一次海難中生還的5個(gè)人漂流到了一個(gè)小島上，他們?yōu)榱松?，必須建造一棟房屋，以抵御野獸與即將到來(lái)的寒冬，幸好，這個(gè)小島曾經(jīng)有人居住過(guò)，留有很多殘存的建筑物，有大量的石料可以使用。但是，這些石料都非常巨大且沉重，每塊都需要4個(gè)人各臺一角，才能移動(dòng)，想把這些石料搬運到適合蓋房子的地方實(shí)在是一件很辛苦的事。漂流到小島上的一共有5個(gè)人，大家都相互推諉，不愿意去抬石料，即使是去抬石料，也不愿意出力氣，眼看寒冬將至，蓋房子的工作卻沒(méi)有一點(diǎn)進(jìn)展。
這時(shí)候，又有一個(gè)人遭遇海難漂流到這個(gè)小島，當知道大家在為嚴冬將至卻依然沒(méi)有蓋起房子而苦惱時(shí)，這個(gè)人先是在小島上轉了一圈，而后把大家召集起來(lái)，對大家說(shuō)：“我已經(jīng)調查并估算過(guò)了，我們蓋房子大約需要480塊石料，每塊石料要4個(gè)人抬，那么就是要1920人次，我們是6個(gè)人，每人抬320次，每天每人抬32次石料，一天就可以抬48塊，十天全部抬完。用不了一個(gè)月，我們的房子就能蓋起來(lái)，那時(shí)候剛好是這里的冬天，我們在屋子里溫暖的過(guò)冬，也不用擔心野獸的襲擊，來(lái)年春天就會(huì )有船經(jīng)過(guò)，我們就都能得救”。
聽(tīng)到這里，大家都非常興奮。這個(gè)人接著(zhù)說(shuō)：“大家的勞動(dòng)付出是一樣的，不計先后，每天完成這個(gè)工作量就可以休息，但是，有一點(diǎn)必須強調，每個(gè)人都必須全力以赴，因為，搬石料時(shí)，四個(gè)人中如果有一個(gè)人偷懶，石料就很可能落地，砸傷其他人的腳，這樣一來(lái)雖然自己沒(méi)有受傷，但是卻打破了這個(gè)勞動(dòng)分工的平衡，如果受傷的人超過(guò)兩個(gè)，我們將無(wú)法再完成房子的建造，只能眼睜睜的凍死，或是被野獸吃掉，所以，為了自己，大家也要全力以赴”，大家都由衷地點(diǎn)頭表示贊同。“好，既然是我的提議，那么我就第一個(gè)去搬石頭”，說(shuō)罷，這個(gè)人甩掉上衣走向巨石。因為已經(jīng)有了明確的分工，大家也就不在推諉，也都搶著(zhù)去搬運，同時(shí)都很賣(mài)力氣，生怕同伴受傷，因為誰(shuí)都不希望這個(gè)計劃失敗。
果然，十天時(shí)間石料就全部如期搬運完了，這個(gè)人用同樣的方法解決了后面建造中的團隊分工合作問(wèn)題。不到一個(gè)月，一棟溫暖、結實(shí)的房子便建了起來(lái)，他們順利挨過(guò)冬季，第二年有航船經(jīng)過(guò)，他們都順利獲救。
共鳴的力量
上面的小故事充分體現出了團隊的力量，齊心協(xié)力，共同完成了一件艱難的工作。但是，當初他們之間的協(xié)作并不成功，甚至使任務(wù)根本無(wú)法推進(jìn)，直到后來(lái)的那個(gè)人喚起了團隊成員的共識，才使工作順利完成。他首先找出大家共同的利益與目標，而后提出科學(xué)、公正的工作方法，最后身體力行，做出表率。這些要素讓團隊成員在思想上達成共識，接下來(lái)的合作就變得高效、順暢。這比起單純提倡團隊精神，團隊合作，顯然來(lái)得更實(shí)際、有效。團隊合作不僅僅是相互關(guān)心，愛(ài)護，也不是單純團結在某個(gè)人的周?chē)?，更不是一種**一樣的惟命是從或軍事化的絕對服從。一個(gè)優(yōu)秀團隊的力量來(lái)源是以團隊成員個(gè)體能力為基礎，以成員間默契合作為核心。而默契合作的必須條件就是團隊成員思想的相互理解、統一，最終產(chǎn)生共鳴。到達這個(gè)階段的團隊效率是最高的，合作也是最順暢的，力量也是最強大的。
