什么是企業(yè)資源整合？當中國企業(yè)在面臨金融危機后的激烈競爭時(shí)，如何利用先進(jìn)的技術(shù)，整合企業(yè)資源，促進(jìn)企業(yè)快速成長(cháng)，提升企業(yè)的核心競爭力，參與全球經(jīng)濟一體化競爭就成了企業(yè)最關(guān)心的問(wèn)題。
隨著(zhù)全球經(jīng)濟一體化進(jìn)程的加快，企業(yè)要想在日益激烈的全球競爭中立于不敗之地，不僅需要通過(guò)管理手段整合內部資源，以提高效率，降低成本，擴大市場(chǎng)占有率，還需要通過(guò)重組并購等手段整合外部資源，以加強企業(yè)的核心競爭力，獲得新的發(fā)展機遇。
目前，雖然中國企業(yè)在規模上迅速擴大，競爭能力也有了明顯提升，但是與西方發(fā)達國家的企業(yè)相比還有很大差距。在科學(xué)發(fā)展觀(guān)的指導下，“高耗能、高污染、低效率”經(jīng)濟增長(cháng)模式已經(jīng)不能持續，這意味著(zhù)對中國企業(yè)而言，粗放式管理方式也即將走到盡頭。當中國企業(yè)在面臨金融危機后的激烈競爭時(shí)，必須要在經(jīng)濟結構調整和經(jīng)濟劇烈波動(dòng)雙重壓力下尋找到一條有效的轉型升級的途徑，那就是重視企業(yè)資源整合。這也是企業(yè)進(jìn)行資源整合的目的和意義所在。
企業(yè)資源的內容理解
一般說(shuō)來(lái)，對資源的理解存在著(zhù)狹義和廣義兩種。狹義的資源就是土地、礦藏、森林、水等自然資源。即“在一定時(shí)間和技術(shù)條件下，能夠產(chǎn)生經(jīng)濟價(jià)值、提高人類(lèi)當前和未來(lái)福利的自然環(huán)境因素的總稱(chēng)”。廣義的理解則認為，資源除了自然資源外，還應該包括體力、智力以及由這兩種基本生產(chǎn)要素生產(chǎn)出來(lái)的資本品，如機器、設備等因素在內。資源不僅是人類(lèi)生存和發(fā)展的基本條件，也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展必備的物質(zhì)基礎。
什么是企業(yè)資源呢？在不同的社會(huì )經(jīng)濟階段，對企業(yè)資源的理解不盡相同?，F代一些學(xué)者認為，所謂企業(yè)資源是指企業(yè)在向社會(huì )提供產(chǎn)品或服務(wù)的過(guò)程中所擁有、控制或可以利用的、能夠幫助實(shí)現企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標的各種生產(chǎn)要素的集合。我們應從更加廣泛的角度來(lái)理解企業(yè)資源——凡是能轉化為支持、幫助和優(yōu)勢的一切物質(zhì)和非物質(zhì)都是企業(yè)資源。具體而言，企業(yè)通常存在著(zhù)四種資源，即有形資源、無(wú)形資源、人力資源以及市場(chǎng)資源。
有形資源 主要是指財務(wù)資源和實(shí)物資源，它們是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的基礎，一般都可以通過(guò)目前的會(huì )計方式來(lái)計算其價(jià)值。
財務(wù)資源 是企業(yè)物質(zhì)要素和非物質(zhì)要素的貨幣體現，具體表現為已經(jīng)發(fā)生的能用會(huì )計方式記錄在賬的、能以貨幣計量的各種經(jīng)濟資源，包括資金、債權和其他權利。既包括靜態(tài)規模的大小，也包括動(dòng)態(tài)周轉狀況，在一定程度上還包括企業(yè)獲取和駕馭這些資源要素的能力和水平。反映企業(yè)財務(wù)資源狀況的工具就是企業(yè)的一系列財務(wù)報表。在企業(yè)財務(wù)資源系統中，最主要的資源是資金。財力資源是企業(yè)業(yè)務(wù)能力的經(jīng)濟基礎，也是其他資源形成和發(fā)展的基礎條件。
