想首先問(wèn)大家一個(gè)問(wèn)題：你覺(jué)得中國人聰明還是美國人聰明？
我見(jiàn)過(guò)最好的回答是美籍華人。
我們說(shuō)美國人很愚蠢，為什么呢？
你們都考過(guò)T或G吧，他們經(jīng)常會(huì )出這么一道題1/3+1/2=？
50%的人回答是2/5，這可是美國研究生入學(xué)考試的試題呀！
通常在這個(gè)問(wèn)題之前還有一個(gè)1/2+1/2=？為什么？
他們怕太難了，先給個(gè)容易的熱身一下。
我在美國的時(shí)候見(jiàn)過(guò)很多的PHD，對于美國人來(lái)說(shuō)if...else...是邏輯，而if...if...else...就成了哲學(xué)，也是美國這么多哲學(xué)博士的原因：）
我們說(shuō)美國人很愚蠢，那我們?yōu)槭裁催€要學(xué)習他們呢？這個(gè)問(wèn)題稍候我們會(huì )回答。
再問(wèn)一個(gè)問(wèn)題：如果你剛買(mǎi)了一個(gè)豪華的房子，可你三歲的兒子把整個(gè)墻壁上都寫(xiě)上“我愛(ài)長(cháng)城永不到，我愛(ài)北京天安門(mén)”，你該怎么做？
有的女孩子說(shuō)暴打，呵呵，這個(gè)答案從女生的嘴里說(shuō)出來(lái)還是比較少見(jiàn)。
美國人怎么辦？
他們會(huì )對孩子說(shuō)：“你老人家真有繪畫(huà)的天賦，簡(jiǎn)直就是畢加索的畢加索，你這一幅畫(huà)至少能賣(mài)100萬(wàn)美金”你們知道美國人喜歡錢(qián)，用金錢(qián)來(lái)量化一定是效果明顯。
但顯而易見(jiàn)，您老人家把畫(huà)畫(huà)在墻壁上是不能永久保存的，所以我明天給你買(mǎi)一個(gè)畫(huà)布，你就盡情的畫(huà)吧。否則我們要損失多少個(gè)畢加索呀！
于是我們就可以看見(jiàn)我們的小寶貝在畫(huà)布上快樂(lè )的滾來(lái)滾去。墻面也干凈了。
中國人很聰明，從大家就可以看出來(lái)，但中國人聰明做工作就有了聰明的做法，他們往往是每個(gè)項目都是按照自己的見(jiàn)解來(lái)做。
而美國人如何來(lái)操作呢，他們就象洗澡，會(huì )在面前掛一張紙，上面寫(xiě)著(zhù)先洗頭，再洗耳朵，再細臉，，，這樣做事情就有了一定的流程，漸漸的就形成了一套體系。
所以這也是我們今天來(lái)探討項目管理的目的所在。
項目管理分九個(gè)知識領(lǐng)域，分別是成本管理、質(zhì)量管理、時(shí)間管理、范圍管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險管理、采購管理和整體管理。
其中時(shí)間，質(zhì)量和成本管理構成了三角形
大家在紙上畫(huà)一個(gè)三角形
在各個(gè)邊上標上時(shí)間、質(zhì)量、成本（等邊三角形）
任何一方的移動(dòng)必定帶動(dòng)其他的變形，如果時(shí)間縮短，怎么樣？就是我們常說(shuō)的“獻禮工程”，同時(shí)必定會(huì )影響質(zhì)量和成本。問(wèn)大家一個(gè)問(wèn)題，這個(gè)三角形中間是什么東東？
對，是范圍管理，也就是我們說(shuō)的項目范圍。這也就是我們常說(shuō)的項目“項目管理三角形”
下面介紹一下項目管理的“項目管理三角形“
項目三角形中的成本，主要來(lái)自于所需資源的成本，自然也包括人力資源的成本。這個(gè)相信很好理解。
為了縮短項目時(shí)間，就需要增加項目成本（資源）或減少項目范圍；
為了節約項目成本（資源），可以減少項目范圍或延長(cháng)項目時(shí)間；
如果需求變化導致增加項目范圍，就需要增加項目成本（資源）或延長(cháng)項目時(shí)間
通過(guò)“項目管理三角形“我們了解了項目成本、時(shí)間，質(zhì)量和范圍的簡(jiǎn)單定義。
