2011年全球一半的并購交易都是失敗的，關(guān)鍵原因之一在于并購雙方過(guò)多強調了有形資產(chǎn)的合并，而忽視了無(wú)形資產(chǎn)的重要性，事實(shí)上后者在并購決策中作用達到了70%。但是，真正能影響并購成功與否的是無(wú)形資產(chǎn)的狀態(tài)，而非其估值。
無(wú)形資產(chǎn)總是處于不斷變化中，在“活躍”和“惰性”狀態(tài)下來(lái)回波動(dòng)，而無(wú)形資產(chǎn)僅在活躍狀態(tài)下才能創(chuàng )造價(jià)值。對于亞洲企業(yè)領(lǐng)導者來(lái)說(shuō)，最重要的是了解在并購過(guò)程中無(wú)形資產(chǎn)的動(dòng)態(tài)屬性，因為這將決定并購的成敗。我們對2011年全球并購研究顯示，企業(yè)60%的稅息折舊及攤銷(xiāo)前利潤(EBITDA)以及77%的股價(jià)走勢都歸因于無(wú)形資產(chǎn)的活躍狀態(tài)，而71%的銷(xiāo)售波動(dòng)歸因于無(wú)形資產(chǎn)處于惰性狀態(tài)。
許多成熟的企業(yè)在收購時(shí)候確實(shí)關(guān)注到了了無(wú)形資產(chǎn)，但并購還是失敗了，這是因為沒(méi)有關(guān)注到促使無(wú)形資產(chǎn)發(fā)揮作用的動(dòng)因。我們把無(wú)形資產(chǎn)總結為17個(gè)驅動(dòng)因素，但企業(yè)在并購時(shí)不應將有限資源分散投入到各項無(wú)形資產(chǎn)的評估上，而是應該重點(diǎn)關(guān)注核心驅動(dòng)因素，以確保無(wú)形資產(chǎn)處于活躍的狀態(tài)。
坦誠、勇于推進(jìn)、可預測風(fēng)險和節奏同步是刺激無(wú)形資產(chǎn)活躍的四大核心驅動(dòng)因素。其中，坦誠和勇于推進(jìn)與企業(yè)的高層管理團隊有關(guān)，決定了33%的無(wú)形資產(chǎn)活躍性;還有32%歸因于可預測的風(fēng)險和節奏同步，后兩者與企業(yè)組織內部有關(guān)。
坦誠
六年前，吉列印度公司和寶潔即將合并的消息在正式公布的前一天被泄露，這對兩家企業(yè)員工的沖擊很大，員工擔心會(huì )有大規模的裁員。兩家公司CEO親自處理該情況，通過(guò)開(kāi)放式交流，允許員工表達自己的疑慮，從而緩解了員工的擔憂(yōu)，重拾雙方的信任，使得合并過(guò)程平穩過(guò)渡。更重要的是，這種平易近人的坦誠管理，令員工信任合并后的企業(yè)，并認為企業(yè)會(huì )繼續為員工的最大利益著(zhù)想。
事實(shí)上，由于整合階段固有的不確定性，加之高層管理者傾向于淡化負面影響，這都會(huì )導致員工對合并后的企業(yè)未來(lái)業(yè)績(jì)產(chǎn)生懷疑。但是，當高層管理者采取開(kāi)誠布公、及時(shí)準確的溝通方式后，企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)的活躍性也會(huì )因為這樣的坦誠而有所保障。
勇于推進(jìn)
當并購發(fā)生時(shí)，交易雙方必須有勇氣，至始至終去貫徹原本的設想和方針。并購總是會(huì )遭遇各種各樣問(wèn)題，如果希望時(shí)間能解決問(wèn)題，那就可能會(huì )失敗。作為并購企業(yè)的變革催化劑，高層管理者必須在適應新環(huán)境、克服障礙、絕不輕言放棄等方面表現出不屈不撓的精神。
2005年聯(lián)想并購IBM個(gè)人電腦事業(yè)部，被普遍認為前景不明。微薄的利潤，相沖突的市場(chǎng)目標，文化、語(yǔ)言障礙和管理風(fēng)格等問(wèn)題，是阻礙順利整合的諸多因素之一。然而，雙方管理團隊在應對挑戰上的態(tài)度一致，確保了交易的成功。IBM高管喜歡挑戰，主張進(jìn)行大膽變革，迅速有效地完成了軟件系統的徹底革新;聯(lián)想則一直秉承解決問(wèn)題的態(tài)度。最終交易帶來(lái)了持續穩定的業(yè)績(jì)，合并后收入激增234%。
值得慶幸的是，亞洲企業(yè)的員工更習慣于自上而下的行為方式，只要是管理層批準的決定，盡管艱難，員工通常都會(huì )照此行事。但這并不意味著(zhù)領(lǐng)導者只是需要下達命令去迫使員工接受變化，為了確保交易的長(cháng)遠利益，仍然需要領(lǐng)導者去做一些解釋和說(shuō)明。
可預測風(fēng)險