實(shí)物資源 主要是指在使用過(guò)程中具有物質(zhì)形態(tài)的固定資產(chǎn)，包括工廠(chǎng)車(chē)間、機器設備、工具器具、生產(chǎn)資料、土地、房屋等各種企業(yè)財產(chǎn)。由于大多數固定資產(chǎn)的單位價(jià)值較大，使用年限較長(cháng)、物質(zhì)形態(tài)較強、流動(dòng)能力較差，其價(jià)值大多顯示出邊際收益遞減規律的一般特性(當然也有一些固定資產(chǎn)即使在折舊完畢之后仍然具有使用價(jià)值和價(jià)值，甚至會(huì )增值，如繁華地段的商業(yè)店鋪等)。在傳統工業(yè)中，固定資產(chǎn)是企業(yè)資源系統的重要組成部分，它是衡量一個(gè)企業(yè)實(shí)力大小的重要標志。
無(wú)形資源 主要包括時(shí)空資源、信息資源、技術(shù)資源、品牌資源、文化資源和管理資源等。相對于有形資源來(lái)說(shuō)，無(wú)形資源似乎沒(méi)有明顯的物質(zhì)載體而看似無(wú)形，但它們卻成為支撐企業(yè)發(fā)展的基礎，能夠為企業(yè)帶來(lái)無(wú)可比擬的優(yōu)勢。
時(shí)空資源 是指企業(yè)在市場(chǎng)上可以利用的，作為公共資源的經(jīng)濟時(shí)間和經(jīng)濟空間。時(shí)間資源(經(jīng)濟時(shí)間)是指人類(lèi)勞動(dòng)直接或間接開(kāi)發(fā)和利用的自然時(shí)間或日歷時(shí)間?？臻g資源(經(jīng)濟空間)是指人類(lèi)勞動(dòng)直接改造和利用的、承接現實(shí)經(jīng)濟要素運行的自然空間。“時(shí)間就是金錢(qián)”、“天時(shí)不如地利”等格言，分別說(shuō)明了時(shí)間資源和空間資源的重要性。
技術(shù)資源 廣義的技術(shù)資源包括形成產(chǎn)品的直接技術(shù)和間接技術(shù)以及生產(chǎn)工藝技術(shù)、設備維修技術(shù)、財務(wù)管理技術(shù)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的管理技能。此外，技術(shù)資源還應包括市場(chǎng)活動(dòng)的技能、信息收集和分析技術(shù)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方法，策劃技能以及談判推銷(xiāo)技能等市場(chǎng)發(fā)展的技術(shù)。技術(shù)資源是決定企業(yè)業(yè)務(wù)成果的重要因素，其效力發(fā)揮依托于一定水平的財力和物力資源。
信息資源 信息資源是指客觀(guān)世界和主觀(guān)世界的一切事物的運動(dòng)狀態(tài)和變化方式及其內在含義和效用價(jià)值。企業(yè)的信息資源由企業(yè)內部和外部各種與企業(yè)經(jīng)營(yíng)有關(guān)的情報資料構成。信息資源在企業(yè)的資源結構中起著(zhù)支持和參照作用，具有普遍性、共享性、增值性、可處理性和多效用性等特征，“知己知彼，百戰不殆”就是運用信息資源使整體資源增值的最好詮釋。
品牌資源：就是由一系列表明企業(yè)或企業(yè)產(chǎn)品身份的無(wú)形因素所組成的資源。品牌資源又可細分為產(chǎn)品品牌、服務(wù)品牌和企業(yè)品牌三類(lèi)。品牌資源尤其是成為馳名商標的品牌(又稱(chēng)名牌)對企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗至關(guān)重要，名牌對企業(yè)維系顧客忠誠、開(kāi)拓新市場(chǎng)、推廣新的產(chǎn)品等方面具有無(wú)可比擬的優(yōu)勢。
文化資源 是由企業(yè)形象、企業(yè)聲譽(yù)、企業(yè)凝聚力、組織士氣、管理風(fēng)格等一系列具有文化特征的無(wú)形因素構成的一項重要資源。與有形資源比較，其缺乏直接的數量化特征，沒(méi)有一個(gè)客觀(guān)數據基礎，是由一系列社會(huì )形象或文化形象的形式存在于評價(jià)者心中，與其載體密不可分，文化資源的形成與發(fā)展是其他資源效力發(fā)揮的累積結果，可以遷移到被兼并或被控股的公司和新成立的企業(yè)中，企業(yè)形象、品牌信譽(yù)等還可以從原來(lái)產(chǎn)品轉移到新產(chǎn)品中。
