上最大的影像制品和服務(wù)提供商，曾經(jīng)具有極高的市場(chǎng)優(yōu)勢。然而，隨著(zhù)技術(shù)進(jìn)步、數字化技術(shù)的興起，膠卷這種產(chǎn)品將越來(lái)越被邊緣化。有趣的是，數字化影像技術(shù)的開(kāi)拓者也包括柯達自身。早在1979年，柯達就開(kāi)發(fā)出數字相機技術(shù)，并用于航天行業(yè)。到1991年，柯達就擁有130萬(wàn)像素的數碼相機。然而，柯達限于傳統膠卷產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢現狀，對數碼相機的發(fā)展前景估計不足，更害怕發(fā)展數碼產(chǎn)業(yè)會(huì )損害傳統膠卷產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢地位，一直拒絕發(fā)展，從而把市場(chǎng)機會(huì )讓給了競爭者富士膠卷，后者大力進(jìn)行科技創(chuàng )新。結果，直到2002年，柯達的產(chǎn)品數字化率才達到25％，遠低于富士的60％。到2010年，柯達才認真進(jìn)行數碼轉型，但為時(shí)已晚。2012年，柯達宣布破產(chǎn)保護，不得不將業(yè)務(wù)集中于商業(yè)用途、高技術(shù)用途的膠卷。
（二）啟示
現狀偏見(jiàn)明顯地影響了企業(yè)的戰略決策。在企業(yè)面對告別過(guò)去、轉向未來(lái)的戰略轉型過(guò)程中，現狀偏見(jiàn)會(huì )成為一個(gè)極為嚴重的障礙。更重要的是，企業(yè)即有的市場(chǎng)優(yōu)勢越大、產(chǎn)業(yè)地位越高、規模和傳統技術(shù)積累越雄厚，就越難放下過(guò)去的發(fā)展路徑，而斷然進(jìn)行戰略轉型，往往選擇淺嘗輒止的小規模嘗試，最后錯失良機。在這個(gè)過(guò)程中，只有擺脫現狀偏見(jiàn)的企業(yè)，才能轉型為新興產(chǎn)業(yè)中的領(lǐng)跑者。
過(guò)度自信
過(guò)度自信（overconfidence）是一種認知偏差，即決策者認為自己所擁有知識的精確度要比實(shí)際上所具有的精確性更高，所以他們對事件發(fā)生概率的估計總是走向極端。具有過(guò)度自信的決策者對自己決策的正確性持有過(guò)高的信心，或不切實(shí)際地進(jìn)行積極的自我評價(jià)，往往認為自己的能力、前途等會(huì )比其他人更好。大量實(shí)驗和現實(shí)證據表明，過(guò)度自信是一種非常普遍的偏差。
在經(jīng)濟學(xué)家凱莫勒和羅瓦勒的研究中，被試者要做一個(gè)多回合游戲，游戲是一個(gè)首位晉升型的競標賽，n名參與者中只有前c名參與者能夠獲得正的收益。在幸運設置中，前c名參與者是隨機決定的，而在能力設置中前n個(gè)被試者是由解決難題的能力決定的。與幸運設置相比，更多的被試者選擇能力設置，表明他們過(guò)度高估其解決問(wèn)題的（相對）能力。與過(guò)度自信想類(lèi)同的一個(gè)現象是過(guò)度樂(lè )觀(guān)。也就是說(shuō)，人們總期望好事情發(fā)生在自己身上的概率高于發(fā)生在別人身上的概率，對隨機事件甚至都有高估小概率的可能，具有不切實(shí)際的樂(lè )觀(guān)。進(jìn)一步研究發(fā)現，過(guò)度自信的人往往有事后聰明的特點(diǎn)，夸大自己預測的準確性，尤其在他們期望一種結果，而這種結果確實(shí)發(fā)生時(shí)，往往會(huì )過(guò)度估計自己在產(chǎn)生這種合意結果中的作用。這種過(guò)度樂(lè )觀(guān)的取向可能是過(guò)度自信的根源。
