過(guò)去，企業(yè)培訓咨詢(xún)更多的著(zhù)力點(diǎn)放在客戶(hù)身上，而如今在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的背景之下，應該更多地滲透用戶(hù)思維。在我看來(lái)，思酷（Scho）需要把用戶(hù)思維、學(xué)習、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)三者的結合作為其自身的根本基因，即提供具有用戶(hù)思維的、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的學(xué)習服務(wù)。
【解構用戶(hù)思維】
盡管“用戶(hù)思維”在互聯(lián)網(wǎng)中被反復提及，但是通過(guò)百度、谷歌等搜索引擎竟然搜索不到一個(gè)確切的定義，搜索用戶(hù)思維跳出來(lái)的結果大多是將其等同為互聯(lián)網(wǎng)思維，但實(shí)際上用戶(hù)思維有更加豐富的含義。
“用戶(hù)”即產(chǎn)品和服務(wù)的使用者，而用戶(hù)思維簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是以用戶(hù)為中心或用戶(hù)至上。從這個(gè)角度入手，我們進(jìn)一步進(jìn)行解構，如何落實(shí)用戶(hù)思維。
事實(shí)上， 真正能夠落實(shí)用戶(hù)思維的產(chǎn)品或服務(wù)必須能夠讓用戶(hù)尖叫，驗證是否能使用戶(hù)尖叫的標準不僅僅是用戶(hù)是否買(mǎi)單，而是他們是否會(huì )推薦給朋友 。而要做出這樣的產(chǎn)品，無(wú)論是產(chǎn)品設計、運營(yíng)、還是售后服務(wù)的全部工作都應該圍繞這個(gè)閉環(huán)的思路來(lái)思考與展開(kāi)。
在當今的市場(chǎng)上，有哪些產(chǎn)品符合用戶(hù)思維，并且已經(jīng)能夠做到讓用戶(hù)尖叫與傳播呢？
第一類(lèi)：實(shí)體產(chǎn)品，如：蘋(píng)果、宜家
第二類(lèi)：服務(wù)，如：早期的淘寶、微信與微信紅包、Facebook
第三類(lèi)：網(wǎng)絡(luò )游戲，如：植物大戰僵尸、憤怒的小鳥(niǎo)、俄羅斯方塊、Flappy Bird
將這些品牌與產(chǎn)品作為標桿學(xué)習，我們可以看到它們的共同點(diǎn)：
1. 都被快速口口相傳
2. 都有極快的爆炸性發(fā)展
3. 都會(huì )在別人以前不成功的領(lǐng)域取得成功（有些產(chǎn)品能夠讓人尖叫不一定是因為產(chǎn)品本身很好，而是因為他們滿(mǎn)足了某種未被滿(mǎn)足的剛需，“搭便車(chē)”地做到了“你無(wú)我有”）
4. 長(cháng)時(shí)間的持續的快速增長(cháng)與成功，而不是一下子的狂熱（可以排除掉 “搭便車(chē)”的產(chǎn)品）
被傳播的是共鳴與情感，而非功能性因素，只有讓用戶(hù)產(chǎn)生了這種感性因素，才能讓他們樂(lè )于傳播。
接下來(lái)，我們會(huì )以這些產(chǎn)品為例，來(lái)進(jìn)一步演繹用戶(hù)思維的核心流程： 1. 滿(mǎn)足需求的產(chǎn)品和服務(wù)；2. 激發(fā)需求形成行動(dòng)；3. 黏住用戶(hù)；4. 用戶(hù)傳播
