| 專(zhuān)柜營(yíng)銷(xiāo)已經(jīng)成為醫藥保健品營(yíng)銷(xiāo)中一種不可忽視的力量，它在廣東乃至全國都占據著(zhù)一定的影響。其主要經(jīng)營(yíng)特色是縮短產(chǎn)品的銷(xiāo)售流程（所謂廣告一上，電話(huà)就響，銷(xiāo)售開(kāi)花）、規避傳統渠道分銷(xiāo)的一些風(fēng)險、市場(chǎng)啟動(dòng)速度較快、能夠快速挖掘市場(chǎng)利潤，確實(shí)是一種積極有效的營(yíng)銷(xiāo)手段。與此同時(shí)，它也存在著(zhù)不顧及消費者各種衍生利益、掠奪式的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品的生命周期短、遠期收益不穩定、市場(chǎng)人為風(fēng)險較大、企業(yè)發(fā)展經(jīng)常遭受挫折等等不利因素。 在企業(yè)發(fā)展的初期階段，這一模式的運用確實(shí)曾經(jīng)起到了重要的初期積累作用，發(fā)展至今，甚至很多企業(yè)奉若神明，把它當作解決市場(chǎng)之道的靈丹妙藥。筆者個(gè)人認為，專(zhuān)柜營(yíng)銷(xiāo)模式本身只是一種戰術(shù)方案手段，而非營(yíng)銷(xiāo)戰略資源，缺乏營(yíng)銷(xiāo)策略上的整合運用及長(cháng)遠規劃和發(fā)展戰略思想，存在與生俱來(lái)的弊端。隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展壯大和國內市場(chǎng)管理的逐步深入，這一模式正日漸暴露出這些固有的弊端，逐步成為制約企業(yè)進(jìn)一步持續發(fā)展壯大的桎梏。 對于依靠專(zhuān)柜模式起家的企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何揚長(cháng)避短繼續發(fā)揮它的優(yōu)點(diǎn)促進(jìn)企業(yè)的可持續發(fā)展，同時(shí)清醒認識這一模式的不足之處并找出有效途徑加以解決，從而推動(dòng)企業(yè)發(fā)展進(jìn)入更高的層次和可持續發(fā)展的全新階段，這是擺在我們面前不容回避的重大課題。 在廣東有著(zhù)好幾家富有傳奇性的企業(yè)。這些企業(yè)運用獨特的專(zhuān)柜營(yíng)銷(xiāo)模式，在短短10年不到的時(shí)間中，以一支隊伍、幾十個(gè)產(chǎn)品，從一個(gè)作坊式的代理商發(fā)展成為一個(gè)集團型企業(yè)。說(shuō)到這些企業(yè)所代理運作的產(chǎn)品，醫藥保健品業(yè)者一定并不陌生：“奧星膠囊”、“希爾安大敗毒”、“張大寧”、“好記星”、“健民慢肝寧”、 “敖東熊膽乙肝膠囊”、“瑪咖騎力膠囊”等等。 在這里，筆者嘗試從市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的4P和4C角度上，來(lái)分析專(zhuān)柜營(yíng)銷(xiāo)模式的獨特優(yōu)點(diǎn)和不足之處。期望拋磚引玉引起廣大營(yíng)銷(xiāo)仝仁來(lái)共同探討這一模式的得失，從而推動(dòng)專(zhuān)柜營(yíng)銷(xiāo)模式在新的市場(chǎng)環(huán)境下得到脫胎換骨的革新與發(fā)展。 第一部分 從4P和4C的角度看專(zhuān)柜營(yíng)銷(xiāo)模式的局限性和面臨的挑戰 專(zhuān)柜營(yíng)銷(xiāo)模式作為一種探索中的營(yíng)銷(xiāo)手段，在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的4P和4C的各個(gè)環(huán)節都普遍存在問(wèn)題。而且，因為這種模式的結構簡(jiǎn)單和控制力脆弱，一旦在人員心態(tài)發(fā)生變化的情況下，是極易造成經(jīng)營(yíng)企業(yè)發(fā)生大地震。與此同時(shí)，部分企業(yè)管理者管理經(jīng)驗的缺失和指導思想的偏差，也使得對缺陷的存在缺乏預見(jiàn)性的防范，在廣東的幾家運作規模相對較大的專(zhuān)柜營(yíng)銷(xiāo)模式企業(yè)流行這樣一種認識： “營(yíng)銷(xiāo)是什么，營(yíng)銷(xiāo)就是賣(mài)貨”。這就使危機的出現從源頭上成為不可避免。 以下讓我們從4P和4C的角度上來(lái)對專(zhuān)柜營(yíng)銷(xiāo)模式先進(jìn)行探討。 1、產(chǎn)品（Product）和顧客需求（Consumer） 這些專(zhuān)柜營(yíng)銷(xiāo)模式企業(yè)從創(chuàng )業(yè)初期就選擇以專(zhuān)柜營(yíng)銷(xiāo)這樣一種營(yíng)銷(xiāo)模式來(lái)規避資金風(fēng)險，使企業(yè)的現金流調動(dòng)速度達到最大化，同時(shí)也提高了單次高額購買(mǎi)及現場(chǎng)成交率。