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基本原則折疊人力資源管理要做到人盡其才，才盡其用，人事相宜，最大限度地發(fā)揮人力資源的作用。但是，對于如何實(shí)現科學(xué)合理的配置，這是人力資源管理長(cháng)期以來(lái)亟待解決的一個(gè)重要問(wèn)題。怎樣才能對企業(yè)人力資源進(jìn)行有效合理的配置呢?必須遵循如下的原則:1.能級對應原則合理的人力資源配置應使人力資源的整體功能強化，使人的能力與崗位要求相對應。企業(yè)崗位有層次和種類(lèi)之分，它們占據著(zhù)不同的位置，處于不同的能級水平。每個(gè)人也都具有不同水平的能力，在縱向上處于不同的能級位置。崗位人員的配置，應做到能級對應，就是說(shuō)每一個(gè)人所具有的能級水平與所處的層次和崗位的能級要求相對應。2.優(yōu)勢定位原則人的發(fā)展受先天素質(zhì)的影響，更受后天實(shí)踐的制約。后天形成的能力不僅與本人的努力程度有關(guān)，也與實(shí)踐的環(huán)境有關(guān)，因此人的能力的發(fā)展是不平衡的，其個(gè)性也是多樣化的。每個(gè)人都有自己的長(cháng)處和短處，有其總體的能級水準，同時(shí)也有自己的專(zhuān)業(yè)特長(cháng)及工作愛(ài)好。優(yōu)勢定位內容有兩個(gè)方面:一是指人自身應根據自己的優(yōu)勢和崗位的要求，選擇最有利于發(fā)揮自己優(yōu)勢的崗位;二是指管理者也應據此將人安置到最有利于發(fā)揮其優(yōu)勢的崗位上。3.動(dòng)態(tài)調節原則動(dòng)態(tài)原則是指當人員或崗位要求發(fā)生變化的時(shí)候，要適時(shí)地對人員配備進(jìn)行調整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。崗位或崗位要求是在不斷變化的，人也是在不斷變化的，人對崗位的適應也有一個(gè)實(shí)踐與認識的過(guò)程，由于種種原因，使得能級不對應，用非所長(cháng)等情形時(shí)常發(fā)生。因此，如果搞一次定位，一職定終身，既會(huì )影響工作又不利于人的成長(cháng)。能級對應，優(yōu)勢定位只有在不斷調整的動(dòng)態(tài)過(guò)程中才能實(shí)現。4.內部為主原則一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)在使用人才，特別是高級人才時(shí)，總覺(jué)得人才不夠，抱怨本單位人才不足。其實(shí)，每個(gè)單位都有自己的人才，問(wèn)題是"千里馬常有"，而 "伯樂(lè )不常有"。因此，關(guān)鍵是要在企業(yè)內部建立起人才資源的開(kāi)發(fā)機制，使用人才的激勵機制。這兩個(gè)機制都很重要，如果只有人才開(kāi)發(fā)機制，而沒(méi)有激勵機制，那么本企業(yè)的人才就有可能外流。從內部培養人才，給有能力的人提供機會(huì )與挑戰，造成緊張與激勵氣氛，是促成公司發(fā)展的動(dòng)力。但是，這也并非排斥引入必要的外部人才。當確實(shí)需要從外部招聘人才時(shí)，我們就不能"畫(huà)地為牢"，死死地扣住企業(yè)內部。形式折疊人力資源配置工作，不僅涉及到企業(yè)外部，更多的、更困難的工作存在于企業(yè)內部。從實(shí)際表現來(lái)看，主要有以下三種人力資源配置形式:1.人崗關(guān)系型這種配置類(lèi)型主要是通過(guò)人力資源管理過(guò)程中的各個(gè)環(huán)節來(lái)保證企業(yè)內各部門(mén)各崗位的人力資源質(zhì)量。它是根據員工與崗位的對應關(guān)系進(jìn)行配置的一種形式。就企業(yè)內部來(lái)說(shuō)，這種類(lèi)型中的員工配置方式大體有如下幾種:招聘、輪換、試用、競爭上崗、末位淘汰(當企業(yè)內的員工數多于崗位數，或者為了保持一定的競爭力時(shí)，在試用過(guò)程或競爭上崗過(guò)程中，對能力最差者實(shí)行下崗分流。這便是一種末位淘汰配置方式)、雙向選擇(當企業(yè)內的員工數與崗位數相當時(shí)，往往先公布崗位要求，然后讓員工自由選擇，最后以崗選人。這便是一種雙向選擇的配置方式)。2.