他們認為，在很多公司，管理者陷入了這樣一個(gè)誤區：為了完成短期的業(yè)績(jì)指標，他們花大量的時(shí)間討論解決運營(yíng)問(wèn)題，因為不解決短期問(wèn)題，公司就無(wú)法生存；然而，因為時(shí)間有限，他們卻忽略了閉環(huán)式管理對公司長(cháng)期戰略至關(guān)重要的事項。結果，這些公司的戰略與運營(yíng)脫鉤，每個(gè)季度的實(shí)際業(yè)績(jì)總是與預期目標相差那么一截。這些公司業(yè)績(jì)低于預期的原因并不是管理人員能力不足或不夠努力，而是公司管理體系的崩潰。所謂“管理體系”，是指公司用于制定戰略并將戰略轉化為具體運營(yíng)措施的一整套綜合流程。兩位作者提議公司建立一個(gè)閉環(huán)式的管理體系（closed-loop management system），將戰略和運營(yíng)更緊密地結合起來(lái)。他們還為這個(gè)管理體系的每個(gè)階段提供了各種工具，其中既包括他們自己創(chuàng )建的戰略圖和平衡計分卡等工具，也有許多其他管理者開(kāi)發(fā)的工具，從而為戰略的有效執行做出了更全面的指南。這個(gè)循環(huán)往復的閉環(huán)系統由五個(gè)階段組成。
第一階段：制定戰略公司在制定戰略前，首先要對公司的使命、愿景和價(jià)值觀(guān)達成共識，樹(shù)立正確的思維模式，接著(zhù)要對公司自身的優(yōu)勢和劣勢有清楚的認識，并仔細分析外部環(huán)境和競爭對手的情況，以尋求機遇、應對威脅（即SWOT分析）。在摸清了公司內外的狀況后，公司可選擇是發(fā)揮現有競爭優(yōu)勢或內部能力（邁克爾·波特的低成本與差異化戰略選擇，資源基礎型戰略），還是選擇尋求全新的競爭定位（藍海戰略、顛覆性戰略）。
第二階段：轉化戰略一旦制定好戰略，管理人員需要將戰略轉化為可以明確傳達給所有部門(mén)和員工的目標和措施。本文兩位作者始創(chuàng )的戰略圖和平衡計分卡在這一階段非常有用。戰略圖將戰略目標按主題劃分，而平衡計分卡則將戰略目標和績(jì)效衡量指標緊密地聯(lián)系在一起。在這一階段，對于將用在實(shí)施一系列戰略舉措的資源，公司還要確定和審批，并為每個(gè)戰略主題指派一名高管負責到底。
第三階段：規劃運營(yíng)在確定了戰略目標、衡量指標和各項戰略舉措后，公司接下來(lái)會(huì )制訂運營(yíng)計劃，列出為實(shí)現戰略目標而將采取的一些行動(dòng)。這一階段從確定流程改進(jìn)項目的優(yōu)先順序開(kāi)始，然后是制訂詳細的銷(xiāo)售計劃、資源能力計劃，以及運營(yíng)和資本預算。公司在這個(gè)階段可以運用的工具和流程非常多，如質(zhì)量和流程管理、作業(yè)成本核算、資源能力規劃，以及動(dòng)態(tài)預算等。
第四階段：監督和學(xué)習在實(shí)施戰略和運營(yíng)計劃的過(guò)程中，公司要定期回顧運營(yíng)數據以及外部環(huán)境和競爭對手的有關(guān)數據，評估取得的進(jìn)展，并確定戰略實(shí)施存在哪些障礙。需要注意的是運營(yíng)回顧會(huì )議和戰略回顧會(huì )議要分開(kāi)舉行，盡管這兩類(lèi)會(huì )議的與會(huì )人員可能相同。如果這兩類(lèi)會(huì )議安排在同一天舉行，則要制定完全不同的議程，確保戰略討論的時(shí)間不被運營(yíng)討論所擠占。
第五階段：檢驗和調整戰略在最后階段，公司要對現有產(chǎn)品和客戶(hù)的成本與收益進(jìn)行分析、研究戰略和業(yè)績(jì)之間的相關(guān)性，考慮戰略所依據的假設是否已經(jīng)過(guò)時(shí)或者存在問(wèn)題，必要時(shí)及時(shí)調整戰略，從而開(kāi)始新一輪的系統循環(huán)。
相關(guān)信息
閉環(huán)式管理體系是一個(gè)完整的管理體系，它能幫助公司管理者同時(shí)管理好戰略和運營(yíng)。管理者在制定明確的戰略目標后，根據這些目標分配資源，明確運營(yíng)措施的優(yōu)先順序，迅速確定這些決策對運營(yíng)和戰略的影響，以及在必要時(shí)更新他們的戰略目標。