但近幾年隨著(zhù)這一模式被人不斷復制，再加以會(huì )務(wù)營(yíng)銷(xiāo)大行其道。這一營(yíng)銷(xiāo)手段已經(jīng)使得市場(chǎng)出現尖銳化的矛盾，而這種矛盾的不斷激化，必然的縮減了該類(lèi)型患者人群的可開(kāi)發(fā)度。 這些專(zhuān)柜營(yíng)銷(xiāo)模式企業(yè)的主要發(fā)展戰略一直是以代理產(chǎn)品為核心主營(yíng)業(yè)務(wù)，同時(shí)主營(yíng)產(chǎn)品鎖定在乙肝、心腦血管、風(fēng)濕病、糖尿病等特定范圍，這種特殊產(chǎn)品的消費群同樣為特定范圍內的目標市場(chǎng)，該類(lèi)產(chǎn)品的患者沖動(dòng)購買(mǎi)心理較強、服用成本意識較弱。 以肝藥市場(chǎng)為例，全世界現有3.5億慢性乙肝病毒攜帶者，中國約有1.2億乙肝患者。而廣東省由于氣候濕熱、人口密度大及某些特殊的飲食、生活習慣，為乙肝病毒提供滋生、傳播的環(huán)境。據廣東省預防醫學(xué)學(xué)會(huì )有關(guān)人員介紹，廣東的乙型肝炎病原人口（病原攜帶者）達一千萬(wàn)以上，乙肝發(fā)病率為全國之最。因此廣東乙肝市場(chǎng)的競爭居全國之最。綜觀(guān)近年來(lái)的乙肝用藥市場(chǎng)，各路英雄層出不從，“速立特”雖遭遇滑鐵盧，但是其作為是OTC式商業(yè)運作代表性品牌，在很多方面都為后來(lái)者樹(shù)立了榜樣：“奧星”經(jīng)過(guò)幾年的運做，目前作為區域性品牌，在廣東市場(chǎng)仍然擁有較大市場(chǎng)占有率；還有“蒂達”、“熊膽乙肝”、“健民慢肝寧”……這些品牌的市場(chǎng)操作方式都有著(zhù)許多值得玩味的地方。 2004年以前肝藥營(yíng)銷(xiāo)模式主要就是專(zhuān)柜+活動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)+專(zhuān)家，依賴(lài)顧客的好奇和危機心態(tài)造就了2003以前的肝藥輝煌，但隨著(zhù)顧客自身的熟悉了解及媒體的曝光揭示，已經(jīng)逐漸使肝藥患者產(chǎn)生疲倦、漠視、不信任，直至反感拒絕。 自2003年，整個(gè)OTC肝藥市場(chǎng)的信任危機就已經(jīng)出現，同時(shí)整個(gè)OTC肝藥市場(chǎng)需求在收縮（這種收縮不是市場(chǎng)的不存在，而是因為肝藥市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)模式造成肝病患者的嚴重信任危機，從而使得肝藥市場(chǎng)萎縮，而且某些非規范運作的肝病醫院被媒體爆光也加劇了這種危機）。各肝藥產(chǎn)品在OTC市場(chǎng)上夸大宣傳造成消費者與產(chǎn)品提供者的矛盾，這種矛盾沖突的日益加劇，導致市場(chǎng)需求量相對減少是必然的結果。因此肝藥產(chǎn)品市場(chǎng)在2004的全面崩盤(pán)已經(jīng)在預示這一市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入全面洗牌階段。 因為專(zhuān)柜營(yíng)銷(xiāo)模式采用的是高額媒介引導消費的推銷(xiāo)方法，這種銷(xiāo)售手段如果在相關(guān)配套營(yíng)銷(xiāo)系統不規范的情況下，將使大量顧客成為一次性資源。目前這些專(zhuān)柜營(yíng)銷(xiāo)模式企業(yè)正因消費者資源的過(guò)度開(kāi)采而出現"無(wú)米之炊"的局面。 在這里，我們以廣東肝藥市場(chǎng)中的最有代表性的品牌“奧星”與“敖東熊膽乙肝膠囊”為例：“奧星”從2003年以前月回款300-400萬(wàn)到現在的季回款300-400萬(wàn)：“敖東熊膽乙肝膠囊” 從2003年以前月回款200-300萬(wàn)到現在的月回款在100萬(wàn)左右徘徊；銷(xiāo)售額下滑速度之快已是不可同日而語(yǔ)。“奧星” 、“敖東熊膽乙肝膠囊”出現今日之狀態(tài)，客觀(guān)上是掠奪式開(kāi)發(fā)下縮短產(chǎn)品生命周期的必然結果，但主觀(guān)上應該是品牌管理者缺乏品牌長(cháng)遠規劃，過(guò)度依賴(lài)媒介所造成。所以“奧星” 、“敖東熊膽乙肝膠囊”作為具備國家藥品批文的治療藥物，生命周期如此之短，是高額媒介成本下的鮮活之案例。 這些專(zhuān)柜營(yíng)銷(xiāo)模式企業(yè)代理產(chǎn)品的思路是典型的蒙派特點(diǎn)，向生產(chǎn)商買(mǎi)斷全國或者是區域總代理權，生產(chǎn)商只管產(chǎn)品的生產(chǎn)，這些專(zhuān)柜營(yíng)銷(xiāo)模式企業(yè)負責產(chǎn)品出廠(chǎng)后的所有一切工作，所以這些企業(yè)旗下經(jīng)常出現其代理的幾十個(gè)產(chǎn)品自身存在功能上的重疊。