一. 滿(mǎn)足需求的產(chǎn)品和服務(wù)
這條看起來(lái)很簡(jiǎn)單，但深挖起來(lái)，其實(shí)可以分為兩個(gè)方面：剛需與非剛需，而非剛需又包括四個(gè)層次。
1. 滿(mǎn)足真正的剛需
剛需即人們必須無(wú)法違抗的需求，哪怕產(chǎn)品再不好都只能接受。但是目前大多數存在的剛需都基本被發(fā)掘完了，找到新的剛需需要一定的運氣。
2. 滿(mǎn)足軟需（非剛需但比較強勁的需求）
有的需求雖然不是剛需，但是對于目標人群而言也是十分強勁的需求（甚至近似于剛需），比如游戲、學(xué)習等，所以滿(mǎn)足軟需要選擇精準的目標對象，軟需有四種層次：
（1）“你無(wú)我有”
“你無(wú)我有”的需求很難滿(mǎn)足，在現今的經(jīng)濟社會(huì )中，如果存在這樣的需求基本都被滿(mǎn)足了，要重新開(kāi)發(fā)出具有“致命功能”的新式產(chǎn)品不容易。
（2）可將就未滿(mǎn)意
這是最能夠體現用戶(hù)思維的，前文提到的幾種“尖叫產(chǎn)品”全都滿(mǎn)足了此類(lèi)需求。比如——
iPhone。它所具備的功能（像游戲、上網(wǎng)、下載等）之前的手機都有，但是在當時(shí)用戶(hù)未必很滿(mǎn)意使用的體驗，當沒(méi)有更好的出現時(shí)，很多人將就著(zhù)就習慣了。當所有人都處在可將就未滿(mǎn)意的60分水平時(shí)，如果你提供了一個(gè)80分的產(chǎn)品和服務(wù)，自然就能夠讓人產(chǎn)生“尖叫”的反應，而iPhone的爆發(fā)則是因為做到了這點(diǎn)。
宜家。如果只是購買(mǎi)家具，一般的家具商場(chǎng)都可以滿(mǎn)足，但是挑選、搭配的過(guò)程往往讓人十分痛苦，而這種隱藏的需求在宜家就得到了充分的體現。在宜家，不同風(fēng)格的家具都已經(jīng)搭配好了，甚至已經(jīng)組成了不同的家庭場(chǎng)景，免去了顧客選擇搭配的麻煩。
不過(guò)，盡管宜家滿(mǎn)足了顧客選購過(guò)程的“可將就未滿(mǎn)意”需求，但其質(zhì)量仍然有可以提升的空間，這就存在另外一個(gè)可將就為滿(mǎn)意需求空間。然而，企業(yè)和消費者自己都未必意識到自己處在可將就的狀態(tài)，特別是很多行業(yè)領(lǐng)先者都會(huì )被這類(lèi)需求迷惑。這是因為，人的滿(mǎn)意度是可以無(wú)限提升的，但是在更好的產(chǎn)品出現之前，即使人們不是完全滿(mǎn)意，因為沒(méi)有更好的，也只能購買(mǎi)，所以銷(xiāo)售利潤依然很高。但是萬(wàn)一出現了更好的產(chǎn)品，原有的產(chǎn)品就會(huì )面臨危機，像ebay（被支付寶顛覆），像諾基亞（被iPhone等智能手機顛覆），像Twitter（活躍率下降）都是很好的佐證。
滿(mǎn)足“可將就未滿(mǎn)意”的需求有時(shí)候比“你無(wú)我有”更重要，因為后一種需求往往涉及生存問(wèn)題，差不多都已經(jīng)有人做到了，但如果能夠不斷滿(mǎn)足其前一種需求，“魔力產(chǎn)品”往往就誕生了。
（3）Nice to have
有是最好，但沒(méi)有也沒(méi)所謂。
（4）并不存在的自以為是的需求
