菲爾·奈特是一位技術(shù)平庸的參加1英里賽跑的運動(dòng)員，他的最好成績(jì)是4分13秒，沒(méi)有進(jìn)入世界級運動(dòng)員（成績(jì)?yōu)?span lang="EN-US">4分鐘）的行列。但他50年代末在俄勒岡大學(xué)受到著(zhù)名教練比爾·鮑爾曼的訓練。鮑爾曼在50年代，由于他年復一年地獲得破世界記錄的長(cháng)跑冠軍，使俄勒岡州尤金市名揚于世。他不斷地試穿各種運動(dòng)鞋，他的觀(guān)點(diǎn)是，跑鞋重量輕一盎司，也會(huì )對贏(yíng)得比賽產(chǎn)生極好的效果。
在斯坦福大學(xué)攻讀工商管理碩士期間，菲爾寫(xiě)了一篇論文，指出日本人能夠以他們制造照相機的方式制造運動(dòng)鞋。1960年獲學(xué)位后，奈特前往日本，到奧尼楚卡公司申請在美國銷(xiāo)售泰格爾跑鞋的資格?；氐矫绹鴷r(shí)，他把該公司制作的鞋的樣品帶給了鮑爾曼。
1964年，奈特和鮑爾曼開(kāi)始合伙。他們每人拿出500美元，組成布盧里幫制鞋公司，為泰格爾跑鞋生產(chǎn)鞋底。他們把成品放在奈特岳父家的地窖里，頭一年他們銷(xiāo)售了價(jià)值8000美元的進(jìn)口鞋。白天，奈特在庫拍利布蘭德公司做會(huì )計，夜晚和周末，他沿街兜售運動(dòng)鞋，大多數賣(mài)給了中學(xué)的體育隊。
最后，在1972年，奈特和鮑爾曼終于自己發(fā)明出一種鞋，并決定自己制造。他們把制作任務(wù)承包給勞動(dòng)力廉價(jià)的亞洲工廠(chǎng)，并給這種鞋取名叫耐克，這是依照希臘勝利之神的名字而取的。同時(shí)他們還發(fā)明出一種獨特標志Swoosh（意為“嗖的一聲”），它極為醒目、獨特，每件耐克公司制品上都有這種標記。在1972年俄勒岡州尤金市運動(dòng)會(huì )預選賽期間，耐克鞋在競賽中首次亮相。被說(shuō)服穿用這種新鞋的馬拉松運動(dòng)員獲得第四名到第七名，而穿阿迪達斯鞋的運動(dòng)員則在預選賽中獲前三名。1975年一個(gè)星期天的早晨，鮑爾曼在烘烤華夫餅干的鐵模中擺弄出一種丙烷橡膠。制成一種新型鞋底，這種“華夫餅干”式的鞋底上的小橡膠圓釘，使它比市場(chǎng)上流行的其他鞋底的彈性更強。這種產(chǎn)品革新——看上去很簡(jiǎn)單一一最先成就了奈特和鮑爾曼的事業(yè)。然而推動(dòng)耐克公司在美國市場(chǎng)上跨入最前列的真正動(dòng)力主要的還不是產(chǎn)品革新而是仿造。耐克公司以阿迪達斯公司的制品為模型進(jìn)行仿造，結果，仿造者戰勝了發(fā)明者。
二、耐克公司的進(jìn)攻
實(shí)踐證明，鮑爾曼發(fā)明的“華夫餅干”鞋底大受運動(dòng)員歡迎。因而，隨市場(chǎng)行情轉好，這種鞋底在1976年的銷(xiāo)售額達到1400萬(wàn)美元，而這前一年的銷(xiāo)售額為830萬(wàn)美元，1972年僅為200萬(wàn)美元。
耐克公司由于精心研究和開(kāi)發(fā)新樣式鞋的工作而在制鞋業(yè)中處于領(lǐng)先地位。到70年代末，耐克公司的研究和開(kāi)發(fā)部門(mén)雇用的研究人員將近100名。公司生產(chǎn)出140多種不同式樣的產(chǎn)品，其中某些產(chǎn)品是市場(chǎng)上最新穎和工藝最先進(jìn)的，這些樣式是根據不同腳型、體重、跑速、訓練計劃、性別和不同技術(shù)水平而設計的。
到70年代末和80年代初，市場(chǎng)對耐克公司的需求已十分巨大，以至于它的8000個(gè)百貨商店、體育用品商店和鞋店經(jīng)銷(xiāo)人中的60％都提前訂貨，并常常為貨物到手等待半年之久。這給耐克公司的生產(chǎn)計劃和存貨費用計劃的完成提供了極大的方便。耐克公司銷(xiāo)售額在1976年為1400萬(wàn)美元，僅半年后便上升到6.4億美元。耐克公司的市場(chǎng)份額為33％，為市場(chǎng)占有率之首。兩年之后，它更遙遙領(lǐng)先，其市場(chǎng)份額已達近50％。阿迪達斯公司的市場(chǎng)份額則減少了，不僅大大低于耐克公司，而且像布魯克公司和新巴蘭斯公司這樣的美國公司也成為使它擔憂(yōu)的對手。