移動(dòng)配置型這是一種從員工相對崗位移動(dòng)進(jìn)行配置的類(lèi)型。它通過(guò)人員相對上下左右崗位的移動(dòng)來(lái)保證企業(yè)內的每個(gè)崗位人力資源的質(zhì)量。這種配置的具體表現形式大致有三種:晉升、降職和調動(dòng)。3.流動(dòng)配置型這是一種從員工相對企業(yè)崗位的流動(dòng)進(jìn)行配置的類(lèi)型。它通過(guò)人員相對企業(yè)的內外流動(dòng)來(lái)保證企業(yè)內每個(gè)部門(mén)與崗位人力資源的質(zhì)量。這種配置的具體形式有三種:安置、調整和辭退。企業(yè)如何進(jìn)行人力資源配置1.合理調整生產(chǎn)一線(xiàn)，特別是采掘一線(xiàn)的人員結構。要按照精干、高效的原則，把不適應生產(chǎn)一線(xiàn)工作的年老體弱人員調整出來(lái)，把身強力壯的人員充實(shí)到生產(chǎn)一線(xiàn)崗位上去，使生產(chǎn)一線(xiàn)的職工隊伍始終保持精兵強將的態(tài)勢，以保證生產(chǎn)一線(xiàn)人員能有旺盛的精力去完成各項生產(chǎn)任務(wù)。2.要根據生產(chǎn)實(shí)際需要，參照生產(chǎn)一線(xiàn)的人員數量和工作量，按比例配置輔助人員，使之既能保質(zhì)保量，按時(shí)完成生產(chǎn)任務(wù)，又不浪費勞動(dòng)力。3.對地面和機關(guān)崗位的人員配置，要杜絕因人設崗現象的發(fā)生。對可兼職作業(yè)的崗位要予以合并，以確保人力資源的合理利用。4.要公開(kāi)、公平、公正地讓每個(gè)職工憑自己的能力競爭上崗。對上崗人員要實(shí)行三級動(dòng)態(tài)管理。即:將上崗人員劃分為優(yōu)秀、合格、臨時(shí)三種上崗身份，并根據每個(gè)上崗人員的實(shí)際工作業(yè)績(jì)，定期實(shí)行三種身份相互轉換制度。讓每個(gè)上崗人員既有動(dòng)力，又有壓力。5.在人力資源配置過(guò)程中，要打破工人、干部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。同時(shí)也應打破大中專(zhuān)畢業(yè)生必須分配到管理崗位上去工作的觀(guān)念，可以把他們分配到一些技術(shù)含量較高的工人崗位上去工作。讓他們在實(shí)踐中發(fā)揮自己的聰明才智，用他們掌握的理論知識去彌補實(shí)踐中的缺陷，以促進(jìn)相關(guān)崗位的技術(shù)進(jìn)步。6.在配備各個(gè)崗位的生產(chǎn)(工作)人員時(shí)，應采取老、中、青三結合的方式，充分發(fā)揮傳、幫、帶的作用。讓每個(gè)崗位的年齡結構、知識結構、體能結構都符合優(yōu)化配置原則，使經(jīng)驗豐富、技術(shù)水平高的老職工與精力充沛、體格健壯的年輕職工之間形成一種互補效應，以確保能高效率地完成企業(yè)的各項既定目標。配置模型折疊配置分析折疊人力資源配置分析涉及人與事的關(guān)系、人自身的各方面條件和企業(yè)組織機制及行業(yè)現實(shí)等要素。從而形成五個(gè)方面的配置狀況分析。一、人與事總量配置分析人與事的總量配置涉及人與事的數量關(guān)系是否對應，即有多少事要用多少人去做。但這種數量關(guān)系不是絕對的，而是隨著(zhù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和當期生產(chǎn)訂單而變化的。無(wú)論是人浮于事還是事浮于人，都不是企業(yè)希望看到的結果。當前許多企業(yè)老板比較煩惱的問(wèn)題就是，一方面普通和技能性員工難招到，有事沒(méi)人做;另一方面又表現為內部管理人員人浮于事現象或缺少稱(chēng)職的管理人員。在分析出當期人力過(guò)?；蛉肆Σ蛔慊騼烧呒娑兄那闆r之后，應該更關(guān)注如何合理配置人力供給與需求。通常情況下，在人員短缺時(shí)，可考慮:首先，應當考慮在企業(yè)內部調節，因為此方法不僅風(fēng)險小、成本低，而且還可以使員工感到有盼頭、有機會(huì )。其次，可考慮外部補充、招聘、借調、實(shí)行任務(wù)轉包等措施，在人員富余時(shí)，注意利用多種渠道妥善安置，例如可通過(guò)內部轉崗訓練、縮短工作時(shí)間、遣散臨時(shí)用工、對外承包勞務(wù)、實(shí)行彈性工作制等。