做產(chǎn)品最可怕的是遇到這種情況，優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理總是特別相信自己對于需求的判斷，但也是因為太自信，有時(shí)候就會(huì )踩錯需求點(diǎn)了。
綜上，我們可以得到這樣一個(gè)結論： 要做具有用戶(hù)思維的產(chǎn)品，第一步，必須滿(mǎn)足用戶(hù)兩方面的需求：
A． “你無(wú)我有”，如果能夠做到這點(diǎn)，離成功也不遠了。因為這意味著(zhù)找到了針對某類(lèi)目標人群的剛需，而且其他人還沒(méi)有踏入這個(gè)區域。但是要踩中這個(gè)點(diǎn)，除了對于用戶(hù)的細致調研，還需要一點(diǎn)運氣。
B． “可將就未滿(mǎn)足”，針對那些重要的還沒(méi)有被滿(mǎn)足的需求，雖然現在可以將就，但如果能夠一下子提到滿(mǎn)意而且超越的水平，那么離產(chǎn)出“魔力產(chǎn)品”也不遠了。而且這類(lèi)型的需求永遠無(wú)盡頭，可以不斷的研究與提高，產(chǎn)品根據這種需求進(jìn)行設計也更加具有可持續發(fā)展性。
那么，如何能夠滿(mǎn)足這兩種需求呢？很多時(shí)候，我們需要做非焦點(diǎn)用戶(hù)的需求調研，因為針對大眾用戶(hù)的調研往往得出的都是Nice to have的需求，他們往往對產(chǎn)品沒(méi)有太多的思考，即使存在需要將就的需求也不會(huì )感到“不爽”。
喬布斯在做需求調研的時(shí)候，只調研兩類(lèi)人，一類(lèi)是從來(lái)不使用智能手機的人，因為他們才會(huì )提出“你無(wú)我有”的需求，他們不使用肯定是因為沒(méi)有滿(mǎn)足他們最基本的剛需。所以當提到“什么情況下你會(huì )用”的問(wèn)題時(shí)，答案很可能就是那個(gè)你沒(méi)有需要踩中的“你無(wú)我有”的需求點(diǎn)。另一類(lèi)是瘋狂的發(fā)燒友，他們才會(huì )告訴你什么東西我不滿(mǎn)意，我在將就，我要求改進(jìn)。而且喬布斯的調研不是只通過(guò)數據調研，而是通過(guò)直接觀(guān)察來(lái)得到調研結果。
在需求調研中，最關(guān)鍵的是發(fā)掘那些可將就未滿(mǎn)意的需求，機會(huì )點(diǎn)通常來(lái)自于“麻煩”。當你感覺(jué)自己的產(chǎn)品什么都有了，但就是沒(méi)有爆發(fā)，用戶(hù)都說(shuō)“挺好”，但是“挺好”和“魔力產(chǎn)品之間存在差距。 這個(gè)時(shí)候，你可能要想想還有哪些“麻煩”還沒(méi)有解決。而這些麻煩通常會(huì )來(lái)自于什么東西呢？——使用者需要付出的代價(jià)（便利性），在這一點(diǎn)上再改進(jìn)一點(diǎn)點(diǎn)，突破了臨界點(diǎn)就可以爆發(fā)成為魔力產(chǎn)品了。這里，以美國作家亞德里安·斯萊沃斯基與卡爾·韋伯合著(zhù)的《需求——締造偉大商業(yè)傳奇的神奇力量》中提到的案例為例，我們來(lái)分析分析。
第一個(gè)是奈飛，一家租影碟和流媒體的公司。第二個(gè)是Zipcar，一家租車(chē)的公司。這兩家公司做的都是以前有人做過(guò)的事情，在初期都面臨著(zhù)業(yè)務(wù)想法很好但是實(shí)際情況不如理想的問(wèn)題。通過(guò)用戶(hù)需求調研準確找到“可將就未滿(mǎn)意需求”而最終風(fēng)靡全美。