研究表明，特定群體更容易過(guò)度自信。例如，證券經(jīng)紀人、投資銀行家、成功的經(jīng)理人往往具有較強的自信心，很可能陷入過(guò)度自信的決策困境。經(jīng)濟學(xué)家巴伯和奧丁研究發(fā)現，男性在許多領(lǐng)域（體育技能、領(lǐng)導能力、與別人相處能力）中總是過(guò)高估計自己。他們在1991—1997年中，研究了38000名投資者的投資行為，將年交易量作為過(guò)度自信的指標，發(fā)現男性投資者的年交易量比女性投資者的年交易量總體高出20％以上，而投資收益卻略低于女性投資者。
數據顯示，過(guò)度自信的投資者在市場(chǎng)中會(huì )頻繁交易，總體表現為年交易量放大。但是，由于過(guò)度自信而頻繁地進(jìn)行交易，并不能讓投資者獲得更高的收益。在另一個(gè)研究中，他們選擇1991—1996年中的78000名投資者為調查對象，發(fā)現年交易量越高的投資者的實(shí)際投資收益越低。在一系列的研究中他們還發(fā)現，過(guò)度自信的投資者更喜歡冒風(fēng)險，同時(shí)也容易忽略交易成本。這也是其投資收益低于正常水平的兩大原因。這些研究結果說(shuō)明，對于男性經(jīng)理人——恰恰是經(jīng)理人、管理層的主要群體——而言，在經(jīng)常作的投資、戰略決策方面，過(guò)度自信會(huì )起到自我蒙蔽和過(guò)度風(fēng)險偏好的雙重影響，造成決策失誤。
（一）案例分析
信息產(chǎn)業(yè)是更新速度非?？斓漠a(chǎn)業(yè)之一。受摩爾定律影響，每隔幾年信息產(chǎn)業(yè)在軟硬件方面就會(huì )有重大升級，從而打造完全不同的商業(yè)模式和市場(chǎng)架構。如果不能始終保持對市場(chǎng)創(chuàng )新取向的敏銳感知，而是出于過(guò)度自信，對已有的優(yōu)勢和投資行為過(guò)于樂(lè )觀(guān)，過(guò)于相信自己對未來(lái)發(fā)展前景的判斷，那么就可能錯失先機。
在百度和騰訊這兩個(gè)互聯(lián)網(wǎng)巨頭對待移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的戰略決策過(guò)程中，就發(fā)生了一個(gè)典型的過(guò)度自信造成的決策陷阱。
2004年，曾有人勸百度CEO李彥宏向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)轉型，但并未引起李彥宏足夠的重視。李彥宏在坦承這一點(diǎn)時(shí)說(shuō)：“起初，我認為移動(dòng)搜索與網(wǎng)頁(yè)搜索沒(méi)有什么不同。只不過(guò)移動(dòng)搜索在小屏幕上進(jìn)行，且速度更慢，這都不是什么好事。當我考慮移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)，考慮的全都是缺陷?！敝?，李彥宏“一直抵制在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)做太多的事情，這一態(tài)度直到2009年前后，也就是iPhone進(jìn)入中國市場(chǎng)、Android設備變得流行后才發(fā)生了變化?！敝钡?012年，百度才在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)上下定決心。李彥宏公開(kāi)承認：“2012年對百度來(lái)說(shuō)，可能是近些年來(lái)最困難、最不容易的一年?！庇谑前俣冗M(jìn)行了一系列的移動(dòng)互聯(lián)轉型和收購。
