轉自|長(cháng)江創(chuàng )創(chuàng )社區
在長(cháng)青騰創(chuàng )業(yè)營(yíng)第二次集中學(xué)習過(guò)程中，集合號創(chuàng )始人兼CEO、中國創(chuàng )業(yè)公司人力資源管理實(shí)踐先行者、《精益招聘》的作者張儆受邀為 “長(cháng)青騰創(chuàng )業(yè)營(yíng)”的小伙伴們講解作為創(chuàng )業(yè)公司CEO應該如何打造強悍的創(chuàng )業(yè)團隊。張儆老師用案例和數據介紹了區別于傳統HR理論的新模型和新概念，分享內容干貨滿(mǎn)滿(mǎn)。
本文整理于長(cháng)青騰創(chuàng )業(yè)營(yíng)第二次課程中的午間公開(kāi)課，內容干貨滿(mǎn)滿(mǎn)，仔細拜讀必然能解答你在創(chuàng )業(yè)過(guò)程中關(guān)于人力資源管理的很多疑惑。不容錯過(guò)。
Let's rock ！
演講人：張儆
對于創(chuàng )業(yè)者來(lái)說(shuō)，現在創(chuàng )業(yè)最重要的其實(shí)就是平臺的資產(chǎn)，第一個(gè)是錢(qián)，第二個(gè)是人。對于錢(qián)有很多錢(qián)的管理方法，那么對于人呢？
我們在新的創(chuàng )業(yè)環(huán)境下，只有對人實(shí)現資產(chǎn)的管理方式，才能有效的把人力資源管理起來(lái)，讓整個(gè)公司團隊形成一個(gè)強大的創(chuàng )業(yè)的團隊，能夠驅動(dòng)公司的商業(yè)目標不斷前進(jìn)。
我們今天要講的就是如何用管理資產(chǎn)的方法管理人力資源。
首先購置資產(chǎn)的時(shí)候，資產(chǎn)的估值是什么樣的？
第二，怎么樣完成資產(chǎn)購置的過(guò)程？
第三，如果這個(gè)資產(chǎn)在使用過(guò)程中發(fā)現貶值，怎么樣把這個(gè)資產(chǎn)處理掉？
「如何對人進(jìn)行估值」
創(chuàng )業(yè)團隊要“和而不同”
參考上面的冰山模型，“經(jīng)驗”和“技能”是可以通過(guò)不斷學(xué)習和反復的任務(wù)執行來(lái)獲取的，也是可以很快獲知的；“個(gè)性”和“價(jià)值觀(guān)”則難以改變，且在招聘過(guò)程中很難捕捉。然而當員工價(jià)值觀(guān)和企業(yè)價(jià)值觀(guān)和諧共處時(shí)，員工才能發(fā)揮最大潛能。
創(chuàng )業(yè)公司在招聘過(guò)程中，對求職者的個(gè)性與價(jià)值觀(guān)應著(zhù)重考慮，團隊成員力求“和而不同”。背景、技能的“不同”使團隊保持創(chuàng )造力，價(jià)值觀(guān)的層級與個(gè)性“和”則能讓團隊走得更長(cháng)遠。
選人標準：主動(dòng)與自激勵
具體到創(chuàng )業(yè)公司如何挑選人才，我推薦用兩個(gè)維度來(lái)判斷：工作態(tài)度和激勵模式。按照這兩個(gè)維度來(lái)劃分，求職者會(huì )形成四個(gè)分類(lèi)。
最完美同時(shí)也很少見(jiàn)的類(lèi)型是，主動(dòng)自己履行的人——眼中有活兒，能夠自行解決過(guò)程中遇到的各種問(wèn)題。遇到這種人大可以“該出手時(shí)就出手”，把他/她招進(jìn)來(lái)，遲早會(huì )有適合他/她的崗位。
對于主動(dòng)自己履行的人，一定要以人定崗，而不是以崗定人。
最常見(jiàn)的是主動(dòng)他人激勵和被動(dòng)自激勵的類(lèi)型。前者常常是年輕人，主動(dòng)性高卻在工作中需要不斷地輔助，有很大的管理成本。后者則比較成熟、偏保守，同時(shí)工作能力強。當戰略性方向確定后，把具體事務(wù)交由其執行是非常令人放心的。
最后，創(chuàng )業(yè)公司最根本上是需要主動(dòng)，因此絕對不要請第四種——被動(dòng)他人激勵型的人。
「如何“采購”優(yōu)質(zhì)人才」
2008年之后，基本上全球以美國、中國為首的主要市場(chǎng)的人口紅利已經(jīng)全部消失了。最近三年中國的高考人數逐年下降，而新注冊公司數不斷上升，這兩項就導致了中國在未來(lái)10到20年，甚至30到50年處于人力資源匱乏的階段，所以招人越來(lái)越難是一定的。