奈飛在研究自己僅有的用戶(hù)時(shí)發(fā)現，那些使用狀況良好的人都來(lái)自同一個(gè)地方，而這個(gè)地方正是自己公司的所在地，他們都可以在24小時(shí)內拿到自己租的碟子，所以他們愿意持續購買(mǎi)。但那些需要三到五天才能到貨的客戶(hù)并不會(huì )發(fā)表自己的不滿(mǎn)，因為同類(lèi)的公司也只能提供這種水平的服務(wù)，所以他們不會(huì )覺(jué)得是這家公司做得不好。這是最可怕的，因為當整個(gè)行業(yè)水平都不高時(shí)，別人不會(huì )說(shuō)你做得不好，所以你很難根據客戶(hù)的抱怨來(lái)改進(jìn)。盡管得不到投訴意見(jiàn)，但我們可以從忠實(shí)用戶(hù)處得到他們的共通性，找到那些做得好的地方。也許從這個(gè)點(diǎn)切入來(lái)改進(jìn)，就找到了提升行業(yè)門(mén)檻的那個(gè)點(diǎn)了。所以當后來(lái)，Netfx通過(guò)在各地增加倉庫的數量，保證客戶(hù)都能夠在24小時(shí)內收貨時(shí)，一下子就爆發(fā)了。
Zipcar提供的服務(wù)是客戶(hù)可以在不同的租車(chē)點(diǎn)享受租車(chē)服務(wù)，其碰到的問(wèn)題和奈飛相似，在一個(gè)地區中忠實(shí)客戶(hù)都是家距離租車(chē)地點(diǎn)很近的那些人，即人們之所以享受這個(gè)業(yè)務(wù)都是看中其便利性。所以Zipcar改變了原來(lái)根據鬧市區分散布點(diǎn)的方式，在目標對象所在的大型社區瘋狂布點(diǎn)，保證所有客戶(hù)在10分鐘之內都可以取到車(chē)，因此獲得了爆炸性發(fā)展。
這兩個(gè)例子進(jìn)一步印證了，要找到用戶(hù)“可將就未滿(mǎn)意”的需求，最好去找那些超級發(fā)燒友進(jìn)行調研。我們通常會(huì )認為，用戶(hù)對于產(chǎn)品的感知是一樣的，但實(shí)際上是很不相同的。而這些不同點(diǎn)往往就是可以引導我們找到引爆魔力產(chǎn)品的需求。
所以，有一個(gè)滿(mǎn)足需求的產(chǎn)品和服務(wù)，看起來(lái)很簡(jiǎn)單，但實(shí)際上去有非常豐富的內涵。然而，做到了這一點(diǎn)并不代表你的產(chǎn)品就可以爆發(fā)了。
二. 激發(fā)需求，轉化為行為
就算產(chǎn)品能夠滿(mǎn)足需求，也還不足以引爆，我們還需要激發(fā)需求，轉化為行為。因為讓一個(gè)人改變習慣是很困難的，盡管現在支付寶、微信支付很熱門(mén)，但由于缺乏一個(gè)合適的契機，還是有許多人是沒(méi)有使用的。我們需要創(chuàng )造這個(gè)契機。
激發(fā)需求，轉化為行為包含三個(gè)重要環(huán)節：一鍵方案、人文關(guān)懷、事件營(yíng)銷(xiāo)。
1. 一鍵方案
要改變他人的行為，必須讓其代價(jià)最小化、價(jià)值最大化，一鍵方案就是將改變行為變得最便利，做到一鍵接入。像Zipcar就能夠做到將用戶(hù)的信息輸入到一張卡里面，用戶(hù)在租車(chē)付費時(shí)只需要嘀一下就完成交易過(guò)程。