管理資源 管理是對企業(yè)資源進(jìn)行有效整合以達到企業(yè)既定目標與責任的動(dòng)態(tài)創(chuàng )造性活動(dòng)，它是企業(yè)眾多資源效力發(fā)揮的整合劑，其本身也是企業(yè)一項非常重要的資源要素。直接影響乃至決定著(zhù)企業(yè)資源整體效力發(fā)揮的水平。管理資源應包括企業(yè)管理制度、組織機構、企業(yè)管理策略。
人力資源 是指存在于企業(yè)組織系統內部和可利用的外部人員的總和，包括這些人的體力、智力、人際關(guān)系、心理特征以及其知識經(jīng)驗的總匯。一方面，人力資源表現為一定的物質(zhì)存在——人員的數量，同時(shí)更重要的是表現為這些員工內在的體力、智力、人際關(guān)系、知識經(jīng)驗和心理特征等無(wú)形物質(zhì)。所以，人力資源是有形與無(wú)形的統一資源。它是企業(yè)資源結構中最重要的關(guān)鍵資源，是企業(yè)技術(shù)資源和信息資源的載體，是其他資源的操作者，決定著(zhù)所有資源效力的發(fā)揮水平。
市場(chǎng)資源 是指那些不為企業(yè)擁有或控制的，但是在市場(chǎng)中存在，而且因為是企業(yè)強大的競爭實(shí)力、獨特的經(jīng)營(yíng)策略技巧和廣泛的關(guān)系網(wǎng)絡(luò )而可以為自己所用的資源。在現代經(jīng)濟中，凡是具有經(jīng)濟效益和功能的市場(chǎng)交易都有價(jià)值，一般來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)資源主要有下列幾種：
關(guān)系資源 是指企業(yè)因為與顧客、政府、社區、金融機構等個(gè)人或組織之間良好的關(guān)系而獲得了可以利用的存在于企業(yè)外部的資源，這其中特別應該受到重視的是客戶(hù)關(guān)系資源。企業(yè)與客戶(hù)長(cháng)期良好的合作而建立起顧客忠誠，這樣客戶(hù)就成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)中獲取強大競爭優(yōu)勢的一項重要資源。
杠桿資源 指雖然不屬于企業(yè)所有，但是企業(yè)可以通過(guò)OEM生產(chǎn)、特許經(jīng)營(yíng)、加盟連鎖、虛擬經(jīng)營(yíng)等方式為我所用的資源。OEM生產(chǎn)、特許經(jīng)營(yíng)、加盟連鎖等方式往往可以以較少的投入撬動(dòng)較多資源為自己的經(jīng)營(yíng)服務(wù)，這種資源的利用方式與物理學(xué)上的杠桿原理非常相似。
社會(huì )資源 主要指社會(huì )中可供自己利用的，能為企業(yè)自身帶來(lái)優(yōu)勢或經(jīng)營(yíng)幫助的事件或人物，特別是現實(shí)社會(huì )中的名人、名物和各種有影響的事件?，F實(shí)經(jīng)營(yíng)中，許多企業(yè)不惜重金聘請各種名人為自己題字或者做宣傳活動(dòng)，就是利用社會(huì )資源的典型例子。
歷史文化資源 是指各種歷史名人、歷史故事和文化傳說(shuō)等廣泛存在于社會(huì )之中的文化資源。這其中的關(guān)鍵是要先人一步發(fā)掘和加以運用。有時(shí)候，歷史文化資源就是由企業(yè)自身所杜撰出來(lái)的一些具有一定正面影響的神話(huà)文學(xué)故事等。
其他市場(chǎng)資源 是除了以上所涉及的可以為企業(yè)利用，并形成一定競爭優(yōu)勢或者為企業(yè)帶來(lái)支持、幫助和利益的各種物質(zhì)或精神形態(tài)的東西。所謂機會(huì )無(wú)所不在，關(guān)鍵是要看經(jīng)營(yíng)者眼界的寬廣和策略的高低了。企業(yè)經(jīng)營(yíng)也是一樣，只要善于開(kāi)動(dòng)腦筋，那么許多看上去原本毫無(wú)價(jià)值的東西也可以為我所用，比如垃圾，在廢品收購公司也可以變廢為寶。
