經(jīng)營(yíng)如用兵——集中力量
集中力量
為兵之事，在于順詳敵之意，并敵一向，千里殺將，此謂巧能成事者也。——《孫子兵法.九地》
兵散則勢弱，聚則勢強。——《百戰奇略.合戰》
1945年8月，蘇軍發(fā)動(dòng)遠東戰役，向盤(pán)踞在中國東北的日本關(guān)東軍發(fā)起最后打擊。
為保證全殲這支日軍的最后機動(dòng)力量，蘇軍從歐洲向遠東地區調動(dòng)大量機動(dòng)兵力，在三個(gè)月的時(shí)間內，使遠東地區的兵力增加了一倍，造成兵力兵器上對日軍的絕對優(yōu)勢。
到戰役發(fā)起時(shí)，蘇軍與日軍軍事力量對比如下：
總兵力之比1.6:1;
火炮與迫擊炮之比5.2:1；
坦克和自行火炮之比34.4:1;
作戰飛機架數之比25.3:1;
艦艇擁有量之比23.8:1。
從蘇軍三個(gè)進(jìn)攻方向看，西部方向蘇軍的軍師單位是日軍的4.1倍，東部方向是3.2倍，北部方向是3.7倍。
由于蘇軍在各個(gè)戰役方向上都占有壓倒性的優(yōu)勢，結果順利地實(shí)現了速戰速決、全殲關(guān)東軍的戰役目的。
在作戰時(shí)，分散兵力是無(wú)法殲滅敵人的；只有集中兵力，才能顯出優(yōu)勢，有效地攻克目標，取得戰爭的勝利。
《孫子.九地篇》指出：“為兵之事，在于順詳敵之意，并敵一向，千里殺將，此謂巧能成事者也。”這就是說(shuō)，指揮作戰，要謹慎地審察敵人的意圖，集中兵力指向敵人的一點(diǎn)，即使長(cháng)驅千里也可擒殺敵將，如此行動(dòng)就是巧妙用兵而能成就大事?！栋賾鹌媛?合戰》也認為，“兵散則勢弱，聚則勢強”。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)也應盡可能地集中自己全部的力量，致力于成為某一行業(yè)、某一領(lǐng)域的專(zhuān)家，專(zhuān)注于自己的競爭力，專(zhuān)注再專(zhuān)注，而不要四面出擊，分散自己的資源。
很多世界名牌企業(yè)都遵循著(zhù)集中力量的法則，認準了一種主導產(chǎn)品，做得登峰造極——
英特爾認準了芯片、微軟認準了操作軟件、諾基亞認準了手機、可口可樂(lè )認準了飲料、柯達認準了膠卷、波音認準了飛機、勞斯萊斯認準了超級豪華轎車(chē)、瑞士某公司認準了軍用小折刀、日本某公司認準了嬰兒尿布，等等。
最有意思的是日本岡野工業(yè)公司，它也只認準了一點(diǎn)，即只做手機、手提電腦鋰電池上的密封套，其他什么都不做，居然市場(chǎng)占有率高達１００％，年產(chǎn)值高達５億日元，公司卻只有５個(gè)人。
國內知名企業(yè)的成功也與這一法則有關(guān)。
格蘭仕1992年開(kāi)始生產(chǎn)微波爐后，便下定決心將原來(lái)眾多與微波爐無(wú)關(guān)的產(chǎn)業(yè)統統放棄，就連自己的老本行羽絨服產(chǎn)業(yè)也不例外——該產(chǎn)業(yè)年利潤800萬(wàn)元、出口3000萬(wàn)元，在旁人眼里絕對是塊大大的肥肉，可格蘭仕硬是忍著(zhù)痛、割了愛(ài)，只為集中精力做好微波爐。
當然我們今天都知道格蘭仕是成功的——目前國內微波爐的第一品牌非它莫屬。
有很多人可能不了解，江蘇春蘭集團前身是泰州冷氣設備廠(chǎng)。這個(gè)廠(chǎng)子在1985年那會(huì )兒是個(gè)什么樣呢？林林總總的各類(lèi)產(chǎn)品有48項之多，卻沒(méi)有一個(gè)拿得出手的“拳頭”產(chǎn)品，資不抵債二百七十萬(wàn)元。