2. 人文關(guān)懷
人文關(guān)懷，簡(jiǎn)單理解，即在那些用戶(hù)并不那么愉悅的硬性需求上提供“惡趣味”。
舉例來(lái)說(shuō)，支付寶紅包與微信紅包，兩者都滿(mǎn)足了可將就未滿(mǎn)意的需求：發(fā)紅包最麻煩的一個(gè)過(guò)程就是包紅包，但以前大家都可以將就接受，而這兩種新式發(fā)紅包的方式則克服了這種麻煩，而且也都做到了“一鍵方案”，非常便利。但是，為什么在支付寶紅包更具有支付流程便利優(yōu)勢的前提下，微信紅包反而更受歡迎呢？關(guān)鍵就在于微信紅包設置了“搶”的這個(gè)環(huán)節。
給紅包本身是一種剛性需求，但是給紅包的實(shí)質(zhì)是給錢(qián)，這種需求本身并不是完全愉悅的。假如說(shuō)傳統的發(fā)紅包是需要徒步走一段路的，那么支付寶紅包就相當于建了高速公路，讓這種不愉悅的需求變得更加便利地達成。而微信紅包因為增加了“搶”的這個(gè)動(dòng)作，使得原來(lái)為發(fā)紅包而感到不快的人，在讓他人搶紅包的過(guò)程中體驗到了一種“逗你玩兒”的愉悅感。雖然本質(zhì)沒(méi)有變化，但正是這種“人文關(guān)懷”，為那些你不太愿意做但又是剛需的事情造成了一種“假象”，說(shuō)服你覺(jué)得這是自己想做的事情。
學(xué)習是同樣的道理，怎么樣讓別人在這件不是太愉快但又是剛需的事情中，獲取主動(dòng)性和愉悅感？為其提供這種“惡趣味”，就有可能形成人文關(guān)懷，讓用戶(hù)轉變心態(tài)。
這是所有流程中最難的一個(gè)步驟，如果能夠找到這個(gè)人文關(guān)懷的點(diǎn)，那么產(chǎn)品就很可能成為魔力產(chǎn)品。不過(guò)，這種人文關(guān)懷與可將就未滿(mǎn)意的需求一樣，都需要很細微地洞察與留意，因為很多時(shí)候你不知道別人的“惡趣味”點(diǎn)是什么，很難被設計出來(lái)。但是正如張小龍所說(shuō)的，“所有的需求都是源自于人們的貪嗔癡”，所有的人文關(guān)懷、惡趣味都來(lái)自貪嗔癡。產(chǎn)品部門(mén)在設計產(chǎn)品時(shí)，必須從一鍵方案與人文關(guān)懷出發(fā)考慮。
3. 事件營(yíng)銷(xiāo)
有了這么好的產(chǎn)品，還得讓別人知道。比如海底撈的排隊故事宣傳就是典型的事件營(yíng)銷(xiāo)，當有人很驚奇地表示“哇，這太酷啦！”的時(shí)候，海底撈的特別排隊服務(wù)就引起了大眾的關(guān)注。還比如，微信紅包捆包2億用戶(hù)的宣傳（利用社會(huì )大眾從眾心理）、Flappy bird下架消息（游戲品牌推廣）也是很經(jīng)典的事件營(yíng)銷(xiāo)。
在事件營(yíng)銷(xiāo)中，粉絲的重要性就體現出來(lái)了。如果是我們自己做的宣傳，別人不一定相信，但是忠實(shí)用戶(hù)在不同場(chǎng)合為我們做的宣傳，別人反而愿意相信。
三. 粘住用戶(hù)
如果要讓別人一直使用，就要粘住用戶(hù)。在用戶(hù)思維的概念中，沒(méi)有售后的概念，圍繞用戶(hù)的行為，永遠都沒(méi)有結束。這里面涉及到四種核心指標：
1. 使用頻率：月/周/隔天/天/小時(shí)/分鐘/秒，可以毫不客氣地說(shuō)每一個(gè)使用頻率意味著(zhù)估值加一個(gè)零.
