如果你多接觸企業(yè)，特別是民營(yíng)企業(yè)，你會(huì )發(fā)現幾種很普遍的現狀，一是很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)了十多年，但是，銷(xiāo)售額才千把萬(wàn)，幾千萬(wàn)，企業(yè)老是長(cháng)不大；二是營(yíng)銷(xiāo)管理者（有的是總經(jīng)理，有的不是總經(jīng)理）特別忙和累，業(yè)務(wù)離開(kāi)他就不行；三是有的認為只有自己行，自己是個(gè)大英雄，不相信下屬或業(yè)務(wù)員能把訂單拿回來(lái)；四是有些管理者總是覺(jué)得自己學(xué)歷低、沒(méi)文化，自己不行。由于營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jì)的好壞決定了企業(yè)的生死與發(fā)展，因此，可以說(shuō)，我們營(yíng)銷(xiāo)管理者們的工作方式、行為方式以及決策方式對在企業(yè)發(fā)展起著(zhù)關(guān)鍵性作用。而工作方式、行為方式及決策方式又取決于管理者對自身角色的認識與把握。
營(yíng)銷(xiāo)管理者必須認清自己的角色?，F代營(yíng)銷(xiāo)管理者具有以下三大角色。
一、不是自己做，而是組織大家做
東莞某機電有限公司是一家專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)和銷(xiāo)售高低壓配電控制設備的專(zhuān)業(yè)化公司，成立于90年代中期，公司現有人員30余人，3位銷(xiāo)售人員，市場(chǎng)區域主要是在泛珠三角，客戶(hù)主要是房地產(chǎn)、新廠(chǎng)房、安裝公司、水電公司及供電公司等，銷(xiāo)售方式是利用老總的關(guān)系和業(yè)務(wù)員的推銷(xiāo)，公司從未對營(yíng)銷(xiāo)人員進(jìn)行過(guò)培訓，2003年年銷(xiāo)售額1500萬(wàn)元。
惠州某企業(yè)是90年代中期成立的專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)和銷(xiāo)售舞臺燈光的企業(yè)，以外銷(xiāo)為主，多年來(lái)公司一直致力于國內市場(chǎng)的銷(xiāo)售。國內市場(chǎng)有一名營(yíng)銷(xiāo)副總，另加2名文員，公司的主要業(yè)務(wù)由總經(jīng)理和營(yíng)銷(xiāo)副總2個(gè)實(shí)現，總經(jīng)理和營(yíng)銷(xiāo)副總都是做業(yè)務(wù)的一把好手，但迄今為止，國內市場(chǎng)的銷(xiāo)售額僅幾百萬(wàn)元。
北京某高科技公司是一家高速公路、電信等收費系統的供應商，該公司的營(yíng)銷(xiāo)副總每次與筆者交流都說(shuō)十分忙和累。筆者問(wèn)他為什么，他說(shuō)他每年個(gè)人業(yè)績(jì)過(guò)億元，由于自身素質(zhì)好，文化層次高，所以客戶(hù)大部分是由他把定單拿回，他說(shuō)客戶(hù)都想見(jiàn)他，愿意與他溝通交流。他說(shuō)由于該行業(yè)所接觸的都是局長(cháng)、處長(cháng)，老總，客戶(hù)層次級別特別高，其它人員去了他搞不定。我又問(wèn)他，公司業(yè)績(jì)是否還可以做得更好，他說(shuō)完全可以，但苦于他時(shí)間不夠，精力有限，只能如此。
由以上三個(gè)案例，我們看到營(yíng)銷(xiāo)管理者們（總經(jīng)理）非常努力，也很善于利用關(guān)系，公司也主要是靠他們個(gè)人的業(yè)績(jì)在支撐，但是，遺憾地是前兩個(gè)企業(yè)苦苦經(jīng)營(yíng)多年所取得的業(yè)績(jì)實(shí)不敢恭維，十來(lái)年，幾百萬(wàn)元，高的一千多萬(wàn)元；第三個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jì)量是否還可以做的更大？他們存在的共性問(wèn)題是：營(yíng)銷(xiāo)管理者把自己的角色都是定位在大業(yè)務(wù)員上，他們更多地是奔赴一線(xiàn)，直面客戶(hù)，自己把定單拿回來(lái)，親力親為?？梢哉f(shuō)，企業(yè)之所以長(cháng)不大，難以規?；a(chǎn)業(yè)化，一個(gè)很重要的原因就是這幾個(gè)管理者犯了一個(gè)致命的錯誤，即有組織而不利用組織，站在組織者的位置上而不組織，一直是在利用個(gè)人的力量，而不是利用組織的力量。