反觀(guān)騰訊，卻敢于接受新事物。一款上線(xiàn)15天就收獲了100萬(wàn)用戶(hù)、名為Kik的App引起了騰訊高級副總裁張小龍的關(guān)注，他產(chǎn)生了一個(gè)想法：移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)將來(lái)會(huì )有一個(gè)新的IM，而這種新的IM很可能會(huì )對QQ造成很大威脅。他想了一兩個(gè)小時(shí)后，給騰訊CEO馬化騰寫(xiě)了封郵件，建議騰訊做微信。馬化騰很快回復了郵件，表示對這個(gè)建議的認同。馬化騰回憶說(shuō)：“（微信）剛開(kāi)始出來(lái)時(shí)只是個(gè)在移動(dòng)端收發(fā)短郵件的產(chǎn)品，可當它發(fā)展起來(lái)之后，我們就導入郵箱的資源、微博的資源，甚至是QQ的關(guān)系鏈，幫助它做大做強?！爆F在微信是騰訊最重要的戰略級產(chǎn)品。
過(guò)度自信造成的結果是百度對移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的投資不足。然而，過(guò)度自信在投資行為中造成的過(guò)度投資現象更為明顯。畢馬威會(huì )計師事務(wù)所在1996—1998年間，對全球700多起收購案所作的研究發(fā)現，超過(guò)一半的收購活動(dòng)都損害到了企業(yè)價(jià)值。2000年，收購活動(dòng)達到了1.8萬(wàn)億美元的頂峰，是上世紀90年代中期水平的3倍。1995—2000年，美國的平均收購價(jià)格上漲了70％，達4.7億美元。1991—2001年，進(jìn)行收購活動(dòng)的企業(yè)股東損失了2160億美元。有趣的是，這些損失中相當一部分來(lái)自1998—2000年少數收購者帶來(lái)的大規模損失，這些損失較大的收購者在大規模損失的收購活動(dòng)之前都是相當活躍的收購者。
我國不乏管理者過(guò)度自信導致過(guò)度擴張的例子。例如，三九集團長(cháng)期處在其核心領(lǐng)導層的控制之下，通過(guò)合資、參股、引入戰略投資者的方式，實(shí)現了企業(yè)資產(chǎn)規模急劇增長(cháng)，又反復通過(guò)海外借殼上市等方式進(jìn)行跨國并購。在個(gè)人色彩強烈的經(jīng)營(yíng)規劃下，三九集團不但未做強制藥這一核心產(chǎn)業(yè)，反而進(jìn)行了盲目擴張，削弱了品牌價(jià)值。截至2004年底，三九醫藥被控股公司占用資金高達37億元，最終不得不由華潤集團出面進(jìn)行了債務(wù)重組。
（二）啟示
過(guò)度自信在管理層中普遍存在，造成了很多過(guò)度或不當投資行為。過(guò)度自信，一方面使得管理層過(guò)于相信自己的判斷和經(jīng)驗，堅持推行其認為有效的經(jīng)營(yíng)戰略，而罔顧其戰略可能失敗的風(fēng)險和已經(jīng)出現的危機信號，失去調整戰略布局的機會(huì )；另一方面，過(guò)度自信又使得管理層堅信自己的保守判斷，對已經(jīng)出現的創(chuàng )新態(tài)勢不屑一顧，繼續按照自己的固有想法作經(jīng)營(yíng)決策，其結果是錯失發(fā)展的良機。
啟發(fā)性偏差
在高度動(dòng)態(tài)且充滿(mǎn)模糊性的商業(yè)世界，許多管理者即使在作重大決策時(shí)，往往也是通過(guò)直覺(jué)。盡管一些學(xué)者建議管理者可以運用直覺(jué)和常識以節約決策成本，但是這種決策一般容易造成較大的偏差。人們之所以運用直覺(jué)，可能是由于環(huán)境的不確定性太高、信息透明度太低，或過(guò)于相信自己的經(jīng)驗，而個(gè)人的注意力和判斷力又有限。行為科學(xué)的研究表明，決策者啟發(fā)性偏差（heuristic bias）的類(lèi)型主要有代表性偏差、可得性偏差、突顯性、熟悉偏好等。這意味著(zhù)管理者傾向于在一堆證據和事例中，挑選具有代表性的、容易獲得的、較為凸顯的和熟悉的證據、事件等給予關(guān)注，而忽略其他的證據和事例。這樣，即使管理者并未預設任何立場(chǎng)，也并不過(guò)分樂(lè )觀(guān)或悲觀(guān)，他也可能由于得不到足夠準確的信息而失去判斷的準確性。