二、人與事結構配置分析人與事的結構配置是指事情總是多種多樣的，應該根據不同性質(zhì)、特點(diǎn)的事，選拔有相應專(zhuān)長(cháng)的人員去完成。企業(yè)內人員配置的一個(gè)重要目標就是把各類(lèi)人員分配在最能發(fā)揮他們專(zhuān)長(cháng)的崗位上，力爭做到人盡其才、才盡其用。正所謂:以適合的人，做恰當的事。因此，按照企業(yè)現有人員能力和特點(diǎn)進(jìn)行分類(lèi)，考察現有人員的使用情況，并列出矩陣表，從中可以分析組織架構內現有人力資源的實(shí)際使用情況和效果。如通過(guò)縱橫向分析(列出各職位對崗位的人數)，找出當前人力資源實(shí)際使用率和尋找出造成實(shí)際上浪費的可能性。根據人力資源矩陣可分析企業(yè)有多少名熟練工在做非熟練工工作，有多少技工在做熟練工工作;工程技術(shù)人員中，多少人在做熟練工作，多少人在做技工的工作;還有多少名專(zhuān)業(yè)管理人員處于半工作或不飽滿(mǎn)狀態(tài)。從而需要進(jìn)行人力資源的調節，避免再出現從直接到間接的人力成本浪費。三、人與事質(zhì)量配置分析人與事質(zhì)量配置是指人與事之間的質(zhì)量關(guān)系，即事的難易程度與人的能力水平的關(guān)系。事有難易、繁簡(jiǎn)之分，人有能力高低之分.應根據每種事的特點(diǎn)、難易和繁簡(jiǎn)程度，及其對人員資格條件的要求，選拔具備相應能力水平的人去承擔。這是因為，人力資源管理的根本任務(wù)是合理配置和使用人力資源，提高人力資源投入與產(chǎn)出比率。要合理使用人力資源，就要對人力資源構成和特點(diǎn)有詳細的了解?？梢赃@樣說(shuō)，人力資源是由個(gè)體人力和能力組成的，而各個(gè)人員的能力由于受到身體條件、受教育程度、實(shí)踐經(jīng)驗等因素的影響而各自不同，形成個(gè)體差異。這種個(gè)體差異，要求根據能力大小、水平高低的差異安排在相應能級層次的崗位上，使個(gè)人能力水平與崗位要求相適應。人與事的質(zhì)量配置不符主要有兩種情況。第-種是現有人員素質(zhì)低于現任崗位的要求;第二是現有人員素質(zhì)高于現任崗位的要求。對于前者，可考慮采用技能性培訓或轉崗等方法來(lái)調節現有人員的使用情況;對于后者，就應考慮將其提升到更高的崗位擔任工作，以發(fā)揮他們更大的潛力。許多企業(yè)人員招聘上普遍存在著(zhù)"人才高消費"的傾向，即在招聘、選拔和晉升人員時(shí)，過(guò)分追求學(xué)歷條件，盡管這樣做會(huì )使得企業(yè)整體文化素質(zhì)上有所提高，但能夠做到"量才"與"適用"，才是人力資源管理和開(kāi)發(fā)的根本所在:更何況過(guò)分追求人才的"高消費"，其負面效應也就不可避免:-是高才低用的浪費;二是文憑低、實(shí)用性強的人才被扼殺;三是"高不成"與"低不就"會(huì )增加人力成本;四是還有可能造成內部人員之間的負面和不安穩等。可見(jiàn)，只有適才適用和找到動(dòng)態(tài)的衡量，才是最有效的人力資源管理方略。四、人與工作負荷狀況分析人與事的關(guān)系還體現在事的數量是否與人的承受能力相適應，使人力資源能夠保持身心健康，這是因為組織的各項活動(dòng)是一個(gè)相互聯(lián)系、相互依賴(lài)、前后銜接的有機整體，每個(gè)部門(mén)的人力資源配置都應與其所承擔的工作量相適應，使得工作負荷量與人力資源身心承受能力相適應。比如，員工的勞動(dòng)強度要適度，腦力勞動(dòng)也要適度，工作時(shí)間也要適度，不能超過(guò)一定的范圍，既如何合理形成一種壓力與動(dòng)力，又要保持員工的身體健康和保持和改善心理狀態(tài)。在實(shí)際操作方面，若工作負荷過(guò)重應減輕工作負擔或新設一個(gè)崗位來(lái)分擔原崗位的工作;若工作負荷量不夠，則應考慮合并相應崗位或增加該崗位工作內容。無(wú)論是工作負荷過(guò)重，還是工作負荷過(guò)輕，都不利于人力資源的合理配置和使用。五、崗位人員使用效果分析人與事的配置分析最終還要看對在崗位上的員工的使用情況，這是動(dòng)態(tài)衡量人與事關(guān)系的重要內容。一般來(lái)說(shuō)，人員使用效果經(jīng)常用態(tài)度為基礎，績(jì)效的好壞與自身能力的強弱做比較。