我們說(shuō)一個(gè)項目經(jīng)理有多少時(shí)間是用來(lái)做溝通的工作的？
應該不少于75%的時(shí)間是用來(lái)溝通的，所以項目管理將項目溝通管理單獨列了出來(lái)。
所有這些領(lǐng)域都有一個(gè)主線(xiàn)就是項目的整體管理來(lái)統一的。
由于時(shí)間的限制我們不詳細討論其他的知識領(lǐng)域，因為今天是入門(mén)的，哈哈
另外項目管理除了九個(gè)知識領(lǐng)域，還應該了解5個(gè)過(guò)程組
5個(gè)過(guò)程組就是：?jiǎn)?dòng)，計劃，執行，控制，收尾。
這5個(gè)過(guò)程組貫穿于每個(gè)知識領(lǐng)域的始終，你們了解嗎？
舉個(gè)例子字來(lái)說(shuō)
某人（比喻）好不容易找了個(gè)女朋友，為了增進(jìn)進(jìn)一步的距離，他想來(lái)個(gè)歐亞8日游，于是他把自己多年的積蓄——3萬(wàn)元，一次性投入。
但在旅游過(guò)程中，他的MM看上了另外一個(gè)帥哥，于是人財兩空，說(shuō)明什么問(wèn)題？
說(shuō)明他的項目啟動(dòng)的時(shí)候就出現了問(wèn)題，沒(méi)有很好的做市場(chǎng)調研，結果過(guò)程就沒(méi)有辦法控制。
根據PMI的解釋?zhuān)訂沃箜椖孔匀晦D入啟動(dòng)階段
于是他刻苦的工作，終于又攢了3萬(wàn)，這次他不和美女旅游了，考慮到自己的費用，他請這個(gè)姑娘看了場(chǎng)電影。
于是他帶這個(gè)這個(gè)姑娘看了——《第一滴血》
看的那叫爽，姑娘看的也很爽，看看完后她覺(jué)得這個(gè)家伙有暴力傾向，于是又分手。說(shuō)明什么問(wèn)題？
對，沒(méi)有進(jìn)行有效的需求調查，也就是在計劃的時(shí)候沒(méi)有明確的需求定義。
于是他下次的時(shí)候知道了姑娘愛(ài)看歌舞劇，于是他就請一個(gè)靚女看了《天鵝湖》，可是以外有發(fā)生了——
進(jìn)去后發(fā)現座位不在一起，等他們把位子換到一起的時(shí)候歌舞劇結束了，這說(shuō)明什么？
對，說(shuō)明沒(méi)有很好的執行，起碼在執行過(guò)程中沒(méi)有進(jìn)行有效的監督。
其他的過(guò)程不一一解釋?zhuān)以谶@里強調的是收尾的重要性。
我們往往非常注重合同性收尾，卻總是忽略管理性收尾。什么是管理性收尾呢？
某人同志吸取了所有的經(jīng)驗教訓，終于領(lǐng)了結婚證，還應該干些什么呢？
對了，還應該把所有的經(jīng)驗教訓總結一下，以書(shū)面的形式匯報給老媽?zhuān)堎N于門(mén)后。
然后在中堂掛一幅對聯(lián)：欲談戀愛(ài)者需先閱讀門(mén)后之——《戀愛(ài)指南》
以后凡是自己的兄弟姐妹要談戀愛(ài)的，必須先參閱門(mén)后的戀愛(ài)指南。
這樣能起到什么效果呢，對，以后他們的戀愛(ài)項目操作至少能停留在這個(gè)水平。
這個(gè)過(guò)程怎樣來(lái)保證呢，對，還需要我們的QA人員，也就是他的媽媽負責質(zhì)量控制。
家規一條，不參閱者或不照此操作者不許談戀愛(ài)！
大公司一般有質(zhì)量管理部門(mén)（QA），QA的成員基本上都是由非常有經(jīng)驗的PM轉型過(guò)來(lái)的老狐貍，是老總接班人的有力爭奪者：）
這也是我們說(shuō)一個(gè)失敗的項目會(huì )培養一批優(yōu)秀的項目經(jīng)理的原因。
哪個(gè)門(mén)后的《戀愛(ài)指南》我們稱(chēng)之為文檔，文檔重要嗎？我們說(shuō)在電信科技處的同志們說(shuō)重要，為什么因為他們管這個(gè)，但對于我們呢？
大家拿起你身邊的一只筆，告訴我他多長(cháng)？
有的說(shuō)10厘米，有的說(shuō)10。0987厘米。
