挪威漁民為提高沙丁魚(yú)的存活率，常在船艙里放幾條生性好動(dòng)的鲇魚(yú)。鲇魚(yú)四處沖撞，使原本好靜的沙丁魚(yú)緊張起來(lái)，四處游動(dòng)，從而增強了其機體活力，提高了存活率。這就是管理學(xué)中常說(shuō)的“鲇魚(yú)效應”。“鲇魚(yú)效應”的實(shí)質(zhì)是引入新鮮因素，打破平衡，挑起競爭，激發(fā)活力。江蘇省盱眙縣借鑒這一原理，從農村青年創(chuàng )業(yè)先鋒中選拔優(yōu)秀分子擔任見(jiàn)習村官，不僅匯集了村級后備干部的“源頭活水”，而且極大調動(dòng)了在職村干部的積極性。
鯰魚(yú)效應(CatfishEffect)，也有稱(chēng)鲇魚(yú)效應(WeeverEffect)。挪威人愛(ài)吃沙丁魚(yú)，挪威人在海上捕得沙丁魚(yú)后，如果能讓他活著(zhù)抵港，賣(mài)價(jià)就會(huì )比死魚(yú)高好幾倍。但是，由于沙丁魚(yú)生性懶惰，不愛(ài)運動(dòng)，返航的路途又很長(cháng)，因此捕撈到的沙丁魚(yú)往往一回到碼頭就死了，即使有些活的，也是奄奄一息。只有一位漁民的沙丁魚(yú)總是活的，而且很生猛，所以他賺的錢(qián)也比別人的多。該漁民嚴守成功秘密，直到他死后，人們才打開(kāi)他的魚(yú)槽，發(fā)現只不過(guò)是多了一條鲇魚(yú)。原來(lái)當鲇魚(yú)裝入魚(yú)槽后，由于環(huán)境陌生，就會(huì )四處游動(dòng)，而沙丁魚(yú)發(fā)現這一異已分子后，也會(huì )緊張起來(lái)，加速游動(dòng)，如此一來(lái)，沙丁魚(yú)便活著(zhù)回到港口。這就是所謂的“鲇魚(yú)效應”。運用這一效應，通過(guò)個(gè)體的“中途介入”，對群體起到競爭作用，它符合人才管理的運行機制。
鯰魚(yú)效應對于“漁夫”來(lái)說(shuō)，在于激勵手段的應用。漁夫采用鯰魚(yú)來(lái)作為激勵手段，促使沙丁魚(yú)不斷游動(dòng)，以保證沙丁魚(yú)活著(zhù)，以此來(lái)獲得最大利益。在企業(yè)管理中，管理者要實(shí)現管理的目標，同樣需要引入鯰魚(yú)型人才，以此來(lái)改變企業(yè)相對一潭死水的狀況。
鯰魚(yú)效應對于“鯰魚(yú)”來(lái)說(shuō)，在于自我實(shí)現。鯰魚(yú)型人才是企業(yè)管理必需的。鯰魚(yú)型人才是出于獲得生存空間的需要出現的，而并非是一開(kāi)始就有如此的良好動(dòng)機。對于鯰魚(yú)型人才來(lái)說(shuō)，自我實(shí)現始終是最根本的。
鯰魚(yú)效應對于“沙丁魚(yú)”來(lái)說(shuō)，在于缺乏憂(yōu)患意識。沙丁魚(yú)型員工的憂(yōu)患意識太少，一味地想追求穩定，但現實(shí)的生存狀況是不允許沙丁魚(yú)有片刻的安寧。“沙丁魚(yú)”如果不想窒息而亡，就應該也必須活躍起來(lái)，積極尋找新的出路。 以上四個(gè)方面都是探討鯰魚(yú)效應時(shí)必須考慮的問(wèn)題。
鯰魚(yú)效應的根本就是一個(gè)管理方法的問(wèn)題，而應用鯰魚(yú)效應的關(guān)鍵就在于如何應用好鯰魚(yú)型人才。 如何對鯰魚(yú)型人才或組織進(jìn)行有效的利用和管理是管理者必須探討的問(wèn)題。由于鯰魚(yú)型人才的特殊性，管理者不可能用相同的方式來(lái)管理鯰魚(yú)型人才，已有的管理方式可能有相當部分已經(jīng)過(guò)時(shí)。因此，鯰魚(yú)效應對管理者提出了新的要求，不僅要求管理者掌握管理的常識，而且還要求管理者在自身素質(zhì)和修養方面有一番作為，這樣才能夠讓鯰魚(yú)型人才心服口服，才能夠保證組織目標得以實(shí)現。因此，如今的企業(yè)管理在強調科學(xué)化的同時(shí)，應更加人性化，以保證管理目標的實(shí)現。