在工作績(jì)效與能力的校對方面，可根據實(shí)際的資料(績(jì)效的好壞以及能力的高低)，將人員使用效果(基本分析)為四個(gè)區間。區間A:為能力高，績(jì)效好的情況;區間B:為績(jì)效好，但能力低的情況;區間C:為能力高，但績(jì)效差的情況;區間D為能力低，績(jì)效差的情況。在實(shí)操方面，應針對上述情況，采用不同的策略與改善方法。首先，區間A的員工，是價(jià)值最高的員工，單位要留住他們，重用他們;其次，區間B的員工，應在鼓勵他們保持原有的工作熱情的基礎上，通過(guò)培訓提高他們的能力，使其向區間A靠近;再次，區間C的員工，應找影響績(jì)效的因素，努力幫助他們在今后的工作中提高績(jì)效;最后，區間D的員工，應該關(guān)注他們是否還有可能改善崗位實(shí)績(jì)的可能，或通過(guò)培圳與評鑒重新調整崗位。進(jìn)行人力資源配置狀況分析，是基于內部人力資源配置為著(zhù)陸點(diǎn)。然而，在內部配置、調節都難滿(mǎn)足企業(yè)當前的實(shí)際需要時(shí)，就要進(jìn)行外部招聘?？梢哉f(shuō)，外部招聘工作的關(guān)鍵在于實(shí)現所招人員與待聘崗位的有效匹配。這種匹配正是要求將應聘者個(gè)人特征與工作崗位的特征有機地結合起來(lái)，從而體現"即時(shí)能上崗"的硬道理，這更是人力資源管理所期望的結果。如何實(shí)現折疊1、高效處理人力資源日常工作，緩解事務(wù)性工作壓力人力資源從業(yè)者很少有不加班的，特別是一些大型企業(yè)的具體HR事務(wù)操作者，每天從事的都是繁瑣、單一重復、工作量非常大的工作。隨著(zhù)企業(yè)發(fā)展，人力資源部的工作量和壓力越來(lái)越大，服務(wù)滿(mǎn)意度也越來(lái)越差。因此，幫助人力資源操作者們優(yōu)化工作模式，提升工作效率，是提升HR效率，改善服務(wù)形象的關(guān)鍵措施。在信息系統中，可以從三個(gè)方面著(zhù)手優(yōu)化工作模式。首先，夯實(shí)基礎人事管理?；A人事很瑣碎，占用工作量非常大。如果陷入這些繁瑣事務(wù)，很少有時(shí)間考慮戰略、規劃、計劃等事情。對員工的入職、調動(dòng)、轉正、薪酬的計算與發(fā)放等事務(wù)性工作，通過(guò)批量操作，系統自動(dòng)處理，可以切實(shí)提升HR工作效率，從中節省出更多時(shí)間。其次，利用系統提供的預警提示功能，將具有時(shí)效性的工作提示出來(lái)，例如:試用到期提醒，簽訂過(guò)兩次固定期限合同提醒，離職傾向預警等，可極大的減少人力資人力資源管理者在事務(wù)性工作上所花費的時(shí)間和精力，騰出大量時(shí)間去做人力資源規劃和咨詢(xún)等工作。最后，發(fā)動(dòng)全員參與。人力資源工作者經(jīng)常會(huì )接到員工的電話(huà)咨詢(xún)，諸如工資為什么少了?請假流程批到哪個(gè)環(huán)節了?業(yè)務(wù)經(jīng)理可能會(huì )咨詢(xún)部門(mén)的人員資料信息，人工成本信息等等。一天接幾十個(gè)類(lèi)似的電話(huà)，要是天天如此，月月如此，會(huì )是什么樣的一種感覺(jué)?通過(guò)信息系統，可以將一些自助服務(wù)的項目讓員工和業(yè)務(wù)部門(mén)自己去查詢(xún)，了解工資扣了哪些、部門(mén)人員狀況怎么樣等，類(lèi)似的簡(jiǎn)單咨詢(xún)就不再占用更多的時(shí)間。真正實(shí)現從"事務(wù)型人力資源管理"向"戰略人力資源管理"的轉變，成為企業(yè)高層真正意義上的戰略合作伙伴。2、業(yè)務(wù)流程電子化，實(shí)現人力資源管理的規范化人才進(jìn)出對企業(yè)的影響不言而喻。需要什么樣的人進(jìn)來(lái)?在經(jīng)濟環(huán)境不好時(shí)，又需要哪些人出去?企業(yè)假設要裁員，是不是看誰(shuí)的年薪高就裁誰(shuí)呢?不是這樣簡(jiǎn)單。某個(gè)員工50萬(wàn)的年薪確實(shí)帶來(lái)很大的成本壓力，但是他可能創(chuàng )造了1億的價(jià)值。怎么辦?這就需要一個(gè)良好的人才進(jìn)出機制，用機制來(lái)評估到底應該裁誰(shuí)，什么樣的人應該退出。首先，需要完善任職資格體系。