所代理的產(chǎn)品在上市前三個(gè)月如果沒(méi)有啟動(dòng)，這些企業(yè)一般情況下是馬上放棄，前面所投入的資金虧損馬上寄希望于下一個(gè)新代理產(chǎn)品的成功，這種運營(yíng)手法必然造成企業(yè)運營(yíng)成本的失控，也是這種運營(yíng)企業(yè)的思想使這些企業(yè)一直做不了大品牌及企業(yè)動(dòng)蕩不斷的重要根源。 目前在廣東這幾家專(zhuān)柜營(yíng)銷(xiāo)模式企業(yè)旗下的一線(xiàn)品牌都因功效等問(wèn)題而產(chǎn)生信任危機，從而導致品牌提前老化，市場(chǎng)震動(dòng)。只有從同質(zhì)化產(chǎn)品中突圍，突破過(guò)往所做產(chǎn)品“三個(gè)月成敗定律”和“曇花一現”式的超短生命周期的輪回，推出需求相對廣泛并具有先進(jìn)性、差異化，有著(zhù)長(cháng)遠產(chǎn)品生命力及能夠成為全國大品牌的新型產(chǎn)品，才能真正相對穩定長(cháng)期地占據市場(chǎng)，支撐企業(yè)實(shí)現戰略升級和可持續發(fā)展，也唯有如此才能避免押寶式的經(jīng)營(yíng)思路，為企業(yè)的穩定發(fā)展打下堅實(shí)的產(chǎn)品基礎。 從品牌建設和廣告資源的角度來(lái)看，專(zhuān)柜模式的短平快特點(diǎn)也注定這個(gè)方面的巨大浪費。產(chǎn)品是代理的，品牌是別人的，這種利益分割是企業(yè)不重視品牌長(cháng)期建設和品牌戰略規劃的動(dòng)機根源。由此可以說(shuō)，專(zhuān)柜模式是品牌短命的致命傷。我們知道，品牌建設方面的投入對企業(yè)是具有長(cháng)遠戰略意義的。品牌投入除了推動(dòng)當期銷(xiāo)售，還能夠支撐持續的企業(yè)發(fā)展。專(zhuān)柜模式在品牌方面客觀(guān)上存在暴殄天物的巨大浪費。二十年來(lái)，蒙派數十萬(wàn)大軍，未能成就任何一個(gè)可持續發(fā)展的全國大品牌，充其量生產(chǎn)了一批賺了錢(qián)的地方性老板。這一現象值得我們深思。 從企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險的角度來(lái)看，雖然表面上專(zhuān)柜代理利潤空間比一般分銷(xiāo)大，投入周期上比廠(chǎng)家短，但是從較長(cháng)的時(shí)間跨度來(lái)看，它也必然存在投入風(fēng)險上遠比普通分銷(xiāo)商更大，而在品牌利益上與廠(chǎng)家經(jīng)營(yíng)相比則一無(wú)所獲！經(jīng)常導致一個(gè)產(chǎn)品的失敗就容易給企業(yè)造成一次巨大沖擊。 以上分析，我們看到在營(yíng)銷(xiāo)4P中的第一P――產(chǎn)品（Product），作為一切營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的基石，專(zhuān)柜模式其實(shí)已經(jīng)注定了要輸在起跑線(xiàn)上！專(zhuān)柜企業(yè)如果不改變這種長(cháng)期來(lái)以短視的“賺錢(qián)”理念經(jīng)營(yíng)企業(yè)的思想錮疾，這些專(zhuān)柜模式運營(yíng)企業(yè)將不會(huì )擁有未來(lái)。 2、價(jià)格（Price）和成本（Cost） 產(chǎn)品的價(jià)格體系不只僅僅是反映了企業(yè)及各級渠道成員的利益分配問(wèn)題，其實(shí)更多地反映是企業(yè)的整體營(yíng)銷(xiāo)能力和渠道管理水平，體現了企業(yè)對渠道成員等外部資源的掌控與環(huán)境的調節功能。價(jià)格體系設計，既反映了企業(yè)對渠道的駕馭能力，也體現企業(yè)對消費者的理解深度，它是企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面的核心能力的一個(gè)重要風(fēng)向標。合理的價(jià)格體系也是規范市場(chǎng)及成本控制與利潤最大化的基本保障。 這些企業(yè)的品牌管理者對市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的價(jià)格要素缺乏深刻認識，在實(shí)際的產(chǎn)品價(jià)格體系設計上也缺乏長(cháng)遠規劃。上市之初總是拍腦袋決策，盲目受利益驅動(dòng)，到產(chǎn)品銷(xiāo)售發(fā)現危機時(shí)又根本找不到思路，又不知如何改起，生怕調整價(jià)格體系影響各方的利益關(guān)系，觸犯眾怒。在同樣的一套銷(xiāo)售隊伍體系及同樣的專(zhuān)柜銷(xiāo)售終端上各自為戰。竄貨、砸價(jià)、價(jià)格倒掛、價(jià)格體系不穩定的情況大量存在，并隨著(zhù)這些專(zhuān)柜營(yíng)銷(xiāo)模式企業(yè)經(jīng)營(yíng)規模的擴大愈演愈烈。