以下對典型的偏差案例作出分析：
（一）代表性偏差
管理者在評判他所獲得的信息時(shí)，往往心中已經(jīng)存在幾個(gè)典型的模式，認為一類(lèi)事物必有其代表性特征。當管理者作判斷時(shí)，他只需要看代表性特征是否出現，一旦出現就把這些信息不自覺(jué)地歸類(lèi)為他認為其會(huì )代表的一類(lèi)典型中，并認為出現這些特征提高了其代表的類(lèi)型出現的可能性。行為科學(xué)家更是提出了“小數定律”“非回歸性預測”“熱手效應”等概念，描述決策者面對具有典型性的事件（往往是小概率事件）時(shí)的概率判斷偏差。因此，如果管理者需要判斷某幾種情況出現的可能性時(shí)，可能會(huì )忘記這些情況本身的概率，而由于一些典型性例子夸大某一類(lèi)情況出現的可能性。
21世紀初，生物燃料的商業(yè)化前景得到了普遍的看好。石油價(jià)格的上升使得投資者和制造商觀(guān)察到了與上世紀70年代石油危機時(shí)類(lèi)似的情景，新能源帶來(lái)顛覆性商業(yè)機遇的歷史也使得人們充滿(mǎn)信心，于是太陽(yáng)能、光伏、生物能源、風(fēng)電等新能源產(chǎn)業(yè)得到了極大的關(guān)注。但是，人們卻往往忽略了這些能源目前相對于化石能源的技術(shù)、能量和成本的劣勢。結果代表性偏差導致了對產(chǎn)業(yè)前景的夸大，過(guò)度樂(lè )觀(guān)又導致了蜂擁的投資。當前，光伏、生物燃料、風(fēng)電等行業(yè)因過(guò)度進(jìn)入，正面臨低估和“洗牌”。
（二）非回歸性預測
人們的行為變量一般都處在平均值附近，即使他們偶爾作出方差非常大的結果，但總會(huì )向平均值回歸。然而，人們經(jīng)常忽略這一點(diǎn)，不恰當地把偶爾的結果當成必然的結果。這會(huì )使得管理者在作績(jì)效相關(guān)決策中要特別注意。例如，曾經(jīng)有企業(yè)發(fā)現，其銷(xiāo)售主管在因業(yè)績(jì)杰出受到獎勵之后，業(yè)績(jì)反而下降，從而得出結論：獎勵會(huì )使銷(xiāo)售主管懈怠，應降低獎勵。這一做法很可能是完全錯誤的，因為杰出的業(yè)績(jì)向平均業(yè)績(jì)回歸是一個(gè)正?，F象，除非系統地培養和提高員工的技能，否則針對偶爾的變動(dòng)進(jìn)行的激勵可能產(chǎn)生棘輪效應——員工會(huì )故意降低當期績(jì)效，避免管理層要求更高的未來(lái)績(jì)效。
（三）熱手效應
許多管理者都可能發(fā)現，如果一段時(shí)間內績(jì)效非常高，接下來(lái)的績(jì)效也應很高。例如，在地產(chǎn)業(yè)中，如果最近你的競爭者頻頻拿到優(yōu)質(zhì)地塊，你可能會(huì )認為他日后也能勝出。事實(shí)上，熱手效應可能是決策者的一種錯覺(jué)。行為科學(xué)家吉洛維奇、瓦倫、特維斯基的研究結果表明，即使在籃球運動(dòng)中，熱手效應也是個(gè)錯覺(jué)：投球屢屢得手的球星在隨后的投球中命中率并不顯著(zhù)高于日常水平。因此，對熱手效應，管理者應仔細分析這是偶然因素導致的，還是的確存在背后的動(dòng)因。
當然，除了這些夸大方向的偏差外，也可能存在過(guò)分小的估計。例如，心理學(xué)家普勞斯等發(fā)現，人們避免想象不好的場(chǎng)景，這種傾向在需要借助想象力的概率判斷中會(huì )沖淡代表性偏差的作用。