鯰魚(yú)型人才在組織中如何安身立命也是一個(gè)必須著(zhù)重說(shuō)明的問(wèn)題。歷史上有很多“好動(dòng)”的人才最后都沒(méi)有落得好下場(chǎng)，原因就在于他們的“好動(dòng) ”，而且往往得罪了很多人后，這些人又聯(lián)合起來(lái)將他打壓了下去。雖然組織因為這些“好動(dòng)”的人而得到了長(cháng)足的發(fā)展，但是這些“好動(dòng)”的人的下場(chǎng)也讓很多人想動(dòng)不敢動(dòng)。其實(shí)鯰魚(yú)型人才在組織中的生存是有規律可尋的。鯰魚(yú)型人才固然要做得最好，但也要學(xué)會(huì )低調和韜光養晦；鯰魚(yú)型人才固然要忠誠于組織，但也要學(xué)會(huì )功成身退，畢竟任何忠誠都是有限度的；鯰魚(yú)型人才固然要努力工作，但也要講究做人做事的方法，或者也可以稱(chēng)作手段。對于鯰魚(yú)型人才來(lái)說(shuō)，最重要的固然是自我價(jià)值的實(shí)現，但最根本的卻是如何求得自身的安全。
公司中的應用
當一個(gè)組織的工作達到較穩定的狀態(tài)時(shí)，常常意味著(zhù)員工工作積極性的降低，“一團和氣”的集體不一定是一個(gè)高效率的集體，這時(shí)候“鯰魚(yú)效應”將起到很好的“醫療”作用。一個(gè)組織中，如果始終有一位“鯰魚(yú)式”的人物，無(wú)疑會(huì )激活員工隊伍，提高工作業(yè)績(jì)。
“鯰魚(yú)效應”是企業(yè)領(lǐng)導層激發(fā)員工活力的有效措施之一。它表現在兩方面，一是企業(yè)要不斷補充新鮮血液，把那些富有朝氣、思維敏捷的年輕生力軍引入職工隊伍中甚至管理層，給那些固步自封、因循守舊的懶惰員工和官僚帶來(lái)競爭壓力，才能喚起“沙丁魚(yú)”們的生存意識和競爭求勝之心。二是要不斷地引進(jìn)新技術(shù)、新工藝、新設備、新管理觀(guān)念，這樣才能使企業(yè)在市場(chǎng)大潮中搏擊風(fēng)浪，增強生存能力和適應能力。
關(guān)于鯰魚(yú)效應的應用，目前已有鯰魚(yú)效應在人力資源管理中的應用、在領(lǐng)導活動(dòng)中的應用，具體包括競爭機制的建立、能人的啟用、領(lǐng)導風(fēng)格的變革等等。但筆者認為鯰魚(yú)效應的分析和應用遠不止這些。思考問(wèn)題的視角不同，發(fā)現問(wèn)題、解決問(wèn)題的方法就不同。
首先，如果鯰魚(yú)本體代表領(lǐng)導者。
領(lǐng)導者即影響他人完成任務(wù)的個(gè)體或者集體，在死氣沉沉的沙丁魚(yú)箱內，沙丁魚(yú)就象征著(zhù)一批同質(zhì)性極強的群體，他們技能水平相似，缺乏創(chuàng )新和主動(dòng)性，人浮于事，效率低下，整個(gè)機構是一種臃腫不堪的狀態(tài)，而鯰魚(yú)領(lǐng)導者的到來(lái)（或者內部沙丁魚(yú)進(jìn)化成鯰魚(yú)），新官上任三把火，整頓紀律，規范制度，改造流程，合理配置崗位和人、財、物，逐漸組織的經(jīng)營(yíng)有了起色，成本減下來(lái)了，臃腫的機構簡(jiǎn)化了，無(wú)能的沙丁魚(yú)被吃了、趕走了，有能耐的沙丁魚(yú)得到了正面的激勵，這樣整個(gè)機構呈現欣欣向榮的景象，在鯰魚(yú)領(lǐng)導者的帶領(lǐng)下，整個(gè)組織的活力都被調動(dòng)起來(lái)，從而使集體的力量更加強大，占領(lǐng)市場(chǎng)、保有市場(chǎng)才有了堅實(shí)的基礎。