企業(yè)資源的基本特征
有用性 資源首先必須是有用的，必須是生產(chǎn)或消費者所需要的，正如使用價(jià)值是價(jià)值存在的基礎，資源必須對經(jīng)濟生活有用。就企業(yè)資源而言，這種有用性表現為資源必須是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生效用，如果一項事物對企業(yè)沒(méi)有實(shí)際的幫助或價(jià)值，或者其價(jià)值沒(méi)有為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者所認識與了解，或者雖然對這種價(jià)值有所了解，但是由于能力或相關(guān)資源的限制，這件事物無(wú)法得到運用，那么也就不能稱(chēng)之為企業(yè)資源，至少是不能稱(chēng)為現實(shí)資源。
資源的稀缺性 表現為資源的需求量與擁有量之間的差距，企業(yè)總是存在著(zhù)某些方面的不足，這種差距首先表現為數量上的不足，或是人員、或是資金、或是技術(shù)等，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中總會(huì )有這方面或那方面的欠缺，即便是一些大量裁員的企業(yè)，并不是表明其人力資源多了，而是企業(yè)缺少投資項目；其次，表現為質(zhì)量上的低劣，或者是經(jīng)濟技術(shù)指標不符合要求、或者是人員素質(zhì)不夠、或者是設備效率太差和資源結構的不合理等，都可以看作是資源質(zhì)量的不足。
可選擇性 一方面是指一種資源有多種用途，另一方面是說(shuō)針對同一種用途可以選擇不同的資源來(lái)實(shí)現。
可調節性 企業(yè)資源的不足可以通過(guò)與其他相關(guān)組織的交流來(lái)達到資源的平衡，以滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展之需要，這就是資源的可調節性。
企業(yè)資源整合的主要內容
什么是整合呢？整合的“整”可以理解為整頓、整理，“合”則可以理解為組合、合成等等。而資源整合就是要優(yōu)化資源配置，就是要有進(jìn)有退、有取有舍，就是要獲得整體效用最大化。
從內容上看，成功的企業(yè)并購整合管理系統主要包括戰略協(xié)同整合、組織結構整合、資產(chǎn)財務(wù)整合、人力資源整合、市場(chǎng)資源的整合、管理系統整合、企業(yè)文化整合等六個(gè)方面。
戰略協(xié)同整合 企業(yè)并購后，企業(yè)內部與外部因素發(fā)生變化，合并后的企業(yè)出現了新的機會(huì )，也有了新的障礙，對企業(yè)并購后的戰略進(jìn)行重新評估是必要的。戰略協(xié)同首先要從企業(yè)內部變化入手，明確企業(yè)并購后給企業(yè)帶來(lái)了哪些優(yōu)勢和劣勢。其次，企業(yè)并購后，合并企業(yè)要分析它是否通過(guò)并購改變了其市場(chǎng)地位，然后根據市場(chǎng)地位的變化相應調整自身的發(fā)展戰略。再次，企業(yè)并購往往在改變合并企業(yè)競爭地位的同時(shí)擴大了它的市場(chǎng)權力，增強了它對市場(chǎng)的控制力，使它獲得某種形式的壟斷。最后，混合兼并常常是由于新技術(shù)的出現，或企業(yè)所在行業(yè)已成為“夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)”，企業(yè)的產(chǎn)品已步入衰退期或行業(yè)競爭環(huán)境非常惡劣等原因，企業(yè)考慮逐漸從一個(gè)行業(yè)退出轉向另一行業(yè)，而它進(jìn)入一個(gè)新行業(yè)最直接的方式就是混合兼并。這種情況下，兼并后企業(yè)發(fā)展戰略協(xié)同的重點(diǎn)在于逐步把合并企業(yè)的資源轉移到新的行業(yè)中去。