可預測風(fēng)險并不是指運營(yíng)類(lèi)風(fēng)險、財務(wù)類(lèi)風(fēng)險等，而是更多強調一個(gè)公司在面對風(fēng)險時(shí)所采取的態(tài)度，這是一個(gè)公司的性格。無(wú)論是什么并購方案，在成功并購中確保長(cháng)期收益和協(xié)同效應的秘訣在于，只要雙方對于可預測的風(fēng)險有相似的偏好，并且準備好全力以赴，就會(huì )使交易平穩進(jìn)行，也提高了并購成功的可能性。
現在有越來(lái)越多的亞洲企業(yè)尤其是中國企業(yè)和印度企業(yè)，通過(guò)并購進(jìn)入西方市場(chǎng)，而了解并購雙方風(fēng)險偏好的有效方法之一就是采用杰爾特·霍夫斯塔德的不確定性回避指數(UAI)，后者能有效衡量某個(gè)國家或者某個(gè)組織對于不確定和模棱兩可的事物的容忍度。在霍夫斯塔德的研究中，不確定性回避指數分值在0(純粹風(fēng)險接受者)-100(純粹風(fēng)險規避者)。美國人得分最低，偏好更少的規則和控制，對想法、觀(guān)念和信仰的多樣性容忍度很高。在另一側，日本的分值最高。所以在并購交易中，偏好依賴(lài)直覺(jué)而臨時(shí)準備的企業(yè)，會(huì )與那些需要詳細的分析、高度遵循規則的企業(yè)發(fā)生沖突。對于亞洲企業(yè)而言，在并購交易中尤其是跨境交易中，雙方不確定性回避指數分值越接近，結果會(huì )越優(yōu)。
節奏同步
兩家公司合并需要考慮雙方不同的做事風(fēng)格。比如在決策速度上，有的企業(yè)需要很長(cháng)的討論才能達成一致，有的則是非常迅速做出抉擇。在并購時(shí)，并不存在誰(shuí)好誰(shuí)不好的問(wèn)題，而是兩者要在決策和行為方式上盡量一致。
當日產(chǎn)和雷諾合并時(shí)，人們普遍認為日本和法國的文化差異可能會(huì )毀掉這個(gè)交易，而且兩家企業(yè)都定位同樣的細分市場(chǎng)，雷諾的技術(shù)專(zhuān)長(cháng)在于其設計靈感，日產(chǎn)則因其溫和卻值得信賴(lài)的外形和強大的發(fā)動(dòng)機技術(shù)而聞名。簡(jiǎn)而言之，雙方在無(wú)形資產(chǎn)上有著(zhù)顯著(zhù)的差異。然而，新公司卻大獲成功，這主要歸功于兩者設有相似的組織架構，而且在節奏同步上一拍即合。這個(gè)案例說(shuō)明并購雙方即使在無(wú)形資產(chǎn)上存在差異，但活躍的驅動(dòng)因素能夠產(chǎn)生更高的價(jià)值，能中和或克服雙方在地理和文化上的分歧。
2005年，煙草集團菲利普莫里斯以50億美元收購了印 尼煙草公司Sampoerna，采取的策略就是分析兩家企業(yè)高管的風(fēng)格，如果Sampoerna高管中有人不能很直率地去面對風(fēng)險，菲利普莫里斯就派自己的高管進(jìn)入;但如果Sampoerna高管中有能直面風(fēng)險的人，則也會(huì )被選進(jìn)菲利普莫里斯，以此來(lái)保持兩個(gè)互相獨立的團隊保持一致性。但菲利普莫里斯也非常明確自己的收購目的，就是要求收購的公司能正常運營(yíng)，保證財務(wù)數字，因此它也沒(méi)有采取過(guò)多的行動(dòng)來(lái)讓賣(mài)方跟隨自己的意志。比如Sampoerna高管非常迷信風(fēng)水，公司的樓層都放在9、18、27層，每月開(kāi)會(huì )也安排在9、18、27號，甚至高管的手機號碼也都是9，菲利普莫里斯對此全面接受，并且根據對方需求而給予資源和支持。
研究表明，上述四大決定性驅動(dòng)因素，會(huì )進(jìn)一步提升無(wú)形資產(chǎn)的活躍程度，從而提高股東價(jià)值，最終促進(jìn)并購的成功。就個(gè)人的經(jīng)驗而言，坦誠和勇于推進(jìn)更重要，其中又以坦誠的重要性列首位，因為企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)在很多方面都是依賴(lài)高層管理團隊的機制和風(fēng)格。
如果并購雙方在上述四個(gè)核心因素上的差異較小，則無(wú)形資產(chǎn)將會(huì )處于活躍狀態(tài)。而且，如果在早期對目標的驅動(dòng)因素進(jìn)行調查和分析，即使并購雙方在組織、關(guān)系和人力資本上存在較大的分歧，但無(wú)形資產(chǎn)驅動(dòng)因素上的微小差異將有助于緩解矛盾，建立協(xié)同效應，并最終提升并購成功的幾率。當然，如果雙方的差異性太大，建議不要考慮繼續這樁交易，因為并購成功的幾率只有25%。如果買(mǎi)方執意要得到賣(mài)方，這時(shí)最好的方法可能就是把賣(mài)方的整個(gè)高管團隊換掉，這樣至少能保證在雙方高管層的一致性，這樣并購還有50%的成功可能性。
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