人才進(jìn)出的依據在于怎樣衡量這個(gè)人和他所任職崗位能力的匹配度，即是否符合崗位任職資格。利用eHR系統的招聘業(yè)務(wù)平臺，可有效地控制一些關(guān)鍵節點(diǎn)，如招聘需求的審批、應聘人員的人崗匹配，面試評估等功能，有效地進(jìn)行人才的甄選，化解盲目進(jìn)人給企業(yè)帶來(lái)的風(fēng)險。最后，規范合同用工管理。根據《勞動(dòng)合同法》，對員工勞動(dòng)合同進(jìn)行規范、精細化管理非常重要。信息系統不但可以隨時(shí)記錄、監控員工的勞動(dòng)合同狀態(tài)，還可以通過(guò)即時(shí)統計，幫助企業(yè)做好人才成本分析。3、運用績(jì)效系統，讓績(jì)效管理工作更加公平、公正傳統的考核模式，由于缺乏計算機的輔助，考核成本巨大，管理者不得不選取簡(jiǎn)單的考核模式，但簡(jiǎn)單的考核模式勢必難以實(shí)現量化、多角度的衡量評價(jià)，過(guò)低的考核頻率必然帶來(lái)"近視效應"，"暈輪效應"等，再加上"老好人"等人為因素的干擾，考核工作的公平、公正很難保證。這些令企業(yè)頭疼的問(wèn)題通過(guò)使用eHR系統就可以迎刃而解。運用eHR系統，可以在線(xiàn)完成績(jì)效考核的打分，自動(dòng)計算考核結果，還可以就考核結果進(jìn)行多角度的智能對比分析，幫助領(lǐng)導選拔優(yōu)秀人才;通過(guò)員工自助平臺，員工還可以在線(xiàn)查詢(xún)個(gè)人的績(jì)效考核結果，員工的每一次考核結果都會(huì )記錄在系統里，是優(yōu)秀的，還是不能勝任的，通過(guò)系統一目了然，如有不同意見(jiàn)，還可以通過(guò)系統直接進(jìn)行反饋，使員工及時(shí)了解自己的績(jì)效情況。此外，系統后臺的各項參數設置可以有效的控制"老好人""泄私憤"等人為因素的干擾，使考核結果更加公平與公正。信息化可以幫助企業(yè)更好的實(shí)現過(guò)程管理。員工在執行績(jì)效目標時(shí)，上級管理者必須心中有數，要在過(guò)程當中做好控制。例如在過(guò)程中，員工有良好和不好的表現，可以隨時(shí)在系統里面做記錄。員工表現不好，對工作產(chǎn)生了影響，上級需要對他進(jìn)行指導，給出改進(jìn)建議，在過(guò)程中幫助員工把握住方向?？?jì)效過(guò)程管理的數據記錄，對績(jì)效評估有非常重要的作用。根據過(guò)程記錄，績(jì)效評估時(shí)，就會(huì )有充分的評估依據。4、多角度分析應用、輔助決策、支持企業(yè)戰略人力資源管理的價(jià)值決不是單純的功能應用，作為企業(yè)戰略的重要組成部分，人力資源戰略的制定需要基于詳實(shí)、客觀(guān)、深度的分析基礎之上，因此，人力資源的各種分析是人力資源戰略決策的基礎。對于總經(jīng)理所代表的決策層來(lái)說(shuō)，更多關(guān)心的是:對人力資源管理信息的全局把控、人力資源狀況的靜態(tài)結構分析、人力資源狀況的動(dòng)態(tài)趨勢分析、人工成本的構成情況、人工成本的變動(dòng)趨勢、人員崗位結構比率、人崗匹配率、關(guān)鍵人才到崗率/流失率、員工滿(mǎn)意度、人均產(chǎn)出/費用率等等。綜上所述，eHR作為一種新型的人力資源管理思想和模型，能夠有效實(shí)現企業(yè)人力資源的高效管理和共享服務(wù)，從整體上提升員工的滿(mǎn)意度，提高企業(yè)的核心競爭能力。通過(guò)eHR系統的建立，可以實(shí)現:1、將繁瑣的事務(wù)性工作外包給eHR系統，使人力資源工作者騰出時(shí)間從事更有效的人力資源管理戰略性工作;2、通過(guò)共享服務(wù)中心的建立，顯著(zhù)降低員工管理成本的同時(shí)，極大的提高員工滿(mǎn)意度;3、充分挖掘企業(yè)計算機網(wǎng)絡(luò )資源，向信息技術(shù)要效益，實(shí)現減人增效。培訓開(kāi)發(fā)折疊-幫助員工勝任工作并發(fā)掘員工的最大潛能對于新進(jìn)公司的員工來(lái)說(shuō)，要盡快適應并勝任工作，除了自己努力學(xué)習，還需要公司提供幫助。對于在崗的員工來(lái)說(shuō)，為了適應市場(chǎng)形勢的變化帶來(lái)的公司戰略的調整，需要不斷調整和提高自己的技能?