組織結構整合 企業(yè)組織整合過(guò)程應該是一個(gè)與組織資源重組緊密相關(guān)的企業(yè)組織再造過(guò)程，可以把企業(yè)機制整合看成是對企業(yè)能力進(jìn)行更新的一種手段。核心能力的剛性特征往往阻礙了企業(yè)的創(chuàng )新，而企業(yè)組織在長(cháng)期發(fā)展中積累的惰性、不合時(shí)宜的慣例以及其他消極因素也降低了企業(yè)的效率，因而可以把整合過(guò)程看成是流程重組的時(shí)機，而流程重組就是構筑和培育核心能力的一種重要途徑。當雙方經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域在生產(chǎn)、技術(shù)和市場(chǎng)等方面存在相關(guān)性時(shí)，通過(guò)重新配置組合雙方不同資源，往往能彌補雙方內部能力的不足，加速公司核心能力的成長(cháng)，這就是企業(yè)組織整合的重要功能。組織結構整合的具體內容包括：1。組織整合原則的確定以及組織變動(dòng)方式的選擇，這主要是選擇分權或集權模式。2。并購后的組織內部各職能部門(mén)的增減、責權的變化以及分布搭配的調整。3。機構部門(mén)橫向聯(lián)系以及縱向溝通所涉及的調整。4。兩個(gè)企業(yè)的基層生產(chǎn)組織的劃分以及力量的調配等。組織結構的整合必須滿(mǎn)足組織能夠進(jìn)行統一指揮的要求、責權對等的要求、專(zhuān)業(yè)化要求、彈性要求以及管理幅度的要求等，使新的組織結構適合組織戰略發(fā)展的要求，減少摩擦，提高效率。
人力資源整合 人才是企業(yè)最重要的資源。并購后如何合理利用目標企業(yè)的人才，成為并購后的首要問(wèn)題。并購后，員工常常擔心對新環(huán)境的不適應而離職。對于經(jīng)營(yíng)不善的目標企業(yè)，股權轉移后，常會(huì )縮小營(yíng)運規模并裁減人員，因而對內部人員構成心理上的失業(yè)威脅。并購交易完成后，被并購方員工產(chǎn)生的這種壓力感和憂(yōu)慮如果得不到釋放，就會(huì )出現人力資源流失，最直接的后果是企業(yè)短期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)滑坡。所以，在人力資源整合時(shí)，企業(yè)要關(guān)注員工的心理反應，采取有效的溝通策略來(lái)緩解心理壓力，保持人力資源的相對穩定。加強并購雙方企業(yè)員工之間的溝通和協(xié)調，合理安排員工，重視對員工的教育和培訓，建立科學(xué)的考核和激勵機制，統一思想，協(xié)調行動(dòng)，為合并后企業(yè)的快速發(fā)展做好人力方面的準備。
財務(wù)整合 財務(wù)整合是并購整合的重要環(huán)節。首先，財務(wù)管理是企業(yè)管理體系的核心和神經(jīng)。任何一個(gè)企業(yè)，如果沒(méi)有一套健全高效的財務(wù)運行機制，就會(huì )導致成本費用高、資產(chǎn)結構不合理、投資效率低下等后果。其次，并購后通過(guò)建立有效統一的會(huì )計核算體系、考核體系、財務(wù)制度等會(huì )給企業(yè)財務(wù)帶來(lái)種種資本性效益，財務(wù)整合是實(shí)現并購目標的重要保障。企業(yè)并購后，為了保證并購各方在財務(wù)上的穩定性及其在金融市場(chǎng)和產(chǎn)品市場(chǎng)上的形象，必須在財務(wù)制度上互相溝通，實(shí)現資金管理和使用上的協(xié)調一致。只有通過(guò)成功的財務(wù)整合，才能使并購后的企業(yè)集團獲得最大限度的目標利潤，實(shí)現企業(yè)集團內部的資源優(yōu)化配置，保證并購戰略意圖如期實(shí)現。因此，并購雙方必須不失時(shí)機地做好財務(wù)整合工作。
市場(chǎng)資源整合 市場(chǎng)資源產(chǎn)生于企業(yè)與其市場(chǎng)和顧客的有益關(guān)系，由品牌、聲譽(yù)，分銷(xiāo)渠道、代理商、有利的經(jīng)營(yíng)權、用戶(hù)檔案、服務(wù)知識和使企業(yè)享有競爭優(yōu)勢的其他因素組成。并購完成后必須積極開(kāi)展對雙方企業(yè)市場(chǎng)資源的整合管理，以使未被充分利用的資源創(chuàng )造更多的價(jià)值。