我們說(shuō)他的估算很精確，但不準確??！
這是我如果拿一只筆告訴你正好10厘米，然后和你的筆比對你是不是就比較容易得出測算？
這說(shuō)明文檔是非常重要的，有的人認為文檔是最無(wú)聊的，項目結束后做個(gè)總結不就是了嗎。
錯，文檔的整理應該貫穿于項目管理的始終。
文檔的管理是對項目進(jìn)行良好的跟蹤和監控的一個(gè)手段，簡(jiǎn)單的講就是根據你的項目計劃進(jìn)行你的文檔管理。
一般檔案分類(lèi)主線(xiàn)是：立項、計劃、執行、結束4大類(lèi)；然后在每大類(lèi)中，再根據任務(wù)或者團組分類(lèi)管理，根據哪個(gè)需要根據你項目復雜程度和管理習慣，總之原則是方便你對整個(gè)項目進(jìn)度的追蹤。
以上我們講了項目管理的九個(gè)知識領(lǐng)域，五大過(guò)程組，還有“項目管理三角形“，下面我們講PMBOK。
PMBOK是項目管理圣經(jīng)，也就是Project management body of knowledge,項目管理知識體系指南
它是美國項目管理協(xié)會(huì )（PMI）的核心指導出版物
但它象一本字典，往往你看到第三頁(yè)會(huì )睡著(zhù)：）
在此簡(jiǎn)單介紹美國項目管理協(xié)會(huì )（PMI）和國際項目管理協(xié)會(huì )（IPMA）
美國項目管理協(xié)會(huì )只有PMP一個(gè)證書(shū)，而IPMA有四級，你可以一畢業(yè)就可以考試，這個(gè)我們后面詳細的講。
下面講幾個(gè)名詞，如果你掌握了，一和人講項目管理你就拋出來(lái)，一定沒(méi)有人敢小看你。
他們是WBS、甘特圖、基準（BASELINE）、項目干系人和關(guān)鍵路徑
WBS是WORK BREAKDOWN STRUCTRE ，工作分解結構
WBS的定義還是很麻煩的，PM要召開(kāi)團隊進(jìn)行討論，向成員提供與項目相關(guān)的所有詳細資料，并把WBS樹(shù)分解到二層三層。然后要花上一段時(shí)間讓成員 進(jìn)行頭腦風(fēng)暴式（BRAINING STORM）思考，制訂工作產(chǎn)出和相應人員的職責，記錄每一個(gè)工作包的完成標準。
比如我們要結婚了，怎么來(lái)分解呢
無(wú)非是辦酒席，拍結婚照，，等等，這個(gè)在論壇上曾有人做了詳細的分解，大家都可以找到。
我們說(shuō)為什么WBS重要，而且大部分項目管理的咨詢(xún)都是針對WBS的咨詢(xún)
因為WBS做好了，以后工作就有了參考物，你就知道在不同的階段你應該干什么，完成到什么進(jìn)度。
其實(shí)WBS的劃分是沒(méi)有規則的，主要的考慮角度是方便你做各類(lèi)的統計工作，為管理服務(wù)。
同樣的一個(gè)項目其管理的側重點(diǎn)不同，WBS結構的劃分也可能是完全不同的。
衡量劃分好壞的標準應該是看其是否滿(mǎn)足你管理的需要。
甘特圖也叫橫道圖等，很多名稱(chēng)，我們說(shuō)它是甘特在第一次世界大戰時(shí)開(kāi)始使用，它就是在WBS的基礎上將WBS形象化老控制進(jìn)度
對于基準，我象舉個(gè)例子。
我們在沒(méi)有結婚之前，你腳踩幾只船？
我們說(shuō)法律允許但道德不允許，但你可以腳踩N只船：）
但當有一天你和你的朋友進(jìn)了一個(gè)小黑屋子，然后帶了兩個(gè)蓋章的本本的時(shí)候，你還可以腳踩N只船嗎？
我們說(shuō)此時(shí)就不允許了，因為你過(guò)了一個(gè)基準線(xiàn)（BASELINE）
如果你還想腳踩N只船就需要重新回小黑屋子再蓋兩個(gè)章就可以了。
那我們的項目要越軌怎么辦，也就是項目變更？
我們說(shuō)對這樣的項目變更會(huì )影響各要素比如時(shí)間，成本，質(zhì)量等
我們應該統一由項目管理辦公室來(lái)進(jìn)行控制，如果你要變更基準，必須要進(jìn)行嚴格的限制。