我們中國的企業(yè)團隊有一個(gè)特點(diǎn)，那就是開(kāi)會(huì )時(shí)對于團隊領(lǐng)導者或同事的提議與決策多是沒(méi)有任何爭議，最多是低頭默許，或是提一些無(wú)關(guān)痛癢或錦上添花的建議，往往每次會(huì )議都是在一片贊同聲中通過(guò)一項項決議。真的沒(méi)有任何問(wèn)題和不同意見(jiàn)嗎？當然不是，只是大家都把真正的問(wèn)題與牢*留在會(huì )后竊竊私語(yǔ)，或是消極對抗，更有甚者喜歡把這些不滿(mǎn)對客戶(hù)傾訴，甚至是把負面情緒發(fā)泄在客戶(hù)身上，造成很多不良的后果。雖然我們都講求團隊精神，但并非只是讓這種精神停留在口號或形式上，像上面提到的那樣：人前和氣一團，非常有團隊精神，人后卻怨氣沖天，拆團隊的臺。這樣的情況在一個(gè)團隊中是非常危險的現象，這樣的團隊不僅效率低下，更可能在遭遇危機時(shí)土崩瓦解。
據一位美國朋友杰克說(shuō)，他在美國企業(yè)工作時(shí)，開(kāi)會(huì )的爭吵聲經(jīng)常是還沒(méi)有進(jìn)到辦公大樓就能聽(tīng)到，但是不管如何爭吵，最終總是有停止的時(shí)候，這個(gè)時(shí)候，問(wèn)題也都解決了。杰克對中國企業(yè)中的這種團隊文化很不適應，在中國企業(yè)里，其經(jīng)常當面提出問(wèn)題與反對意見(jiàn)，領(lǐng)導和同事慢慢把他視為“挑剔，難纏”的另類(lèi)。
這一點(diǎn)給我的印象很深，仔細探究起來(lái)就會(huì )發(fā)現，這是東西方文化與習慣的差距使然。西方人為人處事很直接，有問(wèn)題就擺在桌面，討論到面紅耳赤也要解決問(wèn)題，問(wèn)題解決了，大家都會(huì )很開(kāi)心，不會(huì )計較剛才的爭吵，典型的對事不對人。而中國人不同，受歷史與文化的影響，當著(zhù)別人的面總不愿意撕破臉，對于領(lǐng)導的言論更是舉雙手贊成，頗有些對人不對事的味道。這樣表面看起來(lái)很和氣，但并不等于沒(méi)有問(wèn)題的存在，一個(gè)團隊中，不能及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，解決問(wèn)題，最終會(huì )使問(wèn)題變大，導致嚴重的負面后果。
筆者曾經(jīng)在清華大學(xué)總裁班的一次授課時(shí)講過(guò)：中國人的顧面子習慣會(huì )阻礙一個(gè)團隊的運轉，甚至可能為企業(yè)發(fā)展埋下重大的隱患。7個(gè)月后，不幸被我言中，一位老板學(xué)員在拿出拓展全國市場(chǎng)的計劃時(shí)，因為一群講面子的下屬沒(méi)有一個(gè)提出反對意見(jiàn)，導致擴張計劃失敗，失敗之后大家才開(kāi)始侃侃而談自己當初就認為計劃不可行，讓這位老板哭笑不得。試問(wèn)，那你們當初都干嘛去了呢？雖然這個(gè)事件有這位老板固執己見(jiàn)，慣于威權管理的自身原因，但缺乏良性的團隊互動(dòng)與合作才是主要原因，也是中國企業(yè)團隊中講面子的積弊。治理面子問(wèn)題的一個(gè)有效應對工具就是制度，但是，在企業(yè)的團隊合作中，不僅有面子問(wèn)題，還有威權問(wèn)題、利益驅動(dòng)問(wèn)題及很多根深蒂固的思想問(wèn)題，單單靠制度就能扭轉一個(gè)國家國民的思想與習慣嗎？而過(guò)于強調西方的團隊協(xié)作方式，也很容易落入杰克那樣的窘境，畢竟這里是文化氛圍截然不同的中國。