2. 在線(xiàn)時(shí)長(cháng)，很多APP軟件的使用頻率很高，但是可能看完就關(guān)了，在線(xiàn)市場(chǎng)并不理想。
3. Apru值，有多少人愿意為此花錢(qián)？愿意為此花多少錢(qián)？
4. 反向指標一周內留存率。很多人的一次登陸很可能只是因為促銷(xiāo)行為，第一次登陸固然重要，但是只有第二次登陸才說(shuō)明這是真正的用戶(hù)。
不同的團隊在思考如何粘住用戶(hù)時(shí)，都要特別重點(diǎn)關(guān)注這幾個(gè)指標。在提高留存率方面，很多游戲的簽到環(huán)節都是很好的參考，比如每次簽到都有獎勵，連續登陸幾天能夠參與抽獎，甚至有的是“老客戶(hù)計劃”，把老客戶(hù)（哪怕已經(jīng)離開(kāi)了的客戶(hù)）都拉回來(lái)。這里最難的是找到需求點(diǎn)：“我為什么要再一次”登陸。
我們在設計產(chǎn)品的時(shí)候，就是遵照這種與設計游戲有異曲同工之處的思路的，包括在簡(jiǎn)化登錄步驟時(shí)為用戶(hù)提供一鍵方案，設計新年搶寶、課程挖寶等運營(yíng)活動(dòng)來(lái)激發(fā)用戶(hù)對“惡趣味”的需求，升級課程設計及優(yōu)化產(chǎn)品技術(shù)細節來(lái)粘住學(xué)員。
四. 用戶(hù)傳播
產(chǎn)品傳播在多數情況下都需要經(jīng)營(yíng)，我們要把粉絲轉換成我們的“官方發(fā)言者”，讓他們帶動(dòng)其他的粉絲來(lái)傳播，其他粉絲再讓其他人來(lái)接受。所以，首先我們需要找出忠實(shí)的并且有影響力的粉絲，再溝通是否愿意幫助我們進(jìn)行宣傳，然后再讓他們幫助我們傳播（結合事件營(yíng)銷(xiāo)）。
【以用戶(hù)為中心的學(xué)習】
對于使用學(xué)習產(chǎn)品和服務(wù)的用戶(hù)，如何對其應用用戶(hù)思維呢？與第一部分的思路相同，我們從學(xué)習行業(yè)的標桿入手分析：一個(gè)是K12培訓行業(yè)，另一個(gè)是英語(yǔ)學(xué)習行業(yè)。在我看來(lái)，真正的標桿都是個(gè)人發(fā)展領(lǐng)域的，而且都是重復購買(mǎi)率很高的，能夠真的產(chǎn)生結果。與這些教育行業(yè)相比，企業(yè)教育很少有個(gè)人買(mǎi)單，而且有很多環(huán)節是沒(méi)有做到的。K12我研究得比較多的是學(xué)而思，英語(yǔ)則是英孚。我們將會(huì )按照用戶(hù)思維核心流程來(lái)分析這兩個(gè)標桿。
1. 滿(mǎn)足需求的產(chǎn)品和服務(wù)
最牛的當然是成為剛需，K12教育、英語(yǔ)學(xué)習一般來(lái)說(shuō)都是剛性需求，然而去學(xué)而思、英孚并不是剛需。所以接下來(lái)就涉及到如何在剛需的基礎上，針對目標人群滿(mǎn)足強勁的“軟需”。第一點(diǎn)是“你無(wú)我有”，第二點(diǎn)是可將就未滿(mǎn)足。在行業(yè)競爭如此激烈的情況下，這兩家企業(yè)通過(guò)貫徹用戶(hù)導向做到脫穎而出，與企業(yè)培訓相比，他們基本都做到了：設計完整的學(xué)習流程。