我們在為這些管理者個(gè)人因能給企業(yè)帶來(lái)巨大的業(yè)務(wù)而鼓掌的同時(shí)，確實(shí)發(fā)現他們也耽誤了公司，可能制約和影響了公司的發(fā)展，成為企業(yè)的罪人。因為市場(chǎng)是無(wú)限的，而他們的時(shí)間，精力及能力是有限的，致使公司的表現和業(yè)績(jì)也只能停留在管理者個(gè)人時(shí)間、精力以及能力有限的范圍內。在這里做個(gè)設想，假如這幾個(gè)管理者們真正組織、指揮、帶領(lǐng)一批人去做業(yè)務(wù)，即使這一批人沒(méi)有他優(yōu)秀，但是一批人在做市場(chǎng)，那結果會(huì )如何？過(guò)去是1人做，現在是500人在做，以500人對1人，其業(yè)績(jì)完全可能呈幾何級數增長(cháng)。
所以現代營(yíng)銷(xiāo)管理者的角色之一就是不是自己做，而是組織大家做，招聘、培訓、管理、指揮，通過(guò)一個(gè)團隊取得市場(chǎng)更大成功。
組織大家并利用組織的力量，是做大市場(chǎng)，做大企業(yè)的必由之路！
二、不僅自己會(huì )做，更應該指導大家做
深圳有一企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)總監管理的業(yè)務(wù)員有二百七十多人，其中分管各市場(chǎng)的銷(xiāo)售部長(cháng)有九位。有一天，這位營(yíng)銷(xiāo)總監對筆者說(shuō)他有個(gè)非?？鄲赖膯?wèn)題，那就是部下很少給他打電話(huà)。由于要對市場(chǎng)狀況了解掌握，感覺(jué)踏實(shí)，他很希望部下多請示匯報介紹情況。剛開(kāi)始的時(shí)候，他經(jīng)常給部下打電話(huà)詢(xún)問(wèn)情況，他打的多部下打的少，開(kāi)始還行，到后來(lái)覺(jué)得老是這樣就沒(méi)面子，心里不舒服；又特別希望部下多打電話(huà)，但又不好直說(shuō)甚至命令。這位總監說(shuō)這些職業(yè)經(jīng)理人一點(diǎn)都不職業(yè)，不知該如何辦？筆者問(wèn)這位總監部下是知道應該給你打電話(huà)而故意不打，還是不知道應該給你打電話(huà)？有沒(méi)有這種可能：其實(shí)，部下也是很愿意與上級保持良好溝通的，但是，他們并不知道你有恐懼感，擔心對市場(chǎng)工作的進(jìn)展和發(fā)生的事情不了解，部下不知道應該多請示匯報。筆者說(shuō)由于中國市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展的歷程不長(cháng)，中國職業(yè)經(jīng)理人并未形成，或者說(shuō)，我們現在所說(shuō)的職業(yè)經(jīng)理人并不完全清楚一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人的言行應該是什么樣子的。在筆者的建議下這位總監組織了一場(chǎng)職業(yè)經(jīng)理人培訓，后來(lái)這位總監非常感激地告訴筆者部下完全變了樣，原來(lái)并不是部下不職業(yè)，而是他們不知道應該怎么做。
瑞德豐是一家專(zhuān)業(yè)化的復配農藥供應商，過(guò)去對業(yè)務(wù)人員下市場(chǎng)的管理非常粗放粗獷，后來(lái)，公司制定了《營(yíng)銷(xiāo)人員拜訪(fǎng)客戶(hù)工作執行細則80條》，在《80條》中，對業(yè)務(wù)人員找店、進(jìn)店、離店、客戶(hù)拜訪(fǎng)、送貨上柜、店頭宣傳、信息反饋及日常工作制定了明確規定，要求業(yè)務(wù)人員按照《80條》來(lái)規范言行和開(kāi)展工作。比如，進(jìn)店10件事：首先打招呼；二是自我介紹，送名片，送小禮品；三是尋找話(huà)題與對方溝通；四是參觀(guān)零售店，了解其店規模；五是推薦新品種；六是……，自2000年開(kāi)始，每年僅珠三角市場(chǎng)就實(shí)現銷(xiāo)售幾千萬(wàn)元，使瑞德豐位居行業(yè)之首。