筆者以為，一個(gè)團隊能夠持久發(fā)揮強大的團隊力量，依靠的應該是“共鳴力”！團隊中的思想共鳴可以產(chǎn)生出比共識更加高效有力的工作動(dòng)能，共鳴是一個(gè)組織強大并和諧發(fā)展的必要因素之一，共鳴可以產(chǎn)生巨大的一致性力量，同時(shí)使一個(gè)團隊具有高度的核心凝聚力，可以創(chuàng )造出很多不可能的奇跡。但是，共鳴是否會(huì )意味著(zhù)大家都是同樣的想法，卻可能齊心協(xié)力地一起走錯路，做錯事呢？一個(gè)共鳴團隊又是如何構建的呢？
筆者以為，一個(gè)優(yōu)秀共鳴團隊擁有4項要素，接下來(lái)我們逐個(gè)解析并探索。
1、 尋找共同利益與愿景
所謂尋找共同的利益與愿景就是找出團隊中成員共同關(guān)心的事物，如共同的利益、共同的遠景與目標等。切不可只是為了團隊領(lǐng)導者或團隊自身目的，也不能停留在表面的口號或理念上，因為，流于形式的理念很難讓大家發(fā)自?xún)刃牡卣J同團隊價(jià)值。一個(gè)優(yōu)秀的團隊首先就是滿(mǎn)足團隊成員的思想需求與物質(zhì)需求，把大家這些共性的東西塑造、提煉出來(lái)，而后通過(guò)團隊的協(xié)作，切實(shí)地達到大家的這些共同期望。當團隊成員發(fā)現，原來(lái)大家共同的目標是一樣的，價(jià)值觀(guān)也相同，就有了一種同一條戰線(xiàn)的兄弟的感性意識，當遭遇內部矛盾時(shí)就會(huì )多一些理解與包容，遭遇外部困難的時(shí)候也能同舟共濟，而團隊目標會(huì )在成員追求與達到個(gè)體目標的過(guò)程中自然隨之達成。
2、 讓團隊成員制定工作方法與規則
如果計劃都是團隊成員一起協(xié)商制定的，大家也更容易理解與認同，使計劃一旦確立，就能很順暢的執行并擁有高度的合作默契。我們通常都是高層制定計劃，而后頒布實(shí)施，執行者很多都不理解、不認同，這樣團隊的效率自然不高。如果制定一個(gè)計劃的時(shí)候，讓所有的參與者都參加到計劃的制定過(guò)程中來(lái)，不僅可以獲得很多寶貴的建議與思想，更容易使團隊達成默契，甚至是產(chǎn)生共鳴。
曾經(jīng)我為一家分公司的員工做商務(wù)培訓，但開(kāi)始時(shí)發(fā)現公司的員工從未接受過(guò)正規培訓，整體素質(zhì)偏低，對培訓不理解，有抵觸情緒。因為他們多數都有一套自己工作的習慣和經(jīng)驗，并且自我感覺(jué)良好，這種情況下培訓效果一定不理想，于是我把準備好的培訓材料收起來(lái)，坐下來(lái)與大家一起探討，該如何開(kāi)發(fā)與維護客戶(hù)。本來(lái)大家板著(zhù)臉，帶著(zhù)抵觸情緒，但當我不是說(shuō)教，而是向大家請教，大家都來(lái)了興趣，各抒己見(jiàn)，踴躍發(fā)言。我把大家的思想慢慢向培訓內容引導并結合了一些大家的意見(jiàn)，因為他們提出了很多我沒(méi)有想到的好方法，好點(diǎn)子。培訓順利的展開(kāi)了，因為員工覺(jué)得這些培訓內容是他們自己制定的，所以在后期的執行上都一絲不茍并嚴格遵守。而且，有這些當地一線(xiàn)工作人員的意見(jiàn)參與，使培訓更加具有針對性與時(shí)效性，效果非常理想。比起強行灌輸上級的規定與工作方法要有效很多，同時(shí)團隊成員的熱情都很高。
3、 具有奉獻精神的團隊領(lǐng)導者
一個(gè)團隊想要達到思想共鳴的程度，需要所有團隊成員共同努力，但是，即使團隊中的每個(gè)成員都能夠通力合作，也擁有共同的目標與利益，還是很難有效達成思想共鳴與默契協(xié)作，因為，還需要一個(gè)共鳴型的領(lǐng)導者，也就是說(shuō)，這個(gè)領(lǐng)導者是否能發(fā)出引起共鳴的聲音才是關(guān)鍵。