從這個(gè)角度看，鯰魚(yú)領(lǐng)導者應該具備如下特質(zhì)：
1、辦事果斷、雷厲風(fēng)行：迅速發(fā)現組織停滯不前的病癥所在，并能夠快刀斬亂麻，迅速而有效地解決問(wèn)題。
2、說(shuō)話(huà)算話(huà)、強勢作風(fēng)：科學(xué)地決策，并能夠監督?jīng)Q策的執行，及時(shí)評估政策的有效性。
3、倡導創(chuàng )新、結果導向：提倡創(chuàng )新，塑造鼓勵創(chuàng )新的氛圍，從業(yè)務(wù)流程、工作設計、人員招聘與配置、薪酬設計和考核等方面體現創(chuàng )新思想，體現創(chuàng )新的利。
4、成就需求、前瞻視野：有短中長(cháng)期發(fā)展規劃和目標，能夠預見(jiàn)組織發(fā)展的方向以及現存人力資源與未來(lái)的差距，能夠有效地辨別未來(lái)人才，裁減掉不適合組織發(fā)展的拖后腿人員。
5、系統視角、敢于變革：能夠從系統內外觀(guān)察組織系統結構的變化和功能，既要把自己當作組織的一部分（相對于漁夫，鯰魚(yú)領(lǐng)導者本身也是沙丁魚(yú)，漁夫才是領(lǐng)導者），又要把自己看成一個(gè)小系統中的領(lǐng)導者，能夠帶動(dòng)員工隊伍打開(kāi)局面、打破常規，取得良好效益。
對于在領(lǐng)導者領(lǐng)導下為了共同目標而奮斗的職工群體而言，如果領(lǐng)導者有鯰魚(yú)特性，那么要生存下去的方法就是運動(dòng)起來(lái)，激發(fā)自己的能量，至少要和鯰魚(yú)同步速度，并且要保證同一方向（企業(yè)目標），這樣才不至于被鯰魚(yú)追上吃掉，或者被其他沙丁魚(yú)擠到最后憋死。
其次，如果鯰魚(yú)代表團隊中一員。
那么它就意味著(zhù)新、奇、異，包括觀(guān)點(diǎn)的不一樣、行為的不同、習慣的迥異，正因為不同，才會(huì )激發(fā)智慧，一個(gè)團隊需要不同性格、不同技能、不同工作經(jīng)歷的人加盟，如果都是清一色的員工，那么這個(gè)團隊產(chǎn)生奇思妙想、產(chǎn)生高績(jì)效的可能性是微乎其微的。在注重團隊建設、致力團隊溝通的今天，適當地吸引一些鯰魚(yú)加入團隊，會(huì )給整個(gè)團隊帶來(lái)活潑的工作氣氛，帶來(lái)創(chuàng )新，帶來(lái)多贏(yíng)。但是鯰魚(yú)的數量應當加以控制，全是鯰魚(yú)的話(huà)，整個(gè)團隊就會(huì )出現“個(gè)個(gè)是英雄、整體是狗熊”的現象，因為個(gè)個(gè)鯰魚(yú)都想堅持自己的觀(guān)點(diǎn)，合作和溝通就不存在了，整個(gè)團隊就烏煙瘴氣了，所以日本有些企業(yè)信奉“一流管理者、二流員工”的用人信條，既然一條鯰魚(yú)能夠帶動(dòng)一群魚(yú)翻騰攪動(dòng)，那就沒(méi)有必要再放第二條了，一山不容二虎也是這樣的道理。從這個(gè)角度看，團隊中的鯰魚(yú)分子應注重良性溝通、影響力的塑造，其他員工對待團隊中的鯰魚(yú)，也應該在工作的基礎上與其加強合作?！?/p>
再次，如果鯰魚(yú)代表讓人來(lái)勁的工作內容。