避免自欺——糾正認知偏差
既然存在這么多類(lèi)的行為偏差，管理者必然希望能糾正可能的認知偏差，避免陷入自欺欺人的決策困境中。從某種意義上說(shuō)，完全做到理性決策幾乎是不可能的。但是，依據目前行為經(jīng)濟學(xué)家對概率判斷、戰略決策、投融資決策的研究經(jīng)驗，嘗試提出一些建議，可能有助于管理者在一定程度上，主動(dòng)認識和控制認知偏差，躲開(kāi)陷阱。
（一）認識到可能的偏差
管理者應保持一種謙虛謹慎的心態(tài)。雖然自信心和豐富的經(jīng)驗都是提升領(lǐng)導力的重要方式，但管理者應注重內省，保持自我否定、自我審視的勇氣。管理者要對環(huán)境的動(dòng)態(tài)性、復雜性、不確定性有充分的認識，對環(huán)境始終保持警惕，對自己所持的經(jīng)驗、戰略規劃、經(jīng)營(yíng)決策、形勢判斷始終保持客觀(guān)的觀(guān)察，堅持考慮這些問(wèn)題：“我是否錯了？如果我的決策錯了怎么辦？”同時(shí)，管理者還應接受行為科學(xué)特別是行為經(jīng)濟學(xué)和行為金融學(xué)方面的培訓，通過(guò)行為科學(xué)知識有意識地識別偏差。
（二）深入分析各類(lèi)主要的信息，始終關(guān)注基準值（benchmark value）
要關(guān)注突顯的細節，但不要被其迷惑。突顯的細節盡管具有偶然性，卻能改變整個(gè)進(jìn)程。但是，要始終牢記基準的可能性水平，少數突出的例子或許會(huì )改變整個(gè)商業(yè)進(jìn)程，卻不會(huì )改變整體的概率。此外，盡管把事務(wù)劃分為幾個(gè)典型類(lèi)型是可以節約心智成本的，但是這也意味著(zhù)管理者需要對信息進(jìn)行深入分析，避免由于典型事件的出現而高估某一類(lèi)型出現的可能性的偏誤。
（三）對各種信息給予更平等的關(guān)注以改進(jìn)校準
校準是信心與準確度的匹配，即將自己對某一事物的預測概率與其實(shí)際概率進(jìn)行對應，如果完全吻合，則說(shuō)明沒(méi)有任何過(guò)度自信；反之，則存在一定的過(guò)度樂(lè )觀(guān)或過(guò)度悲觀(guān)。校準適用于對自己的自信水平進(jìn)行自我評估。提高校準、克服過(guò)度自信的一個(gè)簡(jiǎn)單有效方法是，列舉出各種觀(guān)點(diǎn)和可能性，以及它們的支持和反對意見(jiàn)。當管理者得到的信息越豐富時(shí)，他的信心就越低，越傾向于謹慎地作決策。
（四）勇于丟棄幻想和包袱
要克服現狀偏見(jiàn)，必須將現狀和過(guò)去都視為一種沉沒(méi)成本，而注重于對當前的狀況和未來(lái)的趨勢進(jìn)行把握取舍，在必要的時(shí)候，需要有“壯士斷腕”般的勇氣，一旦確定方向，就決然進(jìn)行戰略轉型。這么做既需要有發(fā)展的浪潮不可遏制、不可能逆轉的意識，也需要有識別真正的發(fā)展方向的眼光。
行為科學(xué)研究表明，或許決策偏差是人類(lèi)行為的固有特征，個(gè)體不可能完全做到準確、理性的判斷。但是，主動(dòng)認識和避免決策偏差，盡可能在決策中規避決策自欺陷阱，仍然是每位企業(yè)家必修的課程。
個(gè)人的決策智慧、知識和明智程度是有限的，群體也可能產(chǎn)生一定的決策偏差，如從眾。因此，建立有效的治理結構和決策流程，依靠制度的保障，盡可能地讓正確決策勝出，是根本的長(cháng)治久安之策。
來(lái)源：《經(jīng)營(yíng)與管理》雜志2018年第2期，有刪節。
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