結果引發(fā)眾多的矛盾，造成企業(yè)在競爭中耗費大量營(yíng)銷(xiāo)資源。 以 “奧星”為例，從初入市的近500一盒，到400左右一盒，再到300左右一盒，一路走低到2004年甚至200多一點(diǎn)都可以在專(zhuān)柜買(mǎi)到貨，中間還包含一年360天花樣翻新的打折促銷(xiāo)。整個(gè)價(jià)格走勢就象股市中的牛市到熊市，高開(kāi)低走，從而造成整個(gè)產(chǎn)品價(jià)格鏈嚴重失衡，最終導致價(jià)格體系崩盤(pán)。 營(yíng)銷(xiāo)管理人員在賣(mài)貨就是營(yíng)銷(xiāo)的單純認識下，不僅沒(méi)有能力為產(chǎn)品作出事先的長(cháng)期規劃，而且，營(yíng)銷(xiāo)管理上的粗放及失控，品牌管理者與各區域市場(chǎng)的辦事處（類(lèi)經(jīng)銷(xiāo)商）為了完成即期銷(xiāo)售任務(wù)，更肆意玩弄價(jià)格杠桿人為破壞價(jià)差體系，攪亂市場(chǎng)，使產(chǎn)品價(jià)格越賣(mài)越亂。甚至有的市場(chǎng)專(zhuān)注于從公司總部的產(chǎn)品推廣費用中獲取黑色費用，人為的不斷去破壞產(chǎn)品的價(jià)格體系。 我們目前不知道，那些完全被動(dòng)的消費者們在如此混亂的價(jià)格變化面前作何感想。但我們知道，玩弄價(jià)格的管理者心中是不考慮消費者的感想的。 這些專(zhuān)柜營(yíng)銷(xiāo)模式企業(yè)發(fā)展到今天，一直沒(méi)有做成功一個(gè)全國性品牌，多年來(lái)不斷代理的幾十個(gè)產(chǎn)品中，也是成功的少失敗的多。舍下血本成功的個(gè)別品牌也因缺乏長(cháng)遠的品牌規劃而曇花一顯，這顯然與這些專(zhuān)柜營(yíng)銷(xiāo)模式企業(yè)對旗下各代理的品牌缺乏長(cháng)遠規劃難脫干系。公司總部的策略制定者及品牌管理者缺乏對市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)規律的深刻認識，對待價(jià)格體系的輕率態(tài)度和書(shū)本主義指導思想，是造成價(jià)差體系極度混亂的一個(gè)重要原因。 3、渠道（Place）和便利性（Convenience） 近幾年來(lái)，國內的產(chǎn)品生產(chǎn)商及代理商在渠道這一環(huán)節上，都有一本難念的經(jīng)，因為都被渠道反控制。因此渠道已成為各企業(yè)銷(xiāo)售發(fā)展的制肘。在整個(gè)華南的OTC藥業(yè)代理商板塊中，這些專(zhuān)柜營(yíng)銷(xiāo)模式企業(yè)無(wú)疑是渠道創(chuàng )新及成功的典范。 專(zhuān)柜營(yíng)銷(xiāo)模式這一營(yíng)銷(xiāo)手段包含著(zhù)一個(gè)原理：“兩點(diǎn)之間，直線(xiàn)最短”。固然減少了流通的層級，想通過(guò)盡量壓縮渠道層級，盡量壓縮渠道“賣(mài)貨”層級，來(lái)實(shí)現對渠道、產(chǎn)品、價(jià)格和促銷(xiāo)的掌控，避免經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行“賣(mài)貨”帶來(lái)的后果。但在消費者的購買(mǎi)便利性上存在較大的缺陷。 這些專(zhuān)柜營(yíng)銷(xiāo)模式企業(yè)從創(chuàng )業(yè)初期就首創(chuàng )專(zhuān)柜營(yíng)銷(xiāo)，發(fā)展直營(yíng)，自己的業(yè)務(wù)員跑終端；從產(chǎn)品到消費者直接經(jīng)過(guò)公司在OTC藥店所租專(zhuān)柜達成銷(xiāo)售，縮短價(jià)值鏈；發(fā)展活動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)，也因為這一成功的模式，造就了今日這些專(zhuān)柜營(yíng)銷(xiāo)模式企業(yè)的輝煌，但這些企業(yè)發(fā)展到今天，還一直坐在大班椅上，期待著(zhù)明日的輝煌。 專(zhuān)柜營(yíng)銷(xiāo)用低風(fēng)險和利益激勵管理機制調動(dòng)人員力量的策略是一種較粗放的作坊式管理模式，因此難免出現人員素質(zhì)良莠不齊、流動(dòng)性強、缺乏聯(lián)合的"散兵團"隊伍形態(tài)；如果再加上管理者對團隊的組織控制過(guò)分依賴(lài)利益分配機制，團隊缺少向心力和建設規劃，那企業(yè)所創(chuàng )造的銷(xiāo)售形勢上到一定瓶徑以后必然難以得到穩固和提升。