依波表三年前在手表行業(yè)排名第十，近兩年依波表推行顧問(wèn)式營(yíng)銷(xiāo)，即在顧客購買(mǎi)產(chǎn)品時(shí)，引導顧客消費，詳細介紹公司和其它競品的優(yōu)劣勢，幫助顧客理清需求，使顧客在全方位了解產(chǎn)品的基礎上做出自己的選擇，徹底改變了過(guò)去以推銷(xiāo)為主的銷(xiāo)售模式和方式。但是，面對五百余人的營(yíng)銷(xiāo)隊伍怎么辦？自2002年開(kāi)始，依波表與營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家一起制定了《光大依波專(zhuān)銷(xiāo)員工作手冊》，從專(zhuān)銷(xiāo)員的工作態(tài)度、技能、知識、儀容服飾、肢體語(yǔ)言、文明用語(yǔ)以及心理素質(zhì)等一一明確，并分期分批對專(zhuān)銷(xiāo)人員進(jìn)行演練培訓，直至很好掌握，致使依波表成為了行業(yè)領(lǐng)頭羊。
說(shuō)起華為公司，眾所周知，但是說(shuō)起華為1999年就制定的《優(yōu)秀客戶(hù)經(jīng)理模型》，恐怕非華為員工知道的并不多。翻開(kāi)《優(yōu)秀客戶(hù)經(jīng)理模型》，認真讀一遍，一下子就會(huì )明白了作為一名業(yè)務(wù)員，在華為應該怎么做，怎么做才能成為華為一名優(yōu)秀的客戶(hù)經(jīng)理。該模型從銷(xiāo)售人員使命、市場(chǎng)部文化、角色與工作、考核與評價(jià)、做人、素質(zhì)、必備知識、行為規范與職業(yè)道德、技能與績(jì)效、職業(yè)通道、發(fā)展與創(chuàng )新做了全面系統的詮釋。一位業(yè)務(wù)員有了《優(yōu)秀客戶(hù)經(jīng)理模型》，就有了方向，有了標桿，就會(huì )按照模型去做，就會(huì )少走彎路，不再去“摸著(zhù)石頭過(guò)河”，企業(yè)也避免了因太多人員由茫然探索而增加的時(shí)間成本，機會(huì )成本，企業(yè)也不再依賴(lài)個(gè)人素質(zhì)的優(yōu)劣發(fā)揮而去取得無(wú)保障的業(yè)績(jì)。
看看身邊的企業(yè)，有一種共性的現狀是太多的企業(yè)在招聘業(yè)務(wù)員后僅舉行了產(chǎn)品知識和入職方面的簡(jiǎn)單培訓，有的什么培訓都沒(méi)有，就將業(yè)務(wù)員派往市場(chǎng)一線(xiàn)。有的業(yè)務(wù)員跟著(zhù)老業(yè)務(wù)員學(xué)，有的靠自身摸索，結果自身素質(zhì)高的業(yè)務(wù)員市場(chǎng)表現和業(yè)績(jì)還不錯，大部分不盡人意，有的很快就被淘汰，有的發(fā)現“自己不行、不合適”而選擇了離開(kāi)。常常營(yíng)銷(xiāo)管理者們以為業(yè)務(wù)人員知道該怎么做，而事實(shí)上，業(yè)務(wù)員并不是不想做、不想做好，而的確是不知道怎么做，這就是現狀！
不少營(yíng)銷(xiāo)管理者花了太多的時(shí)間玩一種游戲：招人——讓你做——看你做——發(fā)現你不會(huì )做——不讓你做——再招新人——再讓新人做……，一直玩下去。
筆者18年來(lái)的感慨就是：對我最感激的人是那些認為跟著(zhù)我學(xué)到東西獲得成長(cháng)的人——原來(lái)我們的部下是那么渴望我們的指導和幫助！
在中國，要想成為一個(gè)優(yōu)秀營(yíng)銷(xiāo)管理者的前提條件是：成為一名合格的、優(yōu)秀的導師！
指導成就銷(xiāo)售！
三、不是做大英雄，而是做系統的構建者