在客戶(hù)提出變更請求時(shí)，要建立變更申請登記表和變更申請 表，并讓客戶(hù)簽字。
有時(shí)候一些不是非常關(guān)鍵的模塊PM也不至于一點(diǎn)不講情面，該賣(mài)面子的時(shí)候還是要賣(mài)，尤其是當著(zhù)對方領(lǐng)導的面，千萬(wàn)要 賣(mài)面子，但是也別賣(mài)的太干脆，不要讓他們得到的太容易。
PM在變更管理中需要做的是分析變更請求，評估變更可能帶來(lái)的風(fēng)險和修改基準文件。
如果一個(gè)項目進(jìn)行過(guò)程中，比如現在的點(diǎn)心的3G項目，你發(fā)現如果再多花一點(diǎn)時(shí)間就可以編寫(xiě)出對以后非常有用處的程序，但這個(gè)程序不在本項目范圍之內，你要不要做？
對，我們說(shuō)不能做，你可以重新起一個(gè)項目來(lái)做，但不能在這個(gè)項目里做，這樣會(huì )是我們的項目成本超出，風(fēng)險增加，而且和其他的項目缺少比對性和參照的價(jià)值。
這也是我們說(shuō)現在有大約80%以上的項目失敗的原因，我們說(shuō)項目失敗并不是項目進(jìn)行不下去了，徹底破產(chǎn)，在PMI有明確的定義，凡是項目的成本超出預算，質(zhì)量沒(méi)有得到保證，時(shí)間超過(guò)預計等等都在失敗的范圍之內。
這個(gè)在華為做的很好，華為有個(gè)有名的增量開(kāi)發(fā)的名聲。
只用20%的功能先滿(mǎn)足你80%的需求，其他的功能我可以開(kāi)發(fā)升級的版本，于是就在小數點(diǎn)后平明的增加數字，于是就是了V1，V1.1，V1.11....等版本
它從來(lái)不一下子滿(mǎn)足你所有的需求，我們大家想想，誰(shuí)沒(méi)有事情拿出自己的手機把所有的PING碼都試用一下，我們說(shuō)沒(méi)有，我們大部分的需求是在打電話(huà)，發(fā)消息，打打游戲，對不對？
這點(diǎn)在項目管理中非常重要，請大家結合資料好好研究。
項目干系人是什么東東，誰(shuí)給我舉一個(gè)例子？
對，包括項目人員的老婆孩子，正確
我們說(shuō)有的項目需要的時(shí)間很緊張，如果你的項目成功了，但項目的程序員們都成了光棍，那項目還是非常失敗，至少不是喪心病狂的PM這么想。
合理解決項目干系人的沖突是個(gè)很累的問(wèn)題，其中還包括你的只能經(jīng)理們，你的董事長(cháng)，你的客戶(hù)，等等，等等，有的說(shuō)沒(méi)用？
好，如果你的項目進(jìn)展不下去，你該怎么辦？
對，開(kāi)會(huì )，把你的高層找一個(gè)坐到會(huì )議室，不用他說(shuō)話(huà)，只讓他曖昧的看著(zhù)大家，大家一定會(huì )想，這個(gè)家伙一定和領(lǐng)導有關(guān)系，我們還是好好的做這個(gè)項目，下一個(gè)項目再給他使拌子吧：）
所以為了不累死好好分析一下你的項目干系人吧
我們上次講了一些基礎的知識，包括什么是項目管理，項目管理包括什么？
你說(shuō)項目管理有幾個(gè)知識領(lǐng)域？
你說(shuō)項目管理有幾個(gè)過(guò)程組？
讓我們想起了泡MM的例子是不是？
還有老母親做QA的比喻
幾天我們著(zhù)重強調的是
項目是什么?人們常用“時(shí)間”，“資源(或缺乏資源)”，“某種工作努力”，“交付物或者產(chǎn)品”，“綜合工程”，“缺乏凌駕其他班組的職權”，以及“預算”來(lái)給它下定義。實(shí)際上，項目是一種獨特的工作努力，即遵照某種規范及應用標準去導入或生產(chǎn)某種新產(chǎn)品或某項新服務(wù)。這種工作努力應在限定的時(shí)間、成本費用、人力資源及資財等項目參數內完成。
首先給大家一個(gè)項目的定義，到底什么是項目？
根據PMPBOK的定義，項目是在一段時(shí)間內為完成某一獨特的產(chǎn)品或提供獨特的服務(wù)所進(jìn)行努力的過(guò)程。