每個(gè)培訓班都有固定的單元設計，把每個(gè)單元打開(kāi)實(shí)際上就是學(xué)習地圖，學(xué)習地圖里面包含統一的學(xué)習流程（以英孚課程為例）：預習——線(xiàn)下課程測試——課堂對話(huà)演練——復習。K12教育更是這樣，甚至在高考前包括好幾輪的復習。為什么個(gè)人教育要做這么復雜的流程？我們都知道剛需是把雙刃劍，好的一方面是不用太擔心學(xué)習動(dòng)力的問(wèn)題，不好的一方面是需要對效果負責。這些企業(yè)之所以做那么復雜的教學(xué)設計，是因為他們要切實(shí)做到對用戶(hù)負責。然而，企業(yè)咨詢(xún)一般卻只對過(guò)程負責，HR看中的是老師牛不牛，但其實(shí)這對用戶(hù)來(lái)說(shuō)是假需求，老師再好，也不一定能夠起到改變行為的作用。
我們可以從中借鑒到什么？如何改變目前的現狀？第一個(gè)是我們可以嘗試做一些“你無(wú)我有”的事情，比如為面授課程設計真正滿(mǎn)足需求的預習復習材料、課前測試題。預習材料包括課程的知識點(diǎn)、小測試、簡(jiǎn)單的情景案例提問(wèn)，一方面讓學(xué)員先粗略了解大致框架，另一方面是找出不懂的地方，即帶著(zhù)問(wèn)題來(lái)學(xué)習。
復習的目的第一是強化記憶（克服遺忘曲線(xiàn)），第二是讓學(xué)員進(jìn)行應用，第三是形成知識結構。我們的復習材料是為了實(shí)現這三大目的，在設計材料的時(shí)候，除了歸納課程知識點(diǎn)之外（強化記憶），還需要配套案例應用、知識點(diǎn)整理總結，才能落實(shí)復習效果，滿(mǎn)足“可將就未滿(mǎn)意”的需求。
做到這些改變，我們實(shí)際上是自己革自己的命，顛覆整個(gè)企業(yè)培訓的設計與流程，因為我們的學(xué)習產(chǎn)品就是要從以講師為中心轉變?yōu)橐詫W(xué)員為中心。
上次與中國銀聯(lián)合作的“O2O翻轉課堂”項目，其實(shí)就是實(shí)踐了以學(xué)員為中心的思想。我們針對50名新晉升的新經(jīng)理人員，引入手機端的思酷經(jīng)理薈APP，再結合三天線(xiàn)下的凱洛格《啟航》面授課程，設置O2O（線(xiàn)上+線(xiàn)下）學(xué)習模式，提供系統、針對性、持續性和即用即學(xué)的學(xué)習。通過(guò)課前預習，課中研討、課后復習的方式翻轉課堂，將以往課堂上講授與演練7：3的比例變成3：7的比例，提高了學(xué)員的參與度，達到真正的學(xué)以致用和干貨學(xué)習。
培訓之后，銀聯(lián)的負責人也表示，結合了移動(dòng)學(xué)習的O2O項目，既能保證知識得到鞏固，時(shí)間、精力、資金三方面的成本投入也更低，還能帶來(lái)更新奇、更豐富的學(xué)習體驗，如碎片化、多元化、游戲化等。從學(xué)習效果看，經(jīng)理薈提供了課上討論的案例和相關(guān)的微課程，學(xué)員可以進(jìn)行課前預習，課后隨時(shí)復習相應的精華知識點(diǎn)，大大提高了培訓的參與度與學(xué)習成效。
而我們的后臺統計數據顯示，100%的學(xué)員都在課前登陸了經(jīng)理薈，其中81%的學(xué)員有利用經(jīng)理薈進(jìn)行課前預習或課后復習。授課期間，平均每天有90%的學(xué)員登陸經(jīng)理薈學(xué)習。結課后兩周內，超過(guò)2/3的學(xué)員仍然堅持上線(xiàn)持續學(xué)習，且微課程的在線(xiàn)學(xué)習有上升趨勢，平均每日的人均在線(xiàn)時(shí)長(cháng)達到31分鐘，學(xué)習5.9個(gè)微課程。
這種結合的方式，就算從成本投入來(lái)看，也不需要學(xué)員投入很大的時(shí)間和精力，因為移動(dòng)學(xué)習“去看看就得了”，僅僅利用好碎片化時(shí)間，就能起到鞏固知識的作用；培訓管理者也不需要費心地組織和督促學(xué)員學(xué)習，還能給公司省錢(qián)。
1. 激發(fā)需求，轉化為行為