值得注意的是，樹(shù)立良好的雇主品牌能夠大大改善企業(yè)人力資源狀況：在招聘環(huán)節，能夠提升招聘速度，降低招聘成本，同時(shí)還有降低人力資產(chǎn)收購成本的可能；對在職員工管理的好處則體現在維持低離職率和高度的工作積極性。
創(chuàng )業(yè)公司在樹(shù)立雇主品牌時(shí)，應明確企業(yè)愿景，完善“招聘故事”，針對潛在的求職對象進(jìn)行品牌推廣?！俺砷L(cháng)”才是雇主品牌包裝的核心。
在公司發(fā)展過(guò)程中，讓原來(lái)資產(chǎn)價(jià)值沒(méi)有那么高的人成長(cháng)起來(lái)，你的公司資本就在升值。通常企業(yè)在做到C 輪時(shí)，就要認真開(kāi)始在內部培養人才。
招聘渠道的最佳配比
這幾個(gè)數字不再贅言，我希望大家把這句話(huà)記?。簝炔客扑]是創(chuàng )業(yè)招聘最有效快捷的渠道。
「果斷處理貶值人力資產(chǎn)」
我相信有一個(gè)問(wèn)題90%的A輪公司都會(huì )非常頭疼——融完A輪以后，老的一批員工不能跟上發(fā)展的時(shí)候，我要怎么樣處理。我們剛才講到的人力資產(chǎn)的估值，這個(gè)估值是會(huì )變的，為什么？我們公司成長(cháng)他可能沒(méi)有跟著(zhù)成長(cháng)上來(lái)，所以他對于我的價(jià)值是變低了。實(shí)際上，每一輪融完以后都會(huì )有一批老成員已經(jīng)不能跟上公司的發(fā)展，這時(shí)候你要去做一些動(dòng)作了。
首先是評估與考核。
在公司迅速發(fā)展過(guò)程中，員工不再能承擔當下崗位職責的原因有二，一個(gè)是能力，二是潛力。能力的原因就要立刻解決相應能力問(wèn)題。觀(guān)察一段時(shí)間是否有上升的趨勢，如果上升的曲線(xiàn)超過(guò)了公司業(yè)務(wù)傳統曲線(xiàn)，這個(gè)人是可以留在這個(gè)崗位上的。
評估與考核是為了激勵人，留人時(shí)首選潛力而非能力。
假使創(chuàng )業(yè)早中期的時(shí)候你選了很多能力很強、但是明顯沒(méi)有發(fā)現潛力的人，這會(huì )是很痛苦的事兒，你融完這輪可能就要把他炒掉，非常痛苦，所有人都會(huì )糾結。所以當你在兩個(gè)人選之間沒(méi)有辦法權衡的時(shí)候，一定要選潛力強的人。同樣你在每一輪決定請誰(shuí)走的時(shí)候，也一定要把有潛力的人留下來(lái)。公司業(yè)務(wù)越大，進(jìn)公司時(shí)間越長(cháng)的人其實(shí)對公司的風(fēng)險越大。
人力資源與企業(yè)發(fā)展匹配ABC的模型，這也是從另外一個(gè)角度來(lái)判斷這個(gè)人和公司合不合適。
首先第一種超合格的人，我們創(chuàng )業(yè)公司上本質(zhì)都需要超合格的人，因為超合格的人意味著(zhù)增長(cháng)的時(shí)候是跟上腳步的。但有一個(gè)問(wèn)題是說(shuō)你把這個(gè)人老放在超合格的位置的時(shí)候，公司關(guān)于成長(cháng)慢了，這個(gè)人就待不住了，這是一個(gè)非常痛苦的問(wèn)題。所以我們要時(shí)不時(shí)的要去看這些人你滿(mǎn)意不滿(mǎn)意，需不需要加薪。
第二種剛好合格的人，合格的人是最危險的，現在剛好合格的人通常在下一輪，往往公司上新一個(gè)臺階的時(shí)候都會(huì )掉隊，所以我們在對這些剛好合格的人在日常溝通過(guò)程。需要去注意人力資源水平，包括知識結構水平提升這是非常重要的。
第三個(gè)不合格人，也就是他的水平達不到崗位的要求，但因為創(chuàng )業(yè)公司財務(wù)資源有限，所以在不合格人的話(huà)，可以用這些不合格的人，所謂的只能借用，從長(cháng)期的角度來(lái)說(shuō)逐漸把不同的人通過(guò)培訓的方式給提拔到合適的位置上，如果不能達到合格的水平的話(huà)，那就盡早的請他離開(kāi)。
考核后，最重溝通。
我們?yōu)槭裁纯己?，我們考核的目的不是壓他的獎金，而是讓這個(gè)人成長(cháng)，績(jì)效出來(lái)之后，要對這個(gè)人進(jìn)行完整的溝通，怎么樣溝通是很有意思的技術(shù)，也是很有意思的藝術(shù)。如果考核之后能夠依據一些科學(xué)的理論跟這個(gè)人進(jìn)行詳細溝通的話(huà)，有很大幾率是能從中受益的。在提反饋包括績(jì)效考核之后進(jìn)行溝通過(guò)程中，最主要把握兩個(gè)要點(diǎn)。