現在在很多企業(yè)，組織結構和工作設計依然成為流程改造的一大課題，不合理、枯燥無(wú)味、沒(méi)有前景、單調無(wú)聊的工作內容讓人們感覺(jué)像一桶擁擠的沙丁魚(yú)一樣沒(méi)有激情，不愿意在崗位上多思考多改進(jìn)，以致慢慢地形成了集體惰性。如果能夠把工作擴大化、豐富化的鯰魚(yú)效應應用到工作設計（Jobdesigning）上，那對組織的財務(wù)貢獻也是顯而易見(jiàn)的。如何把好動(dòng)、充滿(mǎn)激情的鯰魚(yú)放到一潭死水的工作中呢？這又是一門(mén)棘手的學(xué)問(wèn)，有人主張從橫向和縱向擴大工作范圍、深化工作內容，讓員工們體驗豐富的工作活動(dòng)，感受努力工作的成就，讓他們體現面對挑戰性、來(lái)勁性工作時(shí)的激動(dòng)與欲望；有人主張運用輪崗的方式增長(cháng)員工的才干，讓他們工作中的鯰魚(yú)越游越歡；筆者則主張在應用以上措施的同時(shí)還要注重人與崗位性格的匹配，鯰魚(yú)就要做鯰魚(yú)的事情，沙丁魚(yú)就要做沙丁魚(yú)的事情，崗位中既要有鯰魚(yú)性工作內容也要有沙丁魚(yú)性工作內容，最重要的是要發(fā)現員工的偏好，看那些工作能夠讓他們產(chǎn)生鯰魚(yú)的動(dòng)力與激情，只有匹配了之后，鯰魚(yú)效應才能真正發(fā)揮它的作用，不然雖然設置了鯰魚(yú)性工作內容，卻發(fā)現這種工作根本不能讓員工為之動(dòng)容、為之奮斗，那么這條鯰魚(yú)就成了死魚(yú)了。
從這個(gè)角度看，工作中的鯰魚(yú)代表著(zhù)豐富的工作內容、令人來(lái)勁的責權利、充滿(mǎn)挑戰的工作期望、新鮮的其他崗位體驗等等。對于領(lǐng)導者和人力資源管理者而言，是否要在工作中設置鯰魚(yú)工作、在什么層次上設置鯰魚(yú)工作，都將是一個(gè)組織的戰略問(wèn)題。
綜上，從不同的角度分析，鯰魚(yú)代表的內容是不同的，對于一個(gè)從業(yè)者，領(lǐng)導可能是鯰魚(yú)，那么你的努力最好和組織保持同方向，不要往后游，否則就有被吃掉的危險，永遠充滿(mǎn)激情地向上游，也許某一天你也變成了鯰魚(yú)，趕著(zhù)一群沙丁魚(yú)向上奮斗；你的同事也可能是鯰魚(yú)，那就和他比拼比拼，看誰(shuí)翻騰的能量更大；你的下級也可能有鯰魚(yú)，那就在激勵下屬成長(cháng)的同時(shí)，別忘了給自己充充電，保持強勁的勢頭發(fā)展，否則你也有被下屬吃掉的危險；你的工作中也可能有鯰魚(yú)，那就合理地安排自己的工作，分清主次，讓鯰魚(yú)工作越游越歡，最好能到上一層工作崗位上去攪動(dòng)一番。
港校“掐尖”與“鯰魚(yú)效應”
近年來(lái)，內陸行情看漲香港高校。面對香港高校報名人數持續上升、高分考生青眼有加的事實(shí)，有人驚呼：香港高校魅力超北大、清華有人憂(yōu)心，香港高校“掐尖”，北大清華削弱競爭力有人叫好：考生又多了一種選擇。
其實(shí)，不必驚慌失措，也不需妄自菲薄。兩地高校各有所長(cháng)。高度的開(kāi)放性和國際化特色，是香港高校的優(yōu)勢和魅力所在。優(yōu)裕的薪資待遇，吸引著(zhù)世界各地的優(yōu)秀教師前來(lái)任教，豐厚的獎學(xué)金，吸引著(zhù)不同國家的莘莘學(xué)子；眾多的國際交流機會(huì )，拓展著(zhù)學(xué)生的國際化視野。以香港大學(xué)為例，45％的師資來(lái)自國外，學(xué)生來(lái)自世界50多個(gè)國家，每年有不少于10％的學(xué)生，以交換生的身份到世界各地的名校學(xué)習。
由于體制和歷史的原因，內陸高校在與國際接軌的過(guò)程中與香港高校相比尚有差距。但北大、清華等高校濃厚的人文氣息、良好的校園氛圍、悠久的學(xué)術(shù)傳統、優(yōu)秀的生源素質(zhì)、在特定領(lǐng)域的學(xué)術(shù)地位，是某些香港高校無(wú)法比擬的。多年來(lái)，兩地高校一直在交流合作中互相借鑒、共同提高。