同時(shí)還將出現一個(gè)問(wèn)題就是，各區域市場(chǎng)在利用公司的資源完成其初級資本積累后，比如出現企業(yè)與個(gè)人的不可調和從利益到管理上的矛盾，這種矛盾激化的最終結果就是彼此分道揚鑣，企業(yè)這時(shí)的最大傷害就是整個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )崩盤(pán)，因為專(zhuān)柜一直是控制在這些一線(xiàn)區域人員手上，而這些與企業(yè)分道揚鑣的人員可以迅速利用手上的專(zhuān)柜網(wǎng)絡(luò )形成彼此的利益團體，在短時(shí)間內就能夠嫁接其它公司的產(chǎn)品從而來(lái)與曾經(jīng)的公司進(jìn)行競爭。 而在戰術(shù)手段上，專(zhuān)柜營(yíng)銷(xiāo)的單一及簡(jiǎn)單復制性強，從而形成傳播上的互通，使得這些專(zhuān)柜營(yíng)銷(xiāo)企業(yè)這幾年培養出大批有著(zhù)創(chuàng )業(yè)夢(mèng)想的子弟兵，從而出現大量與這些企業(yè)分離的專(zhuān)柜營(yíng)銷(xiāo)游擊隊。 因為專(zhuān)柜營(yíng)銷(xiāo)在實(shí)際操作中，各區域市場(chǎng)的辦事處就成為了實(shí)質(zhì)上的類(lèi)經(jīng)銷(xiāo)商，而終端就是租用的專(zhuān)柜，這種營(yíng)銷(xiāo)手段在創(chuàng )業(yè)初期可以使一個(gè)企業(yè)由小變大，但是發(fā)展到一定階段后，不管區域市場(chǎng)辦事處（類(lèi)經(jīng)銷(xiāo)商）能力足還是不足，都將給企業(yè)帶來(lái)極大的隱患；因為其一辦事處（類(lèi)經(jīng)銷(xiāo)商）可控制企業(yè)，二可控制市場(chǎng)，兩頭對企業(yè)進(jìn)行擠壓，企業(yè)受益還不如付出。雖取得一時(shí)的收益，但最終還是得不償失。 在渠道管理這一P（Place）上，專(zhuān)柜模式雖然擺脫了經(jīng)銷(xiāo)商的控制，卻在管理失控的情況下受到來(lái)自?xún)炔康囊痪€(xiàn)經(jīng)理的嚴峻挑戰。雖然取消了對經(jīng)銷(xiāo)商的利潤分流，但是也同時(shí)以它的不便利在丟失一部分市場(chǎng)利益。 4P和4C的理論觀(guān)念探討并不是最重要的，但是如果因短視而輸掉了市場(chǎng)的可持續發(fā)展，那么營(yíng)銷(xiāo)計劃的紙上目標數字將不會(huì )是有效的管理手段，只會(huì )淪落為內部矛盾的引爆點(diǎn)。 4、促銷(xiāo)（Promotion）和溝通（Communication） 這些專(zhuān)柜營(yíng)銷(xiāo)模式企業(yè)的成功，就是媒介優(yōu)勢上的成功，其企業(yè)優(yōu)勢就是良好的政府及媒介關(guān)系。而目前的OTC市場(chǎng)，廣告在行使功能提示作用時(shí)已經(jīng)遭遇嚴重的同質(zhì)化沖突，我們打開(kāi)廣東的幾大主要媒介，從第一版到最后一版，各種OTC產(chǎn)品廣告從標題的同質(zhì)化到內容的同質(zhì)化，甚至已經(jīng)競爭到比標題誰(shuí)的字大，誰(shuí)的版面大……而媒介同質(zhì)化競爭的結果是，品牌將出現信任危機，廣告的影響力度自然要下降，多年來(lái)，消費者接受了肝藥產(chǎn)品太多的“廣告轟炸”、“概念洗禮”。過(guò)份依賴(lài)廣告，必然對消費者的購買(mǎi)決策影響力產(chǎn)生降低。 因為“奧星”在南方市場(chǎng)影響，較大市場(chǎng)運作也相對成功，這里還是以“奧星”為例來(lái)看肝產(chǎn)品的宣傳。“奧星”的核心成分為齊墩果酸，它在醫學(xué)上更多的是作為康復保健品，對增強機體免疫力、提高患者防病能力有一定的作用，最主要的功效是保肝護肝、緩解肝臟的炎癥及降轉鞍酶，對乙肝病毒滅活難以起到直接的作用。 我們再來(lái)看一下“奧星”的廣告宣傳：A、1908年英國科學(xué)家F.B.POWERS等分離出能夠改善肝功能的藥物成份OLA，并用于對肝損傷的治療。（正在犯“速立特克氏成分”之錯誤）。B、識別病毒，清除乙肝：剝開(kāi)一粒“奧星”膠囊，看一看心是黑的，還是潔白的。如果是白的，就代表著(zhù)這是迄今為止是肝藥市場(chǎng)中罕有提純并結晶制成的“奧星”膠囊（藥的黑白之分能夠分辯出藥的好壞嗎）。C、治乙肝，“奧星”不走尋常路：幾年的推廣實(shí)踐證明，“奧星”膠囊在控制乙肝傳染、消除乙肝癥狀、促進(jìn)乙肝轉陰、防治肝臟組織纖維化及癌變等方面均有獨特功效，其卓越的療效為廣大患者共同的驗證。（專(zhuān)家認為大三陽(yáng)完全治愈目前醫學(xué)上還做不到，也就是說(shuō)，還沒(méi)有治大小三陽(yáng)的特效藥。） 在乙肝用藥市場(chǎng)上，肝藥企業(yè)數量不斷增多，乙肝新藥的品種也層出不窮，讓患者無(wú)從適應，乙肝藥物的良莠不齊，監督管理機制的不完善，患者乙肝知識的缺乏，專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)的普及度低等主客觀(guān)原因，而肝藥市場(chǎng)的眾多肝藥產(chǎn)品違背其作為藥物的基本原則，采用保健品的手法來(lái)進(jìn)行宣傳，讓肝藥市場(chǎng)呈現一片虛假繁榮的現象。 