管理系統整合 企業(yè)并購意味著(zhù)生產(chǎn)力要素的重新組合，而管理便是對這些生產(chǎn)力要素進(jìn)行配置從而創(chuàng )造效益的行為。并購發(fā)生后，要將雙方企業(yè)整合在一起，完成資源的重新組合，必須進(jìn)行管理組織、管理制度、管理文化、管理方式的調整，由此帶來(lái)管理協(xié)同效應。在強弱并購模式中，優(yōu)勢企業(yè)不單具有“資金優(yōu)勢”，而且具有“管理優(yōu)勢”。優(yōu)勢企業(yè)在向弱勢企業(yè)注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的同時(shí)，更要注入優(yōu)秀的管理。如康佳、海爾等企業(yè)在并購中無(wú)一不是在向被并購企業(yè)注入資金、技術(shù)、品牌的同時(shí)，重視管理模式、管理經(jīng)驗的注入，使被并購企業(yè)的管理發(fā)生質(zhì)的飛躍。
企業(yè)文化整合 企業(yè)文化是在一定背景下由企業(yè)內部創(chuàng )造(或創(chuàng )新)為主，外部文化刺激、輸入為輔形成的不同形態(tài)的特質(zhì)所構成的復合體系。企業(yè)文化是激勵員工產(chǎn)生效率和效果的源泉。整合是影響企業(yè)整合戰略與長(cháng)期經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵要素，是影響整合成功的最終標志。如同其他有機體一樣，企業(yè)也是一個(gè)有生命的實(shí)體，存在一定的排他性。因此，進(jìn)行企業(yè)并購時(shí)，若沒(méi)有注重企業(yè)文化差異，則會(huì )阻礙企業(yè)并購的成功。并購企業(yè)與目標企業(yè)之間的文化差異往往會(huì )產(chǎn)生雙方文化的沖突，具有不同企業(yè)文化的企業(yè)之間存在著(zhù)文化整合風(fēng)險。任何企業(yè)都是在一定歷史條件下形成的具有自身特色的企業(yè)文化。由于價(jià)值觀(guān)念、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、經(jīng)營(yíng)目標、道德風(fēng)尚、工作作風(fēng)、傳統習俗等方面存在的差異，必然導致企業(yè)文化的差異。企業(yè)文化是隱性的，且植根于員工頭腦中，實(shí)現其整合很困難。在企業(yè)并購中，如果不善加處理常常會(huì )產(chǎn)生企業(yè)文化摩擦、抵觸，甚至沖突，使協(xié)調難度力加大，內部激勵機制作用降低，工作效率下降，成本費用上升，逐漸抵消乃至失去資產(chǎn)重組帶來(lái)的種種好處，從而影響企業(yè)并購的成果，甚至可能導致并購的失敗。在并購后重視企業(yè)文化重組的企業(yè)則大多會(huì )獲得成功。
企業(yè)資源整合的必要途徑
形成資源的稀缺性 稀缺性的形成有兩種途徑。一是從自然界中獲得的獨占資源。如某國擁有大量的地下石油，某企業(yè)能生產(chǎn)獨具特色的地方產(chǎn)品等。二是企業(yè)通過(guò)自己的努力研發(fā)出獨特的技術(shù)或產(chǎn)品，以及其他的獨特資源。一般來(lái)講，這種研究成果，不會(huì )保持太強的競爭優(yōu)勢。因為，競爭者也會(huì )作此努力。只有企業(yè)的資源是稀缺的，才能形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢，并由此保持企業(yè)的可持續發(fā)展。所以，要保持資源的稀缺性，企業(yè)必須不斷地通過(guò)整合資源創(chuàng )造出新的優(yōu)勢資源。