廣東某企業(yè)從事貼面板的生產(chǎn)和銷(xiāo)售有10余年，開(kāi)始與外資企業(yè)合作，掌握該類(lèi)產(chǎn)品生產(chǎn)的各種技術(shù)，后又與外資分開(kāi)，前些年同行不多，企業(yè)賺了不少錢(qián)。這家企業(yè)總經(jīng)理是位女性，學(xué)歷高中未畢業(yè)。近些年隨著(zhù)市場(chǎng)競爭加劇，企業(yè)外聘了總經(jīng)理，大家認為該總經(jīng)理能力較強，但是與中高管理層的溝通方式不為接受認可，工作不到一年時(shí)間就離開(kāi)了企業(yè)。2000、2001年年銷(xiāo)售額過(guò)億元，2002、2003年連續兩年銷(xiāo)售額下降且利潤大幅度滑坡不賺錢(qián)。營(yíng)銷(xiāo)人員8名，其中有2位經(jīng)理在公司工作5年以上且業(yè)績(jì)好，其他人員流動(dòng)性大，不穩定。業(yè)務(wù)員基本工資低，主要靠提成，費用基本包含在提成中，企業(yè)很少開(kāi)展培訓。業(yè)務(wù)員很少拜訪(fǎng)客戶(hù)，主要是在家里跟單，公司業(yè)務(wù)主要是過(guò)去的老客戶(hù)。這位總經(jīng)理在與筆者多次接觸中一直認為主要是自己學(xué)歷低，不懂管理，個(gè)人雖然也參加過(guò)一些培訓，還是認為企業(yè)干不了，希望找一位職業(yè)總經(jīng)理管理企業(yè)。
這位總經(jīng)理開(kāi)的是寶馬車(chē)，住的是別墅，身價(jià)過(guò)千萬(wàn)元，為什么開(kāi)口閉口就是“我不行”？難道是這位總經(jīng)理故作謙虛？筆者發(fā)現這一現象非常普遍。
為什么會(huì )這樣？
在中國改革開(kāi)放之初，市場(chǎng)是在非競爭條件下，大部分個(gè)人和企業(yè)是靠關(guān)系或機會(huì )賺錢(qián)，營(yíng)銷(xiāo)管理者的主要職責是尋找關(guān)系或機會(huì )；
隨著(zhù)中國WTO的加入和市場(chǎng)競爭程度的加劇，很多行業(yè)已處于完全競爭條件下，企業(yè)已是靠系統賺錢(qián)，營(yíng)銷(xiāo)管理者的主要職責是構建系統。管理者所構建的這個(gè)系統必須是有穩定業(yè)務(wù)來(lái)源的，這個(gè)系統是賺錢(qián)的，這個(gè)系統是能夠使企業(yè)如流水線(xiàn)一樣自動(dòng)化運轉的，這個(gè)系統能保持企業(yè)穩定和發(fā)展平衡的。
之所以很多管理者說(shuō)“我不行”，其實(shí)他們并沒(méi)有明白不是其個(gè)人不行，而是其構建的系統不行，或者說(shuō)系統根本沒(méi)有構建起來(lái)。當企業(yè)系統沒(méi)有構建起來(lái)的時(shí)候，管理者就會(huì )發(fā)現到處是問(wèn)題。我們一定要深刻地認識到企業(yè)不是靠一個(gè)人去支撐的，而是靠整個(gè)系統去支撐的。當系統未建起來(lái)時(shí)，管理者就會(huì )顯得時(shí)間、精力以及能力嚴重不足，甚至特別累——心苦（內心很苦）。我們不難發(fā)現，上面這家廣東企業(yè)的系統就沒(méi)有構建起來(lái)，針對大客戶(hù)銷(xiāo)售，企業(yè)沒(méi)有建立清晰的業(yè)務(wù)模式，尚未形成自我開(kāi)拓市場(chǎng)的能力和造血功能；營(yíng)銷(xiāo)隊伍的能力、培訓、薪酬、激勵、目標管理以及考核等支離破碎，不成體系。面對業(yè)績(jì)和利潤下滑，面對強大的市場(chǎng)競爭壓力，這位總經(jīng)理使出渾身解術(shù)，發(fā)現無(wú)濟于事，最后找到了一個(gè)答案：“我不行”。
作為管理者，我們必須清晰地認識到，企業(yè)優(yōu)秀不是管理者個(gè)人優(yōu)秀，而是其構建的系統優(yōu)秀；也正是因為管理者構建的系統優(yōu)秀，我們才說(shuō)管理者個(gè)人是優(yōu)秀的。我們說(shuō)任正非、張瑞敏、柳傳志很卓越，其背后更深的含義是說(shuō)他們構建的系統很卓越。
在完全競爭條件下，企業(yè)的競爭歸根到底是企業(yè)系統與系統之間的競爭，作為一名營(yíng)銷(xiāo)管理者的重要角色就是構建系統，系統制勝！
管理方面的材料很多，需要的朋友請留下E-mail地址，我將發(fā)給大家，資源共享。
本站僅提供存儲服務(wù)，所有內容均由用戶(hù)發(fā)布，如發(fā)現有害或侵權內容，請
點(diǎn)擊舉報。