近觀(guān)專(zhuān)柜產(chǎn)品，其推廣策略既然已經(jīng)嚴重同質(zhì)化，再難找到突破局面的新手段，到最后只有以?xún)r(jià)格跳水作為唯一的杠桿。專(zhuān)柜營(yíng)銷(xiāo)模式發(fā)展到至盡，已明顯的到了顧客資源稀缺。戰術(shù)手段的單一化，使產(chǎn)品影響力逐漸被削弱，這必然使得消費者的購買(mǎi)動(dòng)機失去支點(diǎn)，從而使得消費者對品牌的忠誠度、敏感程度也逐漸降低。 肝藥市場(chǎng)競爭的加劇，使得肝藥消費者的消費行為，正日趨細分化。多年來(lái)，消費者接受了肝藥產(chǎn)品太多的教育，對肝藥產(chǎn)品持非常嚴重的懷疑態(tài)度，他們日趨理智，也因為目前乙肝患者的選藥用藥上的日趨理智，再加以信息傳播上的豐富化，從而導致肝產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)成本不斷上升，其直接效果就是：肝產(chǎn)品在墨守陳規的專(zhuān)柜營(yíng)銷(xiāo)模式下運作市場(chǎng)，銷(xiāo)售業(yè)績(jì)在不斷下滑，營(yíng)銷(xiāo)效果在逐步下降。所以如何改變與乙肝患者的溝通方式已經(jīng)成為我們需要去突破的重要研究課題。 過(guò)度倚重以夸大的廣告宣傳來(lái)擴大市場(chǎng)，而忽略宣傳活動(dòng)在整個(gè)產(chǎn)品生命周期的整體策略，則必將糟遇來(lái)自市場(chǎng)和消費者本身的強力反彈，消費者可以用腳投票。市場(chǎng)發(fā)展到某個(gè)階段，一旦出現失誤，企業(yè)必將大傷元氣。2004廣東的這些專(zhuān)柜營(yíng)銷(xiāo)模式企業(yè)都在同一時(shí)間發(fā)生內外交困的大地震，就是其各種矛盾長(cháng)期累積的必然結果。 第二部分 從專(zhuān)柜模式的基本性特點(diǎn)談企業(yè)的正確對策 一、專(zhuān)柜模式在4P營(yíng)銷(xiāo)要素上的普遍誤區 盡管只從一般業(yè)務(wù)銷(xiāo)售人員的角度以買(mǎi)貨作為唯一目的去看待這一模式，它的優(yōu)點(diǎn)是顯而易見(jiàn)的，但是，企業(yè)經(jīng)營(yíng)來(lái)不得任何僥幸，從企業(yè)經(jīng)營(yíng)穩定性和可持續發(fā)展的高度來(lái)看問(wèn)題，我們就必須側重于去找出它的弊端并采取正確的對策。由此，我們首先從營(yíng)銷(xiāo)4P和4C的層次來(lái)對專(zhuān)柜模式作一概括性歸納： 1、產(chǎn)品是經(jīng)營(yíng)者用以賺錢(qián)的工具，而不是消費者用以解決需求的工具。 2、定價(jià)以追求利潤和支撐市場(chǎng)投入為出發(fā)點(diǎn)，而不考慮消費者的成本和市場(chǎng)的可持續發(fā)展。 3、推廣宣傳以擴大市場(chǎng)為目的，而不顧及消費者的溝通與反饋。 4、渠道以節約成本強化控制為目的，而不顧及消費者購買(mǎi)的便利性。 由此可知，多數專(zhuān)柜模式下的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，盲目在產(chǎn)品4P上下功夫，與現代市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的4P原則嚴重割裂。從而在原則上犯下市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的大豈！ 專(zhuān)柜模式作為一個(gè)在中國特定市場(chǎng)時(shí)期有著(zhù)特定生命力的一種營(yíng)銷(xiāo)方式，在少數對市場(chǎng)缺乏深入理解，而盲目追求短期計劃實(shí)現的部分營(yíng)銷(xiāo)人員的主導下，正在走向它自身價(jià)值的反面。 二、探源矛盾為什么總是會(huì )集中爆發(fā)：4P方面矛盾的相互關(guān)聯(lián) 營(yíng)銷(xiāo)4P分析中，產(chǎn)品是最為基礎的第一P（產(chǎn)品Product）。它決定了未來(lái)可開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)空間的大小，任何產(chǎn)品都有一個(gè)相對穩定的消費者基礎。專(zhuān)柜模式下的經(jīng)營(yíng)者們通常的選項標準就是“新”、“奇”、“特”，這一特點(diǎn)決定了其市場(chǎng)的未來(lái)只能面向一個(gè)細小的目標人群，開(kāi)發(fā)一個(gè)總容量有限的市場(chǎng)空間。 