這個(gè)過(guò)程受到時(shí)間、人力、資源、成本、質(zhì)量上的限制
項目有幾個(gè)特征：1.臨時(shí)性 2.獨特性 3.一次性
下面大家告訴我下面哪個(gè)是項目：A惠普與康柏機構重組惠普與康柏機構重組。B建造一座新工廠(chǎng) C改建道路 D工程材料采購 E開(kāi)發(fā)軟件包 F結婚典禮 G尋找拉登
有人說(shuō)是尋找拉登，大家說(shuō)尋找拉登有明確的結束時(shí)間嗎？
當然我們可以假設尋找拉登50年如果找不到，項目就結束是不是？
所以說(shuō)我們今天不討論哪個(gè)到底是項目，所有的問(wèn)題都要放到具體的環(huán)境下，否則沒(méi)有意義。
下面大家可以開(kāi)始提問(wèn)了。
什么是WBS呢？
WBS是工作分解結構，就象一張道路交通圖，它能夠指引你如何從當前位置到達想去的地方。沒(méi)有它，你可能就要迷路了。
怎樣來(lái)做一個(gè)好的WBS呢？
有時(shí)候在接受新項目時(shí)前無(wú)例子可借鑒感覺(jué)分解時(shí)真困難, 因為每個(gè)人的解決問(wèn)題思路不同,同一個(gè)項目不同的人有很多種分類(lèi), 因為可以按照工作的流程分解,也可以按照系統論的方法進(jìn)行結構上的分解, 但我覺(jué)得有一條很重要的原則應該注意,那就是麥肯錫的精髓,他們在分解工作時(shí)非常強調的就是MECE, muturally exclusive, collectively exhaustive, 即相互獨立,完全窮盡的原則, 也就是現在較流行的說(shuō)法"橫向到底,縱向到邊" , 如果分解時(shí)堅持了這個(gè)原則, 我想一定會(huì )有Perfect 的WBS, 其實(shí)WBS并非是PMI的"真傳", 只是被PMI起名為WBS, 有時(shí)候工作中我們也會(huì )用類(lèi)似的方法解決問(wèn)題無(wú)非是沒(méi)有提升到理論高度, 但WBS確實(shí)是做事的核心步驟。
做一個(gè)WBS需要注意一些什么問(wèn)題呢？
第一級通常與項目生命周期相同(如需求分析，設計，采購，施工……)
第一級應在項目進(jìn)一步分解前完成
WBS的每一級都是其上一級的片斷(Segment)
一個(gè)工作單元只與一個(gè)上層單元相關(guān)
上層單元的工作內容應該等于其所有直接下層工作單元的總和
一個(gè)工作單元由一個(gè)人負責
在整個(gè)WBS中使用同一種定義，在整個(gè)組織中亦然
通過(guò)將人員包括進(jìn)WBS來(lái)激勵他去完成計劃
什么是甘特圖呢？
1.以圖形或表格的形式顯示活動(dòng)。
2.現在是一種通用的顯示進(jìn)度的方法。
3.構造時(shí)應包括實(shí)際日歷天和持續時(shí)間。不要將周末和節假日算在進(jìn)度之內
什么是風(fēng)險呢？
首先問(wèn)一個(gè)問(wèn)題
你們說(shuō)在一個(gè)項目中，初始階段和結束階段哪個(gè)時(shí)候項目的風(fēng)險大？
對，是開(kāi)始的時(shí)候，因為在開(kāi)始的時(shí)候我無(wú)數的不可控制的因素。
那什么階段的損失大呢？
對，在結束的時(shí)候，所以說(shuō)兩者是相反的/
所以說(shuō)在項目的啟動(dòng)階段成功的可能性最小，風(fēng)險發(fā)生的概率也就最高，但是這時(shí)候一旦預計的風(fēng)險發(fā)生了，損失是最小的。
想想廣州和深圳很多爛尾樓？損失會(huì )有多少？？？?。。。?！
另外我們要明確幾個(gè)定義：
1是確定性。具有明顯的可能性，比如中國和韓國對抗賽，勝負是很明顯的：）
2是風(fēng)險。韓國隊能贏(yíng)中國隊幾個(gè)球是一種風(fēng)險的預測。
3是未知性。中國和美國比賽門(mén)球那就是未知的：） |