第一，反饋里面要客觀(guān)行為化。什么叫行為化？比如說(shuō)我們假設有一些場(chǎng)景，然后公司產(chǎn)品團隊有十個(gè)人，其中一個(gè)人就是刺兒頭，老是跟別人不合，在績(jì)效考核之后，你有一種方法：有一些人說(shuō)你這人跟大家老是鬧矛盾。這是不行的。大部分人聽(tīng)了之后，是接受不了的，因為這是一個(gè)主觀(guān)的評價(jià)。如果你正面提反饋的話(huà)，你要觀(guān)察他哪一些言語(yǔ)和行為激起了大家不愉快，你就說(shuō)你那天不應該樣干，你應該怎么，大部分人會(huì )接受這種第二種反饋。如果不能接受就立刻讓他走，我覺(jué)得沒(méi)什么可說(shuō)的。
第二，反饋的要點(diǎn)一定要量化，就是要把數據擺出來(lái)說(shuō)服別人。不代量化的反饋，其實(shí)很難讓人接受。
如何處理核心人員掉隊？
作為老板，當一個(gè)你發(fā)現團隊好幾個(gè)成員有問(wèn)題的時(shí)候，需要反思的是你自己：第一你有沒(méi)有關(guān)注團隊成員的成長(cháng)？第二你在團隊成員過(guò)程中有沒(méi)有實(shí)行授權式的管理？所以結論其實(shí)是你不行，并不是你的團隊不行。
所以管理者首先要去反思是不是自己的問(wèn)題，在反思過(guò)程中同樣把問(wèn)題搞清楚，映射到被管理者，團隊成員的方式，到底是出了什么問(wèn)題呢？具體來(lái)一般就是兩種，剛才九宮格圖說(shuō)明了，一個(gè)是能力的問(wèn)題，這個(gè)人實(shí)在能力符合不了這個(gè)崗位的需求，也沒(méi)有晉升的可能了，然后就要想辦法解決這個(gè)事情。
再有就是潛力的問(wèn)題，可能由于職位屬性，我對他要求上升很快。就比如說(shuō)你一個(gè)公司執行產(chǎn)品經(jīng)歷只管五個(gè)人，現在公司擴展了10倍，就管不了50個(gè)人，你現在怎么辦？我覺(jué)得可以再觀(guān)察一段時(shí)間，有沒(méi)有上升的趨勢，如果上升的曲線(xiàn)超過(guò)了公司業(yè)務(wù)傳統曲線(xiàn)，我認為是可以把這個(gè)人留在這個(gè)位置上的。如果不行，還可以嘗試培訓與轉職。
如果這些手段用盡的時(shí)候還不能解決問(wèn)題，那就一定要談?wù)劻司鸵埶x開(kāi)了。所以對于CEO來(lái)說(shuō)，這是非常挑戰的。實(shí)際上決定了一個(gè)人讓他走的時(shí)候，一定要離開(kāi)讓他走，一定要盡快。
保證每團隊個(gè)人成長(cháng)最好的方法就是讓那些不成長(cháng)的人離開(kāi)。
追求不傷和氣、和平分手。
怎么樣快速有效、且不傷和氣地讓他離開(kāi)？第一還是溝通。溝通非常重要，作為CEO在公司里面一定要勇于認錯，如果真的是管理上存在問(wèn)題的話(huà)，即便請他/她走也一定要道歉。在團隊里認錯并不是什么沒(méi)有面子的事情，反而會(huì )讓CEO得到更多的團隊影響力，贏(yíng)得團隊的尊敬。
溝通之后不一定馬上提分手，可以對他/她的績(jì)效表現有針對性地提出一些措施，激勵他/她在一到兩個(gè)月之間改進(jìn)績(jì)效。
分手的要點(diǎn)其實(shí)就是共贏(yíng)。
當績(jì)效改進(jìn)計劃也失靈的時(shí)候，就要考慮分手了。如果一個(gè)不合適的人呆在崗位上，不僅對CEO和公司來(lái)說(shuō)不利，對那個(gè)人本身也是不公平的，他喪失了自己發(fā)展的機會(huì )。
從公司角度來(lái)說(shuō)，首要注意公司的名譽(yù)和潛在風(fēng)險。其實(shí)發(fā)現知名的團隊，尤其媒體類(lèi)或者跟媒體比較好創(chuàng )業(yè)公司里面，其實(shí)對公司業(yè)務(wù)發(fā)展融資計劃非常受影響，所以在這個(gè)過(guò)程中要注意對名譽(yù)風(fēng)險的控制。第二個(gè)該收的齊期權和股權要回收回來(lái)，當然我相信大家已經(jīng)融過(guò)資了，實(shí)際上一開(kāi)始的時(shí)候都要銜接，如果你公司在計劃里面沒(méi)有前提的話(huà)，回去盡快把這個(gè)落實(shí)了。
「小測試：你屬于哪個(gè)職場(chǎng)頻道？」
最后，我們不妨對照下表，想一想自己的職場(chǎng)頻道是哪個(gè)方向，你的下屬又是哪一個(gè)。你們之間的溝通方式是否有需要調整呢？
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