仍以肝藥為例，這個(gè)基礎并不能設定為整個(gè)肝病人群，而只能是肝病人群中可開(kāi)發(fā)的一部分，包括：人群本產(chǎn)品能夠明顯起效為消費者認同形成重復購買(mǎi)的這部分市場(chǎng)、從競爭對手那里搶來(lái)的市場(chǎng)以及新病人的補充。盡管宣傳可以面向整個(gè)市場(chǎng)，但我們必須明白真實(shí)的市場(chǎng)在哪里。 市場(chǎng)總空間的有限性必然產(chǎn)生一個(gè)關(guān)鍵性的矛盾：那就是市場(chǎng)空間的有限性與支撐專(zhuān)柜體系、市場(chǎng)隊伍和廣告費用的巨大的投入及利潤追求之間的巨大落差。這是一個(gè)致命傷。 這些專(zhuān)柜營(yíng)銷(xiāo)模式企業(yè)在4P中的第一P（產(chǎn)品Product）就埋下了先天性的矛盾，它從一開(kāi)始就為其它三P的錯亂打開(kāi)了潘多拉的魔鬼之盒。專(zhuān)柜模式經(jīng)營(yíng)者們?yōu)榻鉀Q這個(gè)基礎矛盾而被迫在其它三P上不可歇制地走向營(yíng)銷(xiāo)規律的反面。且看他們是如何解決的： 在第二個(gè)P（價(jià)格Price）的產(chǎn)品定價(jià)方面：他們拼命拉高定價(jià)，把原料成本只有幾塊錢(qián)一盒的中草藥產(chǎn)品的零售定價(jià)拉高到三百、五百一盒直至上千、數千元一個(gè)療程。這些企業(yè)并不是不知道有些消費者早已經(jīng)是肋緊褲腰帶在咬牙購買(mǎi)，這種情況必將是難以為繼的。但是，如果給這些企業(yè)講話(huà)的機會(huì )的話(huà)，他們也許會(huì )說(shuō)：“我們也是被逼的”。因為，不如此則不僅無(wú)法支撐市場(chǎng)實(shí)現贏(yíng)利，甚至根本就不會(huì )去開(kāi)發(fā)這個(gè)產(chǎn)品，而消費者也可能真的失去一次解決疾患的機會(huì )了。 在第三個(gè)P（渠道Place）的渠道設計方面：以?xún)炔靠刂频淖誀I(yíng)專(zhuān)柜來(lái)取代傳統的逐級分銷(xiāo)來(lái)大幅度降低渠道環(huán)節的營(yíng)銷(xiāo)成本。這也正是專(zhuān)柜營(yíng)銷(xiāo)所被很多人奉為法寶的一個(gè)重要原因。嘗過(guò)甜頭的人樂(lè )此不疲，想要品嘗的趨之若鶩。 在第四個(gè)P（促銷(xiāo)Promotion）的宣傳推廣方面：為擴大市場(chǎng)容量來(lái)支撐市場(chǎng)，他們普遍采用的是擴大功效宣傳，以求盡最大力量把市場(chǎng)做到比實(shí)際有效的市場(chǎng)更大的規模，通俗地說(shuō)，就是把貨賣(mài)給那些實(shí)際上并不需要的人群。盡管經(jīng)營(yíng)者也明知道這樣做是會(huì )面臨來(lái)自管理層和來(lái)自市場(chǎng)的雙重風(fēng)險，但是他們只能逆流而上。 到這里我們應該已經(jīng)明白，與經(jīng)典分銷(xiāo)相比，為什么專(zhuān)柜模式在醫藥保健健康領(lǐng)域縱橫二十年來(lái)，普寫(xiě)了無(wú)數傳奇般的創(chuàng )業(yè)神話(huà)，卻未能成就一個(gè)持續贏(yíng)利的品牌，未能成長(cháng)一顆真正穩健經(jīng)營(yíng)的企業(yè)長(cháng)青之樹(shù)。 三、 專(zhuān)柜營(yíng)銷(xiāo)的市場(chǎng)層面特點(diǎn) 由于這些企業(yè)對4P方面的理解和決策普遍存在的先天性缺陷，大多數的專(zhuān)柜模式操作的產(chǎn)品明顯呈現出以下幾個(gè)特點(diǎn)： 一是短期利潤高： 買(mǎi)貨和賺錢(qián)是這類(lèi)產(chǎn)品的第一目的和唯一指標。減少中間環(huán)節使得市場(chǎng)結構扁平化、直接控制終端掌握現金流、產(chǎn)品高定價(jià)是它的三大支撐要素。 二是壽命周期短： 為達到做大市場(chǎng)和盡快賺錢(qián)的目標，擴大宣傳擴大功效是蒙古軍團把一個(gè)小產(chǎn)品做大的基本道路。而由此導致的市場(chǎng)泡沫一旦破滅，市場(chǎng)銷(xiāo)售就會(huì )必然性地快速回落。 三是區域游擊戰： 游擊戰的根本目標是躲避過(guò)度營(yíng)銷(xiāo)所可能帶來(lái)的巨大的市場(chǎng)后坐力。也是前二個(gè)特點(diǎn)所必然派生的一個(gè)結果。實(shí)際的操作上，表現為區域市場(chǎng)的次序開(kāi)發(fā)，在一個(gè)區域回落到產(chǎn)品的實(shí)際容量時(shí)立即換到下一個(gè)區域市場(chǎng)進(jìn)行操作。 四是產(chǎn)品走馬燈： 也就是不斷換產(chǎn)品。這也是前二個(gè)特點(diǎn)的必然結果。高定價(jià)和擴大市場(chǎng)都是不可能穩定的。