；谶@兩個(gè)方面，組織有效培訓，以最大限度開(kāi)發(fā)員工的潛能變得非常必要。就內容而言，培訓工作有企業(yè)文化培訓，規章制度培訓，崗位技能培訓以及管理技能開(kāi)發(fā)培訓。培訓工作必須做到具有針對性，要考慮不同受訓者群體的具體需求。對于新進(jìn)員工來(lái)說(shuō)，培訓工作能夠幫助他們適應并勝任工作，對于在崗員工來(lái)說(shuō)，培訓能夠幫助他們掌握崗位所需要的新技能，并幫助他們最大限度開(kāi)發(fā)自己的潛能，而對于公司來(lái)說(shuō)，培訓工作會(huì )讓企業(yè)工作順利開(kāi)展，業(yè)績(jì)不斷提高。薪資福利管理折疊-員工激勵的最有效手段之一薪酬與福利的作用有兩點(diǎn):一是對員工過(guò)去業(yè)績(jì)的肯定;二是借助有效的薪資福利體系促進(jìn)員工不斷提高業(yè)績(jì)。一個(gè)有效的薪資福利體系必須具有公平性，保證外部公平、內部公平和崗位公平。外部公平會(huì )使得企業(yè)薪酬福利在市場(chǎng)上具有競爭力，內部公平需要體現薪酬的縱向區別，崗位公平則需要體現同崗位員工勝任能力的差距。對過(guò)去業(yè)績(jì)公平地肯定會(huì )讓員工獲得成就感，對未來(lái)薪資福利的承諾會(huì )激發(fā)員工不斷提升業(yè)績(jì)的熱情。薪酬福利必須做到物質(zhì)形式與非物質(zhì)形式有機地結合，這樣才能滿(mǎn)足員工的不同需求，發(fā)揮員工的最大潛能。績(jì)效管理折疊編輯本段簡(jiǎn)介折疊不同的視角，不同的結局績(jì)效考核的目的在于借助一個(gè)有效的體系，通過(guò)對業(yè)績(jì)的考核，肯定過(guò)去的業(yè)績(jì)并期待未來(lái)績(jì)效的不斷提高。傳統的績(jì)效工作只是停留在績(jì)效考核的層面，而現代績(jì)效管理則更多地關(guān)注未來(lái)業(yè)績(jì)的提高。關(guān)注點(diǎn)的轉移使得現代績(jì)效工作重點(diǎn)也開(kāi)始轉移。體系的有效性成為HR工作者關(guān)注的焦點(diǎn)。一個(gè)有效的績(jì)效管理體系包括科學(xué)的考核指標，合理的考核標準，以及與考核結果相對應的薪資福利支付和獎懲措施。純粹的業(yè)績(jì)考核使得績(jì)效管理局限在對過(guò)去工作的關(guān)注，更多地關(guān)注績(jì)效的后續作用才能把績(jì)效管理工作的視角轉移到未來(lái)績(jì)效的不斷提高!實(shí)施折疊第一，尋求高層支持HR在一個(gè)公司想成功實(shí)施績(jì)效管理，要充分了解各部門(mén)的工作內容，工作流程，以及大體情況，這是你跟部門(mén)主管溝通贏(yíng)得別人尊重的前提。HR必須將自己的規劃、想法與公司高層領(lǐng)導充分溝通，在方向、目標和策略上達成一致，要盡最大努力來(lái)爭取公司高層的支持，這個(gè)高層級別越高越好，而且一定要通過(guò)各種方法讓其在績(jì)效推動(dòng)的各個(gè)階段以實(shí)際行動(dòng)支持，有了高層在執行上的支持，其他各部門(mén)的主管一般不會(huì )太跟你唱反調。第二，提交考核思路整理與各位主管溝通的意見(jiàn)，形成自己初步的整體績(jì)效管理推動(dòng)思路，包括績(jì)效體系大體架構，以什么方式為主導的考核方式來(lái)進(jìn)行績(jì)效考核，績(jì)效考核指標怎么設定，績(jì)效結果怎么應用，以及其他部門(mén)在整個(gè)考核周期內需要做的工作(公司領(lǐng)導、HR、各部門(mén)主管、員工本人)等等。這個(gè)里面比較重要的有選擇合適的考核方式(例:MBO、KPI、BSC等。)將大體思路成文后先提交公司領(lǐng)導審核。第三，制定績(jì)效考核指標公司領(lǐng)導修改和通過(guò)后，再拿著(zhù)這個(gè)大體思路與各部門(mén)主管和員工一起探討各個(gè)崗位的考核指標，當然首先HR要有自己的想法，因為員工包括一些主管對HR的績(jì)效管理并沒(méi)有經(jīng)驗，是沒(méi)有什么想法的，要想做好績(jì)效管理，這個(gè)過(guò)程是很漫長(cháng)的，一定要充分提取員工和主管的意見(jiàn)和建議，這樣才能使后續出來(lái)的體系和方案得到盡可能的認同，實(shí)施也就容易一些。