所謂的“掐尖”就是最好的例證。從1998年起，香港大學(xué)就在已考取北大、清華的學(xué)生中選拔優(yōu)秀學(xué)生赴港就讀，并提供高額獎學(xué)金，所有選中的學(xué)生先在內陸大學(xué)學(xué)習一年。香港大學(xué)有關(guān)人士指出，正是內陸大學(xué)的一年熏陶，為這批學(xué)生奠定了良好的基礎。
近年來(lái)，隨著(zhù)香港與內陸關(guān)系的日益緊密，在內陸名校和熱門(mén)專(zhuān)業(yè)競爭激烈的情況下，許多經(jīng)濟條件許可的學(xué)生把目光投向了香港。應這種需求和自身發(fā)展的需要，香港各高校擴大了在內陸招收自費生的名額。作為內陸統招之外的有益補充，何樂(lè )而不為呢？
至于由此而引起的所謂“鯰魚(yú)效應”，總體來(lái)說(shuō)是件好事。香港高校這條“鯰魚(yú)”進(jìn)入內陸教育市場(chǎng)這個(gè)魚(yú)池，不僅能防止內陸名校固步自封、自大自滿(mǎn)，對其自身的發(fā)展和提高也有著(zhù)積極的作用。相信內陸與香港的高校“較量”，將是一種良性競爭，會(huì )推動(dòng)兩地高等教育邁上新臺階。
作為公司的最高領(lǐng)導層，當公司缺乏活力時(shí)，如何去改變這一狀況，比較流行的做法是，從外部引進(jìn)鯰魚(yú)——空降兵，這在短期內確實(shí)能起到一定的效果，但若長(cháng)期從外部引進(jìn)高職位人才會(huì )使得內部員工失去晉升的機會(huì )，導致員工的忠誠度降低，流動(dòng)率升高，“治一經(jīng)，損一經(jīng)”，不利于公司穩定發(fā)展。從經(jīng)驗來(lái)看，以下三條內部“鯰魚(yú)”（績(jì)效管理系統、構建競爭性團隊、發(fā)現并提升潛在明星）很重要，值得各企業(yè)認真去發(fā)掘。
一、推行績(jì)效管理，是傳遞壓力的有效手段，是用機制創(chuàng )造“鯰魚(yú)效應”，讓員工緊張起來(lái)。
一個(gè)企業(yè)動(dòng)力機制的有效性，關(guān)鍵在與員工的薪酬、晉升和淘汰機制的建立與績(jì)效管理系統掛鉤的緊密程度。事實(shí)上，科學(xué)有效的績(jì)效管理系統提供的結果能夠為員工薪酬調整、晉升和淘汰提供準確、客觀(guān)、公正的依據，真正起到“獎龍頭，斬蛇尾”的效果，創(chuàng )造壓力的機制和氛圍。除此之外，推行績(jì)效管理的作用和意義還在于：
使個(gè)人、團隊業(yè)務(wù)和公司的目標密切結合，通過(guò)目標和責任的分解，將公司業(yè)務(wù)的壓力傳遞到每一位員工；
通過(guò)每一層級的主管與下屬關(guān)于績(jì)效目標設定和績(jì)效考核結果的溝通和確認，提高管理溝通的質(zhì)量，讓員工對需要完成工作目標作出承諾，并主動(dòng)付出努力；
績(jì)效管理過(guò)程是主管不斷幫助下屬明晰其工作，輔導下屬完成工作達成目標的過(guò)程，作為主管必須明確要達到的結果和需要的具體領(lǐng)導行為，因此，績(jì)效考核在主管考核下屬的同時(shí)，也是在考核主管本身，不僅讓下屬動(dòng)起來(lái)，也讓各級主管行動(dòng)起來(lái)；
推行考核本身就是企業(yè)希望改變現狀，通過(guò)改革謀求發(fā)展的風(fēng)向標，員工很快就能認識到一切的改變正在發(fā)生，從而產(chǎn)生緊迫感；
通過(guò)考核，在工作要求和個(gè)人能力、興趣和工作重點(diǎn)之間發(fā)展最佳的契合點(diǎn)；同時(shí)，增強管理人員、團隊和個(gè)人在實(shí)現持續進(jìn)步方面的共同責任，牽引員工的成長(cháng)。