在1982年1月4日出版的《福布斯》中的，“美國產(chǎn)業(yè)年度報告”把耐克公司評為過(guò)去村年中贏(yíng)利最多的公司，位居全行業(yè)之首。
三、耐克公司獲得成功的因素
毫無(wú)疑問(wèn)，耐克公司在本世紀70年代面臨極為有利的初始需求。耐克公司利用了這種有利條件。其實(shí)，大多數跑鞋制造商在這些年間都獲得了可觀(guān)的收入。但耐克公司的成功遠非僅僅由于簡(jiǎn)單地依賴(lài)有利的初始需求。耐克公司擊敗了所有對手，包括到那時(shí)為止占統治地位的阿迪達斯公司。耐克公司的成功，揭開(kāi)了阿迪達斯公司、彪馬公司和泰格爾公司等這些外國制造商常勝不衰的神秘性。
通過(guò)充分發(fā)揮潛力，耐克公司生產(chǎn)出比阿迪達斯公司種類(lèi)更多的產(chǎn)品，開(kāi)創(chuàng )了鞋型千姿百態(tài)的先河。生產(chǎn)范圍太寬也許會(huì )出現許多麻煩，也可能由于生產(chǎn)范圍過(guò)大而損害生產(chǎn)效率，從而使成本大大增加。許多人善意地建議公司縮小生產(chǎn)范圍，砍掉那些不過(guò)硬的產(chǎn)品，集中人力物力和注意力，爭取在競爭中獲勝。在這里我們可以看到耐克公司并未采取這種對策，然而它卻成為70年代最成功的公司之一，很顯然，它的經(jīng)營(yíng)策略與阿迪達斯不同。什么是具有戰略意義的產(chǎn)品組合呢？
雖然耐克公司也許違背了某些產(chǎn)品組合觀(guān)念，然而讓我們看看它是怎樣違背和以什么為代價(jià)的。通過(guò)提供風(fēng)格各異、價(jià)格不同和多種用途的產(chǎn)品，耐克公司吸引了各種各樣的跑步者，使他們感到耐克公司是提供品種最全的跑鞋制造商。數百萬(wàn)各式各樣、各種能力的跑步者都有這種觀(guān)念，這在一個(gè)飛速發(fā)展的行業(yè)里，是一個(gè)很吸引人的形象。而且，在急速膨脹的市場(chǎng)上，耐克公司發(fā)現它能以其種類(lèi)繁多的產(chǎn)品開(kāi)拓最寬廣的高層。它可以把鞋賣(mài)給變通零售商，例如，百貨商店和鞋店，也可以繼續與特種跑鞋店做生意。甚至由于公司能供應各種型號和樣式的鞋——不同類(lèi)型的零售店可得到同樣式的鞋，這便各得其所，其樂(lè )融融，因此，該公司是惟一能適當關(guān)照銷(xiāo)售某些耐克鞋的廉價(jià)商店的公司。
型號繁多、每種產(chǎn)品生產(chǎn)最小，一般會(huì )使生產(chǎn)成本增加。但對耐克公司來(lái)說(shuō)，這也許不是一個(gè)大問(wèn)題。生產(chǎn)鞋的大部分任務(wù)承包出去了——約85%承包給國外的工廠(chǎng)，大多數是遠東地區的工廠(chǎng)。由于許多外國工廠(chǎng)按照合同生產(chǎn)部分產(chǎn)品，因而，各種產(chǎn)品生產(chǎn)量小對耐克公司來(lái)說(shuō)是一個(gè)無(wú)足輕重的經(jīng)濟障礙。
很早以前，耐克公司就開(kāi)始重視研究開(kāi)發(fā)和技術(shù)革新工作，公司致力于尋求更輕、更軟的跑鞋，并使之既對穿用者有保持性，也給運動(dòng)員——世界級運動(dòng)員或業(yè)余愛(ài)好者——提供跑鞋工藝所能制作的最先進(jìn)產(chǎn)品。耐克公司重視研究和開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，突出地表現在它雇用了將近100名研究人員，專(zhuān)門(mén)從事研究工作，其中許多人具有生物力學(xué)、實(shí)驗生理學(xué)、工程技術(shù)、工業(yè)設計學(xué)、化學(xué)和各種相關(guān)領(lǐng)域的學(xué)位。公司還聘請了研究委員會(huì )和顧客委員會(huì )，其中有教練員、運動(dòng)員、設備經(jīng)營(yíng)人、足病醫生和整形大夫，他們定期與公司見(jiàn)面，審核各種設計方案、材料和改進(jìn)運動(dòng)鞋的設想。其具體活動(dòng)有對運動(dòng)中的人體進(jìn)行高速攝影分析、運動(dòng)員踏車(chē)的情況分析、有計劃地讓300多運動(dòng)員進(jìn)行耐克實(shí)驗，以及試驗和開(kāi)發(fā)新型跑鞋和改進(jìn)原有跑鞋和材料。1980年用于產(chǎn)品研究、開(kāi)發(fā)和試驗方面的費用約為250萬(wàn)美元，1981年的預算將近400萬(wàn)美元。對于鞋子這樣非常普通的物品，進(jìn)行如此重大的研究和開(kāi)發(fā)工作，可謂是空前絕后了。