績(jì)效考核指標的設定是難點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)，要讓員工的努力程度與員工自己的薪酬、晉升、職業(yè)發(fā)展等等掛鉤。設定KPI指標時(shí)有幾種評分辦法可以建議HR靈活應用:經(jīng)驗增減法、間歇增減法、正反比例法、難易折線(xiàn)法、扣分制法。能量化的盡量量化，不能量化的盡量細化，不能細化的盡量流程化。第四，要各崗位員工簽字確認一是方便以后很好的實(shí)施和執行--都是經(jīng)得大家確認同意才實(shí)施的。二是新的勞動(dòng)合同法要求一旦出現勞資糾紛，公司有舉證的義務(wù)和責任，這個(gè)簽字的確認書(shū)就是證據。第五，執行績(jì)效考核周期最好是考核周期能縮短到一個(gè)季度內為佳(季度、月度)，一來(lái)方便主管及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，過(guò)程控制，而是不要把問(wèn)題都積到最后，很難收拾，每個(gè)月或者季度要求員工對考核結果進(jìn)行簽字確認。HR存檔，作為半年或者年度績(jì)效考核的依據，這樣會(huì )大大減少期末考核的麻煩和大大提升員工的滿(mǎn)意度。不要小看簽字這個(gè)簡(jiǎn)單的動(dòng)作，至少會(huì )讓員工覺(jué)得，公司不會(huì )暗箱操作。《老板》雜志表示在執行的過(guò)程中，主管或者員工會(huì )有很多疑惑或者問(wèn)題，HR要出來(lái)解決和說(shuō)明。當然也有很多不合理的地方，需要不斷完善?？?jì)效管理過(guò)程本來(lái)就是個(gè)PDCA循環(huán)過(guò)程，作為HR推動(dòng)績(jì)效管理工作也是個(gè)PDCA的過(guò)程，只有這樣才能不斷完善，才能慢慢形成適合自己公司發(fā)展的一套績(jì)效管理模式。勞動(dòng)關(guān)系折疊實(shí)現企業(yè)和員工的共贏(yíng)員工關(guān)系的處理在于以國家相關(guān)法規政策及公司規章制度為依據，在發(fā)生勞動(dòng)關(guān)系之初，明確勞動(dòng)者和用人單位的權利和義務(wù)，在合同期限之內，按照合同約定處理勞動(dòng)者與用人單位之間權利和義務(wù)關(guān)系。對于勞動(dòng)者來(lái)說(shuō)，需要借助勞動(dòng)合同來(lái)確保自己的利益得到實(shí)現，同時(shí)對企業(yè)盡到應盡的義務(wù)。對于用人單位來(lái)說(shuō)，勞動(dòng)合同法規更多地在于規范其用工行為，維護勞動(dòng)者的基本利益。但是另一方面也保障了用人單位的利益，包括對勞動(dòng)者供職期限的約定，依據適用條款解雇不能勝任崗位工作的勞動(dòng)者，以及合法規避勞動(dòng)法規政策，為企業(yè)節約人力資本支出等?？傊?，員工關(guān)系管理的目的在于明確雙方權利和義務(wù)，為企業(yè)業(yè)務(wù)開(kāi)展提供一個(gè)穩定和諧的環(huán)境，并通過(guò)公司戰略目標的達成最終實(shí)現企業(yè)和員工的共贏(yíng)!職能聯(lián)系折疊招聘是一個(gè)比較重要的職能，一是作為輸血的源頭，招聘力度大，可以持續不斷的供給高質(zhì)量的人力資源;二是作為企業(yè)人力資源素質(zhì)和效能的關(guān)口，招到好的人，培訓可以少投入，少花時(shí)間，甚至他可以作為母體來(lái)培訓影響其他人，考核方面會(huì )減少博弈成本，使復雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化;薪酬方面會(huì )有高性?xún)r(jià)比的收效，員工關(guān)系和企業(yè)文化也會(huì )有較大改善。找到有才能的人，可以減少企業(yè)研發(fā)、技術(shù)投入，可以使企業(yè)快速擴張和復制，從容切入從未涉足的行業(yè)。三是可以成為企業(yè)內外人力資源的滲析調節器。比如企業(yè)人力資源素質(zhì)低下，人才密度低，就要引進(jìn)人才，使內外平衡;如果人員庸庸碌碌，就要引進(jìn)鲇魚(yú)，如果企業(yè)人才缺乏競爭，一支獨大，就要引進(jìn)制衡者。