二、在組織中構建競爭型團隊，是在結構設計中有意識的制造建設性的沖突，通過(guò)對企業(yè)資源的內部爭奪制造鲇魚(yú)隊伍。
一家發(fā)展迅速的小型軟件公司的創(chuàng )業(yè)者說(shuō)：“公司要得到發(fā)展，就必須保證沒(méi)有人在這里感到安閑舒適。”公司支持所有的團隊互相競爭內部資源和外部市場(chǎng)資源，通過(guò)設置內部群體之間的有序競爭，激發(fā)了員工在外部市場(chǎng)中面對的經(jīng)費壓力、人力資源壓力、發(fā)展壓力。其結果是使得公司的員工始終處于充分的戰斗狀態(tài)。
|
三、尋找組織中的潛在明星并加以重用，通過(guò)發(fā)現和提升潛在的鲇魚(yú)型的人才激活員工隊伍。
在用人方面也一樣，只要在組織中找到并提升能干的人才，誰(shuí)都會(huì )緊張，有了壓力，自然會(huì )拼搏進(jìn)取，由此一來(lái)，整個(gè)團隊就會(huì )生機勃勃。這里的首要問(wèn)題是如何識別企業(yè)內部的潛在明星，以下幾條標準可供參考：
工作熱情和強烈的欲望：?jiǎn)T工之間能力的高低強弱之差固然不能否定，但這不是人們工作好壞的最關(guān)鍵的因素，工作好壞首要因素往往在于他有沒(méi)有干好工作的強烈欲望；
通常，只要賦予其挑戰性的任務(wù)和更大的責任，就能完成更好的業(yè)績(jì)，并表現出超過(guò)其現在所負擔任務(wù)的工作能力；
具有雄心壯志，不滿(mǎn)現狀；
能帶動(dòng)別人完成任務(wù)；
敢于作出決定，并勇于擔負責任；
善于解決問(wèn)題，比別人進(jìn)步更快。
這樣的潛在明星員工，在一個(gè)氣氛不良，機制不完善，正在步入慢性死亡的公司中，往往是受到打擊和排擠的對象。但是，如果最高管理層真正希望改變現狀，創(chuàng )建一種活躍、良好、具有凝聚力和建設性沖突的組織氛圍，就有必要去挖掘和提升類(lèi)似的鲇魚(yú)型員工，不僅體現最高管理層改革的決心，傳遞壓力和緊迫感給沙丁魚(yú)員工，同時(shí)，更是增強所有員工對改革信心的重要途徑。
人如此，動(dòng)物亦如此。鯰魚(yú)效應與李廣射石異曲同工，都是人在壓力下激發(fā)潛能的例子。
許多人都知道草原狼的例子。澳大利亞某牧場(chǎng)上狼群出沒(méi)，經(jīng)常吞噬牧民的羊。牧民于是求助政府和軍隊將狼群趕盡殺絕。狼沒(méi)有了，羊的數量大增，牧民們非常高興，認為預期的設想實(shí)現了?？墒?，若干年以后，卻發(fā)現羊的繁殖能力大大下降，羊的數量銳減且體弱多病，羊毛的質(zhì)量也大不如從前。牧民這才明白，失去了天敵，羊的生存和繁殖基因也退化了。于是，牧民又請求政府再引進(jìn)野狼，狼回到草原，羊的數量又開(kāi)始增加。
急中生智、置之死地而后生，艱難困苦、玉汝于成，這些詞語(yǔ)講的都是生于憂(yōu)患、死于安樂(lè )的道理。我國加入世貿組織，引進(jìn)外國“鯰魚(yú)”，對中國企業(yè)的成長(cháng)壯大，未必是壞事。
豬圈豈生千里馬，花盆難養萬(wàn)年松。
在金融界，入世后隨著(zhù)外資金融機構的加入及其活力的釋放，可以產(chǎn)生激活中資金融機構，使中資金融機構徹底摒棄優(yōu)越感和依賴(lài)性，加快從理念轉換、制度架構、經(jīng)營(yíng)管理到運作機制等全方位的改革步伐，加速中國金融業(yè)的現代化和國際化進(jìn)程。鯰魚(yú)效應是加入WTO對中國金融業(yè)發(fā)展產(chǎn)生的積極效應之一。聯(lián)系客服