共鳴一詞來(lái)源于物理學(xué)，意思是兩個(gè)或多個(gè)質(zhì)量與頻率相同的物體，當其中一個(gè)發(fā)出聲音，旁邊的相同物體也會(huì )跟隨發(fā)出同樣的聲音。而發(fā)聲物體是否能引起其它質(zhì)量相同物體的共鳴，不僅要看彼此質(zhì)量與形狀是否相同，更要看其發(fā)出聲音的頻率和波長(cháng)。
這就像一個(gè)團隊，雖然大家都有共同的目標和共同的價(jià)值觀(guān)與利益，但是，領(lǐng)導者發(fā)出什么樣的信號，決定著(zhù)其他成員是否產(chǎn)生共鳴。這時(shí)，對團隊領(lǐng)導者就提出了更高的要求。除了其具有高瞻遠矚的正確決策能力外，是否具有為別人著(zhù)想，以團隊利益為重的自我犧牲精神，就成了其領(lǐng)導團隊產(chǎn)生共鳴力量的關(guān)鍵。想一想，如果團隊領(lǐng)導者凡事以自己利益為中心，或以強權支配團隊成員，那么怎么可能喚起團隊成員的共鳴呢？共鳴是一種彼此推心置腹的意見(jiàn)交換后的共識，共鳴更是愛(ài)心、信任交互的結果。
4、 創(chuàng )造良性團隊動(dòng)力
一個(gè)優(yōu)秀的團隊不是單靠成員的個(gè)人能力和簡(jiǎn)單的人力疊加達成的，更需要領(lǐng)導者為團隊打造一個(gè)良性的工作氛圍，并為團隊注入各種積極主動(dòng)的工作動(dòng)力。比如，為團隊營(yíng)造一個(gè)良好的溝通渠道，讓聲音能夠從下面上來(lái)，經(jīng)過(guò)傳遞，讓決策者聽(tīng)到并消化掉，而后將這些聲音轉化為具體行動(dòng)在傳遞回去，這樣才能使決策正確有效，團隊成員也會(huì )更積極投入。領(lǐng)導者切不可不聽(tīng)下面的聲音，只是關(guān)起門(mén)來(lái)做決策，而后把思想、決策從上面扔下去就等著(zhù)追蹤結果和考核執行情況。聲音要由下而上，而執行則應該從上到下，決策如果都能從領(lǐng)導層開(kāi)始做起，那就幾乎不會(huì )遇到太大的阻礙，使正確的決策能夠順利推行，這在一個(gè)共鳴團隊中非常重要。
同時(shí)，應該制造一些良性的競爭，使團隊中的士氣與工作動(dòng)力保持旺盛，這樣對于提高團隊的效率非常有幫助，形成習慣與文華后，更能使團隊具有自我運行的良性動(dòng)能。
筆者在一家汽車(chē)銷(xiāo)售公司任市場(chǎng)部經(jīng)理期間發(fā)生過(guò)這樣一件事：公司為了美化庭院的環(huán)境，打算建兩座花壇景觀(guān)，于是，從園藝公司訂了800盆盆花，第二天，景觀(guān)的鐵架和800盆花都運到了公司的院里，可不知與園藝公司方面的溝通出了什么問(wèn)題，盆花卸下車(chē)后卻不負責給擺放，與其協(xié)商又一直沒(méi)有結果?？粗?zhù)滿(mǎn)院的盆花，公司領(lǐng)導發(fā)了愁，為了不影響正常營(yíng)業(yè)，必須盡快處理這些花。錢(qián)已經(jīng)花了，不可能把花扔掉，處理辦法只有一個(gè)——自己擺放盆花?？蔁o(wú)故增加員工的工作量，而且是這種又臟又累的活，強行攤派，員工必然不滿(mǎn)，而后很可能把負面情緒帶給顧客。