在經(jīng)營(yíng)策略上，耐克公司沒(méi)有多少標新立異，在很多方面它還是沿襲了阿迪達斯公司幾十年前樹(shù)立起來(lái)的制鞋業(yè)公認的成功市場(chǎng)策略。這些策略主要是：集中力量試驗和開(kāi)發(fā)更好的跑鞋；為吸引鞋市上各方面的消費者而擴大生產(chǎn)線(xiàn)；發(fā)明出印在全部產(chǎn)品上的、可被立刻辨認出來(lái)的明顯標志；利用著(zhù)名運動(dòng)員和重大體育比賽展示產(chǎn)品的使用情況。甚至把大部分生產(chǎn)任務(wù)承包給成本低的國外加工廠(chǎng)，也不單是耐克公司一家這樣做的。但耐克公司運用這些早已被證明行之有效的經(jīng)營(yíng)技巧可謂得心應手，比它的任何對手，甚至阿迪達斯公司運用得更好和更有攻勢。
耐克公司獲得成功，主要不是由于它對銷(xiāo)售工作進(jìn)行了革新研究，或由于它發(fā)現了任何人都沒(méi)看到的銷(xiāo)售機會(huì )，抑或比那些運氣不佳的對手在推銷(xiāo)和廣告宣傳方面投入了更多的資金。耐克公司成功的關(guān)鍵因素是卓有成效的仿效。
當然，仿效必須審慎而行。被仿效的市場(chǎng)戰略應當是最行之有效的、在歷史上取得重大成就的戰略。就跑鞋市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，長(cháng)期以來(lái)阿迪達斯公司所施行的市場(chǎng)戰略，是生產(chǎn)型號多樣的鞋、在重大體育競賽中讓運動(dòng)員穿用帶有公司標志的產(chǎn)品、不斷使產(chǎn)品更新?lián)Q代——這幾乎是不能更改的市場(chǎng)戰略，所有跑鞋制造商都遵循這同一戰略——只是耐克公司做得更好一些罷了。
一個(gè)公司在仿效上所要下的功夫是發(fā)展自己的個(gè)性。信效并不意味著(zhù)制造與別人完全相同的產(chǎn)品。只有那些成功的決策、標準和行為才是真正應該仿效的。此外，必須充分發(fā)展自己與眾不同的個(gè)性特征和標記并建立善于抓住各種新機會(huì )的組織機構和管理部門(mén)。
最后，我們可以看到所謂市場(chǎng)優(yōu)勢和在市場(chǎng)上占居第一位是多么脆弱。任何公司，不論在市場(chǎng)是否占據領(lǐng)先地位，都不能依賴(lài)它的名聲而無(wú)視發(fā)展變化著(zhù)的外部環(huán)境和強大對手的攻勢。阿迪達斯公司曾在制鞋業(yè)居于領(lǐng)先地位，正像國際商用公司在計算機行業(yè)中的地位一樣。但阿迪達斯公司放松了警惕，從而在關(guān)鍵時(shí)刻攻勢變弱了。
競賽時(shí)跑在前面的人很容易自滿(mǎn)自大，在這里我們所看到的情況就表明了這一點(diǎn)。在市場(chǎng)需求急劇增長(cháng)時(shí)，公司卻刀槍入庫，馬放南山，放松了警惕。這期間，這位制鞋業(yè)領(lǐng)先者的銷(xiāo)售額迅速上升，這使自滿(mǎn)自足情緒油然而生。但這種迅速增長(cháng)的銷(xiāo)售額可能掩蓋著(zhù)營(yíng)銷(xiāo)下降的趨勢，競爭者正在侵吞這個(gè)占統治地位公司的利益，獲取重大收益。最終，優(yōu)勢轉到一個(gè)或更多的現時(shí)強大的競爭者手中。先前占統治地位的那家公司也許再不能東山再起、重新占據領(lǐng)先地位了。一個(gè)公司的成功也許是另一個(gè)公司的錯誤造成的——與其說(shuō)是被別人代替不如說(shuō)是自己失職——沒(méi)有采取或至少直到很晚才采取必需的行動(dòng)。
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