現任春蘭集團董事局主席、首席執行官、黨委書(shū)記陶建幸臨危受命，出來(lái)主持廠(chǎng)里的工作。
這個(gè)喜歡靜的老總把自己關(guān)在辦公室里好一段時(shí)間后，認定企業(yè)的出路只有一條：甩掉副產(chǎn)，突出主產(chǎn)！
他砍掉了四十二種成本高、批量小的產(chǎn)品。(從我的角度看,這一點(diǎn)特別重要,多一種產(chǎn)品,就要多出更多的人財物的成本,而產(chǎn)生的利潤甚微,且分散技術(shù)人員的時(shí)間和專(zhuān)業(yè)精力)
經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調研，他注意到由于當時(shí)眾多的同行爭相生產(chǎn)，市場(chǎng)上三千大卡空調已供過(guò)于求，于是傾企業(yè)全力研制生產(chǎn)七千大卡以上柜式空調和三千大卡以下空調。
因為既做到了“順詳敵之意”，又能“并敵一向”，企業(yè)主打產(chǎn)品七千大卡空調，還不到一年就幾乎壟斷了國內市場(chǎng)。
這以后——1994年，春蘭成為中國最大空調生產(chǎn)基地、世界空調七強之一。
從整體戰略上講，集中的戰略原則，對于中小企業(yè)更有著(zhù)特殊的意義。
如果中小企業(yè)不能集中使用自己的資源，就不可能建立自己的競爭優(yōu)勢。中小企業(yè)，特別是小企業(yè)只應有一個(gè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，一個(gè)產(chǎn)品——市場(chǎng)，否則就會(huì )分散資源，在一個(gè)產(chǎn)品——市場(chǎng)中，也應把重要力量放在某一價(jià)位上，例如最高價(jià)位或最低價(jià)位上，避開(kāi)和大企業(yè)在價(jià)格強點(diǎn)上的競爭。即便是在既定的產(chǎn)品——市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中，必要的各種競爭手段，也應只以一、二項為主，并要集中資源培植它們，使其作為區別競爭者的個(gè)性。不可面面俱到，這樣做勢必分散自身有限的資源，不利于中小企業(yè)競爭優(yōu)勢的充分利用和發(fā)揮。
那么，是否大企業(yè)就可以違背集中戰略原則呢？顯然不是！
由于這樣或那樣資源的不足，任何組織都不是萬(wàn)能的，不可能在所有領(lǐng)域內都做得出色、都是第一；而且有時(shí)候專(zhuān)心地做好一件事并不如我們想像中簡(jiǎn)單。試問(wèn)：有幾家企業(yè)能夠象可口可樂(lè )公司一樣把一瓶水賣(mài)到全世界？世界市場(chǎng)是很大的，能做好一件事已經(jīng)很不錯了！
毛澤東在《中國革命戰爭的戰略問(wèn)題》一文中寫(xiě)道：“集中兵力看來(lái)容易，實(shí)行頗難。人人皆知以多勝少是最好的辦法，然而很多人不能做，相反地每每分散兵力，原因就在于指導者缺乏戰略頭腦，為復雜的環(huán)境迷惑，因而被環(huán)境所支配，失掉了自主能力，采取了應付主義。”
現實(shí)當中很多企業(yè)家又何嘗不是這樣呢？
一個(gè)企業(yè)置身商界猶如一個(gè)人置身社會(huì )，其生命的旅途中，形形色色的誘惑是很多的，也是容易走上岐途的；最后可以沿著(zhù)正確的道路大踏步奔向遠大前程的，必是那些心無(wú)旁婺、高度專(zhuān)注者。
這個(gè)世界上有通才，但永遠都是少數。
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