形成資源優(yōu)勢的持久性 企業(yè)在整合資源時(shí)，應強調在可持續發(fā)展的目標要求下，加強保護和創(chuàng )造資源優(yōu)勢，并形成持久性趨勢。近年來(lái)，由于科學(xué)技術(shù)的發(fā)展日新月異，使大部分企業(yè)固定資產(chǎn)提前結束生命周期，或者資產(chǎn)價(jià)值大大貶值，即使是擁有的專(zhuān)利技術(shù)也會(huì )在專(zhuān)利保護失效之前，失去保護的意義。實(shí)踐證明，只有企業(yè)的聲譽(yù)歷經(jīng)時(shí)日，依然不衰，給人以深刻的印象，才能留住和吸引消費者，保住市場(chǎng)，為企業(yè)贏(yíng)得可持續發(fā)展的巨大空間。當今的企業(yè)持久性資源更多地會(huì )偏重于企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)的開(kāi)發(fā)與創(chuàng )造。
把握資源整合的靈活性 企業(yè)通過(guò)資源的買(mǎi)賣(mài)、技術(shù)的轉移，可以得到企業(yè)所需要的有用資源，也可以很快地模仿別人的成功經(jīng)驗。如果企業(yè)的資源靈活度較高，那么，就意味著(zhù)以此建立的競爭優(yōu)勢被削弱。因為，其他競爭對手通過(guò)模仿很快就會(huì )得到其所需要的相同或類(lèi)似的資源。所以，從這種意義上講，企業(yè)更應注重靈活性較差的資源開(kāi)發(fā)，包括自然資源、企業(yè)特有資源，如聲譽(yù)、品牌等。通過(guò)占有靈活性較差的資源，建立企業(yè)的獨占性，從而降低競爭對手的模仿力，達到保護自己資源優(yōu)勢的目的。
強化資源的相關(guān)性 當企業(yè)的重要資源與企業(yè)的發(fā)展目標所要求的資源具有很大的相關(guān)性時(shí)，這些資源就會(huì )產(chǎn)生良好的協(xié)同效應。同時(shí)，這些資源還應該與企業(yè)所在行業(yè)中的關(guān)鍵成功因素相關(guān)聯(lián)。這一要求是要說(shuō)明，企業(yè)的資源優(yōu)勢要有與外部環(huán)境適應的能力。如果不能很好地適應外部環(huán)境的要求與變化，那么，企業(yè)的競爭優(yōu)勢就不能確立，資源就有待于進(jìn)一步整合。這種整合應包括三大方面：一是企業(yè)未來(lái)發(fā)展戰略模式的選擇；二是企業(yè)所處的環(huán)境，即企業(yè)內外部環(huán)境要素所表現出的狀態(tài)；三是具有整合前兩種資源功能的組織結構。只有在這三大資源有機的協(xié)調之下，才有利于企業(yè)的持續發(fā)展。
降低對手的模仿性 企業(yè)所擁有的資源，如果不易被競爭對手模仿，那么，企業(yè)的持續發(fā)展能力就會(huì )提高。模仿性差的企業(yè)資源通常包括諸如許多復雜的組織工作程序、規章制度、企業(yè)文化以及企業(yè)所積累的經(jīng)驗等。即使有些資源可以復制模仿，但是，由于事物在不斷的發(fā)展變化，使資源的先導者依然可以通過(guò)不斷的改造和積累，保持自己的資源優(yōu)勢。另一方面，比如，像企業(yè)管理制度，工作標準，企業(yè)法規等軟環(huán)境資源，是可以照抄照搬的，但是，各企業(yè)的亞文化環(huán)境的差異性使照搬的管理制度，在實(shí)施中大打折扣，失去原創(chuàng )人使用時(shí)產(chǎn)生的良好效果。如果要想達到原創(chuàng )效果，就必須進(jìn)行長(cháng)期的資源整合。
企業(yè)對資源的整合其本質(zhì)就是企業(yè)不斷學(xué)習的過(guò)程，企業(yè)通過(guò)不斷的學(xué)習，可以不斷地創(chuàng )造新的知識和技能，不斷地積累經(jīng)驗，以替代現有或落后的資源，最終達到可持續發(fā)展的目的。它表明面向未來(lái)的企業(yè)，不僅要使用好現有資源，還必須不斷地儲存可持續發(fā)展的資源，只有不斷地把各種資源加以有效整合，才能使企業(yè)有可持續發(fā)展的空間和希望。
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