培訓的功能一是造血，提升人員的能力、知識、態(tài)度，使其成為人才資源;二是造機器，教授新的流程及其知識、技術(shù)，造就技術(shù)、管理的機器;三是造人，即改造人，這是從個(gè)體而言，個(gè)人的提升、職業(yè)發(fā)展需要教育培訓來(lái)配合，個(gè)體的改造也使其獲得成就感。培訓做的好，可以省去高層次人才的招聘費用，降低高層次人才的聘用費用，增強規范化和標準化，降低運營(yíng)成本。反過(guò)來(lái)說(shuō)，受薪資或地域條件限制，招的人素質(zhì)低，可以培訓提升?？己烁嘤栍嘘P(guān)系嗎?如果企業(yè)人員素質(zhì)提高，職業(yè)化規范化程度強，還用得上對那些低級指標進(jìn)行考核嗎?就像海爾最初要求員工不能隨地小便一樣。后來(lái)肯定脫離了這個(gè)層次，可以說(shuō)培訓對考核亦有所貢獻，減少了考核成本。這就是像有句話(huà)說(shuō):你辦事，我放心。考核是另一重要環(huán)節。所謂沒(méi)有規矩不成方圓，有了規矩，不成方圓，如何辦?需要度量、校正、獎懲?？己吮砻嫔鲜橇⒁幘?、看結果、行獎懲。其實(shí)這些都是過(guò)程，目的是改善優(yōu)化績(jì)效?？己说搅丝?jì)效好的人，可以總結模型，招聘和培訓的要點(diǎn)和原則就出來(lái)了;考核找出了問(wèn)題所在，招聘可以避免此類(lèi)人員，培訓的需求也因此出現了。當然最直接的是兌現獎懲，責權利匹配，充分調動(dòng)積極性。薪酬管理是事關(guān)公平和激勵的基礎，也是影響企業(yè)流失率的重要因素，薪酬要兼顧外部公平和內部公平。薪酬低了，招聘力度再大，人員留不住。薪酬高了，也會(huì )形成官僚和門(mén)檻，人人都不愿做有責任的事情，怕丟飯碗，而且會(huì )武大郎開(kāi)店，設立諸多條件，盡力排斥外來(lái)人員。薪酬也對績(jì)效管理有影響，兌現力度大了，是有刺激性，但是會(huì )引導員工短視，盯住眼前指標，使長(cháng)遠績(jì)效偏離。需要長(cháng)、中、短期激勵合理搭配，才能充分發(fā)揮效能。專(zhuān)業(yè)學(xué)科折疊編輯本段發(fā)展歷史折疊第一代人力資源管理系統出現于20世紀60年代末期，除了能自動(dòng)計算人員薪酬外，幾乎沒(méi)有更多如報表生成和數據分析等功能，也不保留任何歷史信息。第二代人力資源管理系統出現于20世紀70年代末，對非財務(wù)人力資源信息和薪資的歷史信息都進(jìn)行設計，也有了初級的報表生成和數據分析功能。第三代人力資源管理系統出現于20世紀90年代末，這一代HRMS的數據庫將幾乎所有與人力資源相關(guān)的數據都進(jìn)行了收集與管理，更有強力報表生成工具、數據分析工具和信息共享的實(shí)現。企業(yè)采用人力資源管理系統最主要的原因是，期望借由人力資源管理系統，將人力資源運用到最佳經(jīng)濟效益，也由于知識經(jīng)濟的來(lái)臨，所謂人力資本的觀(guān)念已經(jīng)形成，人力資本的重要性更不下于土地、廠(chǎng)房、設備與資金等，甚至超越，除此之外，人是知識的載體，為了有效運用知識，將知識發(fā)揮最大的效用，便需要妥善的人力資源管理，才能夠發(fā)揮人力資源的最佳效用。主干學(xué)科折疊西方經(jīng)濟學(xué)、統計學(xué)、組織行為學(xué)、管理學(xué)、會(huì )計學(xué)、薪酬管理、工作分析與評價(jià)、福利管理、勞動(dòng)關(guān)系、戰略管理、績(jì)效管理、培訓與開(kāi)發(fā)、雇員流動(dòng)管理、國際人力資源管理、人力資源規劃等。主要課程折疊《管理學(xué)》、《微觀(guān)經(jīng)濟學(xué)》、《宏觀(guān)經(jīng)濟學(xué)》、《管理信息系統》，《統計學(xué)》、會(huì )計學(xué)、財務(wù)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、經(jīng)濟法、人力資源管理、組織行為學(xué)、勞動(dòng)經(jīng)濟學(xué)、績(jì)效管理、薪酬與福利、培訓與開(kāi)發(fā)、招聘與配置、人力資源規劃、勞動(dòng)法、人力資源管理軟件、專(zhuān)業(yè)英語(yǔ)就業(yè)方向折疊企事業(yè)單位及其咨詢(xún)機構人力資源管理相關(guān)崗位，從事招聘、人力資源開(kāi)發(fā)、考核、薪酬管理、員工培訓、辦公室文秘等工作。