然而，課程升級也還不一定保證讓客戶(hù)和學(xué)員為思酷尖叫，在以后的產(chǎn)品優(yōu)化和項目實(shí)踐當中，我們還需要設計幾個(gè)“傻瓜動(dòng)作”，具體按照激發(fā)需求中的幾個(gè)層面來(lái)說(shuō)：
（1）一鍵方案
通過(guò)反推使用者的使用情景，設計下一步的設計思路，使得所有使用者使用APP及平臺時(shí)特別地爽快、便捷，降低使用成本。
（2）人文關(guān)懷
一鍵方案的設計說(shuō)到底還是跟支付寶紅包一樣，只是讓需求滿(mǎn)足更便利，但沒(méi)有徹底解決積極性的問(wèn)題，所以我們還需要添加人文關(guān)懷的因素，讓學(xué)員主動(dòng)擁抱預習、學(xué)習、復習的過(guò)程，讓他們每天進(jìn)行學(xué)習是一件愉悅的事情。
舉個(gè)例子，現在有一個(gè)1萬(wàn)小時(shí)學(xué)習的APP，為了克服難堅持的問(wèn)題，這個(gè)APP設置了很多徽章，完成不同程度可以獲得不同的獎勵，不斷推動(dòng)用戶(hù)進(jìn)行學(xué)習。
人文關(guān)懷始終是現在很多學(xué)習應用碰到的很關(guān)鍵的又難以解決的問(wèn)題，我們該如何才能找到合適的“惡趣味”？利用“貪嗔癡”的欲望來(lái)引導學(xué)員堅持學(xué)習是一種思路。
至于如何粘住用戶(hù)和事件營(yíng)銷(xiāo)，目前我也在探索的過(guò)程當中，在這里就不多作討論了?？偨Y來(lái)說(shuō)，學(xué)習這個(gè)主題以滿(mǎn)足需求和激活需求為主，也就是說(shuō)，以用戶(hù)為中心的學(xué)習，滿(mǎn)足其真正的需求，以別人的標桿為鑒，我們要推動(dòng)從預習到學(xué)習到復習的流程，這個(gè)流程是能夠幫助切實(shí)改善行為和產(chǎn)生明顯效果的。
反過(guò)來(lái)看，我們談了那么多用戶(hù)思維是不是就不談商業(yè)模式呢？不是的，因為用戶(hù)思維的核心是“放長(cháng)線(xiàn)釣大魚(yú)”，先取悅了用戶(hù)，讓用戶(hù)得到好處，轉化為商業(yè)模式，自然就形成了絕對競爭優(yōu)勢。
【充分利用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)支持】
我把移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)放在最后，主要是因為它還不是最核心的，因為我想闡述的主題是基于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的手段，以用戶(hù)為中心設計的學(xué)習。只是說(shuō)，目前技術(shù)手段還是十分重要的，因為它一方面可以大大降低激活需求的代價(jià)，讓一鍵方案成為可能；另一方面可以讓我們直接接觸到用戶(hù)的反饋，原來(lái)我們只可以通過(guò)客戶(hù)來(lái)了解用戶(hù)。
我一直不同意把用戶(hù)思維等同于互聯(lián)網(wǎng)思維，互聯(lián)網(wǎng)思維是比較狹義的：首先是有極低的邊際成本，其次是有特別的體驗的設計，最后滿(mǎn)足放長(cháng)線(xiàn)釣大魚(yú)的商業(yè)模式。從這個(gè)角度來(lái)看，用戶(hù)思維顯然有更加豐富的含義。
本文摘自凱洛格資深副總裁、思酷移動(dòng)學(xué)習（Scho ）總經(jīng)理陳澄波的內部分享。
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