我和老總商議了一個(gè)辦法：在員工吃完午飯后開(kāi)了一個(gè)非正式會(huì )議——各抒己見(jiàn)，設計盆花景觀(guān)怎么擺放。大家的參與熱情都很高，有建議擺成字的，也有建議擺成企業(yè)標識等等。按事前商定好的計劃，我和銷(xiāo)售經(jīng)理把大家的意見(jiàn)引導成兩套方案，我支持A套方案，售后經(jīng)理則支持B套方案。兩套方案各有擁護者，而后分成兩組，就具體方案進(jìn)行討論。下午正常上班，下班后兩個(gè)小組按照中午制定的計劃開(kāi)始搭建各自的盆花景觀(guān)，老總親自上陣，大家更是干勁十足?！〈藭r(shí)大家已產(chǎn)生了兩股主觀(guān)的動(dòng)力：第一，景觀(guān)是自己參與設計的，把自己的設想親手變?yōu)楝F實(shí)是每個(gè)人都有的實(shí)現理想的沖動(dòng)，這樣一來(lái)，把苦差事轉化為一種有趣的參與活動(dòng)；盆花的擺放有兩種建議，而正好是要擺兩做花山，此時(shí)又產(chǎn)生了第二種主觀(guān)工作動(dòng)力——戰勝對手的競爭性動(dòng)力。工作內容沒(méi)變（擺盆花）但大家的想法變了（不認為是苦差事，而是有趣的活動(dòng)）工作的動(dòng)力、效率、質(zhì)量都發(fā)生了改變。大家都干的十分起勁，興趣十足，因為參與了規劃設計，在實(shí)施時(shí)對工作也都清晰明確，工作完成的非常順利，完工后，老總為大家在自己的“作品”前拍照留念，并請大家吃了一頓豐盛的晚餐，皆大歡喜。因為這兩座盆花景觀(guān)是大家的作品與勞動(dòng)成果，工作之余員工們都經(jīng)常去保養這些花。這就是團隊領(lǐng)導為團隊成員制造的良性競爭動(dòng)力，這對于需要打硬仗，啃硬骨頭時(shí)更是
同時(shí)，一個(gè)共鳴團隊絕對不要出現“魚(yú)缸效應”，即存在很多看不見(jiàn)的阻礙，這樣慢慢會(huì )使團隊成員的斗志消磨殆盡。必須讓團隊中沒(méi)有暗礁，一切矛盾、問(wèn)題、潛規則等哪怕是負面的東西，也要使其浮出水面，因為這樣即使不好，但對團隊的危害也不是很大，反之，當團隊全力運轉或遭遇困境時(shí)，很可能雪上加霜地發(fā)生觸礁，使團隊瓦解崩潰?，F在很多知名企業(yè)的失敗多在于此，因此，即使我們的團隊不優(yōu)秀，有很多缺點(diǎn)，重重障礙，也要讓大家都能看得見(jiàn)，否則，撞玻璃門(mén)的危害遠比撞墻的危害要大得多。
領(lǐng)導者要經(jīng)常提問(wèn)并鼓勵團隊成員用提問(wèn)的方式激發(fā)思考力。提問(wèn)，而非責問(wèn)，這樣的團隊氣氛融洽，容易發(fā)現問(wèn)題，同時(shí)也容易發(fā)現機會(huì )。團隊中沒(méi)有了指責，也就沒(méi)有了負面的怨氣和消極能量，提問(wèn)則開(kāi)闊了大家的思維空間，讓大家能夠發(fā)揮創(chuàng )意，這在一些創(chuàng )造性強的行業(yè)中尤為重要。責問(wèn)，永遠是團隊頭上的一片陰云，可能帶來(lái)雷雨，也可能帶來(lái)黑暗；而提問(wèn)，則永遠是團隊中一柄柄開(kāi)啟智慧大門(mén)的鑰匙。一個(gè)和諧的共鳴團隊中，天空永遠沒(méi)有烏云，而金光閃閃的金鑰匙則隨處可見(jiàn)。
總之，一個(gè)共鳴團隊有很多良性的工作動(dòng)力來(lái)源，我們應該根據企業(yè)不同的情況與特點(diǎn)，挖掘這些動(dòng)力，充滿(mǎn)整個(gè)團隊，讓團隊成員工作起來(lái)有干勁，樂(lè )于工作，如此可以順利達成目標，這樣會(huì )更加激勵團隊的工作熱情，進(jìn)入良性的循環(huán)軌道。
你我身邊的夢(mèng)之隊
一個(gè)共鳴的團隊就像理想中的烏托邦，但是，這個(gè)烏托邦離我們并不遙遠，只要遵循以上提到的四項原則，在結合自身情況進(jìn)行探索，就可以創(chuàng )造出我們自己的共鳴團隊。
共鳴，是這個(gè)世界上最和諧美妙的聲音，共鳴，是這個(gè)世界上最強大的團隊力量，讓我們一起來(lái)奏響和諧之音，探尋共鳴團隊。
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