一旦產(chǎn)品回落到實(shí)際應有的空間時(shí)，企業(yè)就會(huì )明顯感覺(jué)到投入與回報之間無(wú)法對稱(chēng)，這時(shí)，換產(chǎn)品就成了唯一出路。 四、 專(zhuān)柜模式企業(yè)面臨的幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題 近觀(guān)這些專(zhuān)柜營(yíng)銷(xiāo)模式企業(yè)從完成原始資本積累再發(fā)展到現在這個(gè)規模的發(fā)展過(guò)程及速度上，專(zhuān)柜營(yíng)銷(xiāo)模式企業(yè)存在著(zhù)以下幾大無(wú)法規避之缺陷與風(fēng)險： 1、隊伍不穩定 專(zhuān)柜模式下專(zhuān)柜資源和終端關(guān)系資源等基礎性要素主要掌握在一線(xiàn)經(jīng)理手中，企業(yè)正常運營(yíng)對銷(xiāo)售經(jīng)理和區域經(jīng)理產(chǎn)生嚴重依賴(lài)。而這些人又恰恰會(huì )利用這些資源跳槽或自己出去創(chuàng )業(yè)。這導致公司經(jīng)常出現人才饑荒。 2、專(zhuān)柜體系不穩定 專(zhuān)柜模式簡(jiǎn)單易行，由于管理上沒(méi)有采取科學(xué)有效的措施，走了的人有時(shí)把原有已經(jīng)開(kāi)發(fā)成熟的專(zhuān)柜也一并搶走，導致企業(yè)不僅需要耗用人力物力重建專(zhuān)柜，而且往往只能選擇剩下來(lái)相對位置不太好的柜位。 3、產(chǎn)品選項是一個(gè)致命問(wèn)題 專(zhuān)柜模式的特點(diǎn)決定了企業(yè)發(fā)展絕不能盲目地把希望寄托在產(chǎn)品過(guò)去的輝煌上。同時(shí)，在選擇新品時(shí)也絕不要選擇那些在市場(chǎng)上已經(jīng)擴大宣傳掠奪過(guò)市場(chǎng)的項目。對此絕對要有足夠的認識。 4、品牌問(wèn)題 品牌是成就企業(yè)永續發(fā)展的重要市場(chǎng)要素，好的品牌能夠給企業(yè)帶持續的利潤。專(zhuān)柜模式在國內二十多年的歷史，卻幾乎未能成長(cháng)出一個(gè)象樣的品牌。與它的巨大廣告投入相比，這是一種極大的隱性資源浪費。 5、企業(yè)危機出現頻繁 這也是專(zhuān)柜模式經(jīng)營(yíng)的企業(yè)的一大特色。其主要原因是：一、隊伍和專(zhuān)柜體系的不穩定，堡壘從內部瓦解，會(huì )使企業(yè)的銷(xiāo)售收入經(jīng)常面臨斷檔的危機；二、與掠奪式開(kāi)發(fā)市場(chǎng)所伴生的市場(chǎng)短期化使企業(yè)各年度收入的經(jīng)營(yíng)收入無(wú)法穩定預期，選對一個(gè)產(chǎn)品會(huì )有一個(gè)好年景，選錯一個(gè)產(chǎn)品就一切歸零。從而導致企業(yè)發(fā)展虎頭蛇尾，經(jīng)常是進(jìn)三步退二步；三、擴大宣傳易于給競爭對手找到舉報的把柄，給市場(chǎng)帶來(lái)不可測的風(fēng)險。 6、“賣(mài)貨就是營(yíng)銷(xiāo)”的理念問(wèn)題 專(zhuān)柜營(yíng)銷(xiāo)的核心指導思想為：賣(mài)貨就是營(yíng)銷(xiāo)。這種對營(yíng)銷(xiāo)的簡(jiǎn)單化認識必然在營(yíng)銷(xiāo)政策的制定上導致其隨意性及短期行為，也必然導致朝令夕改的企業(yè)形象。從而使整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)價(jià)格體系及品牌成長(cháng)的合理存在成為了不可能。 7、“倒立型”與“散兵團” 在深入調研這些專(zhuān)柜營(yíng)銷(xiāo)模式企業(yè)，“倒立型管理”是這類(lèi)企業(yè)的最大特點(diǎn)，公司的大部分客戶(hù)和專(zhuān)柜資源被一線(xiàn)經(jīng)理所控制。因為管理上的“倒立型”，使得這類(lèi)企業(yè)易于分裂，經(jīng)常處于“散兵團”作戰狀態(tài)。這就在營(yíng)銷(xiāo)體系及隊伍管理上使得這類(lèi)企業(yè)不能夠做成可持續發(fā)展的企業(yè)也就成為必然。 結束語(yǔ)： 專(zhuān)柜模式發(fā)展至今，可以說(shuō)是成也蕭何敗也蕭何，它成就了一大批賺錢(qián)的老板卻沒(méi)有培養出一個(gè)象樣的企業(yè)家；炮制過(guò)無(wú)數的產(chǎn)品神話(huà)，卻沒(méi)有樹(shù)立起真正的品牌。 這一模式的優(yōu)缺點(diǎn)如此鮮明，而經(jīng)營(yíng)它的企業(yè)則大起大落。如何實(shí)現變革，改革營(yíng)銷(xiāo)、改革管理、改善人員的經(jīng)營(yíng)思想，從而真正打造出一個(gè)可以持續增長(cháng)的贏(yíng)利模式，這是擺在我們所有營(yíng)銷(xiāo)人員面前的一個(gè)重要課題。 | 
