1988年，當楊元慶剛剛進(jìn)入聯(lián)想時(shí)，他只是一個(gè)推著(zhù)舊自行車(chē)，奔走于北京市大街小巷的銷(xiāo)售員。1992年，柳傳志任命楊元慶為計算機輔助設備部(CAD)的總經(jīng)理;1994年任命29歲的楊元慶為微機事業(yè)部的總經(jīng)理。楊元慶在聯(lián)想最困難的時(shí)候臨危受命，使聯(lián)想電腦躋身中國市場(chǎng)三強，實(shí)現了連續數年的100%增長(cháng)。為了磨磨楊元慶不肯妥協(xié)的脾氣，1996年的一個(gè)晚上，柳傳志在會(huì )議室里當著(zhù)眾人的面，劈頭蓋臉地把楊元慶斥責了一通：“不要以為你得到的一切是理所應當的，你這個(gè)舞臺是我們頂著(zhù)巨大的壓力給你搭起來(lái)的……你不能一股勁只顧往前沖，什么事都來(lái)找我柳傳志講公不公平。你不妥協(xié)，要我如何做?” 就是這樣的一番話(huà)，使當時(shí)已經(jīng)身為微機部總經(jīng)理的楊元慶當著(zhù)眾人的面失聲痛哭起來(lái)。
后來(lái)，楊元慶在回憶當時(shí)的情景時(shí)說(shuō)：“如果當初只有我那種年輕氣盛的做法，沒(méi)有柳總那種妥協(xié)的策略，可能就沒(méi)有聯(lián)想的今天了。”經(jīng)過(guò)多年的“折騰”， 37歲的楊元慶在2001年4月才正式出任聯(lián)想集團總裁兼CEO。
郭為也是1988年進(jìn)入聯(lián)想的，他是當時(shí)聯(lián)想第一個(gè)具有工商管理碩士學(xué)位的員工。他先是給柳傳志做秘書(shū)，后來(lái)到公關(guān)部做經(jīng)理，一年后柳傳志又讓他去業(yè)務(wù)部做總經(jīng)理，之后又做了企劃部經(jīng)理。1994年，柳傳志派郭為到廣東惠州學(xué)習蓋房子，然后又讓他負責整頓聯(lián)想香港公司。郭為在聯(lián)想的工作崗位換了十幾次，每一次都是不同類(lèi)型的業(yè)務(wù)內容。25到37歲的郭為像一個(gè)游擊將軍，最后郭為被任命為聯(lián)想集團有限公司高級副總裁，聯(lián)想神州數碼有限公司總裁。正是在柳傳志連續的“折騰”下，楊元慶、郭為最終被煉就成了經(jīng)得起壓力考驗的合格接班人。
曾經(jīng)在美的“轉戰四方”的張權，對“折騰”也是別有心得。從1991年加盟美的開(kāi)始，張權從事業(yè)部審計監察科，再到電子科技公司財務(wù)部長(cháng)，本部工廠(chǎng)財務(wù)部長(cháng)，最后成為美的制冷財務(wù)管理部總監，經(jīng)歷若干部門(mén)，轉戰多個(gè)崗位的張權在自己的職業(yè)生涯中，深切體會(huì )到突破心智模式的重要。張權笑言：“人才是折騰出來(lái)的”。張權不僅“折騰”自己，更是要“折騰”所帶領(lǐng)的團隊：在制冷財務(wù)部，張權要求財務(wù)人員1年之內換一次崗，中層主管2年換一次崗位，讓他們在不同崗位上學(xué)習不同的東西，不停地突破自我心智模式，可謂“事事折騰”，“時(shí)時(shí)折騰”。正是在不停的“折騰”中，一個(gè)學(xué)習型團隊才能得以形成。
無(wú)獨有偶，華為集團的任正非也喜歡“折騰”人。作為IT企業(yè)，華為集團年輕員工很多，并且大多是受到萬(wàn)般寵愛(ài)的“天之驕子”，為了讓他們盡快成熟，任正非采用了幾乎是極端的方法“折騰”他們。在華為，幾乎所有的高層管理者都不是直線(xiàn)升遷，今年你還是部門(mén)總裁，明年就可能成了區域辦事處主任，后年可能又到海外去開(kāi)拓市場(chǎng)了。幾起幾落、經(jīng)受若干失敗打擊是司空見(jiàn)慣的事情。華為流傳著(zhù)一句名言：“燒不死的是鳳凰”，意思是只有經(jīng)得起“折騰”的人，才是真正的優(yōu)秀人才。
經(jīng)常聽(tīng)到“忠誠員工”的抱怨：“老板怎么和聯(lián)想的柳傳志一樣，愛(ài)折騰。分公司老總在位子上才一年就調走，派個(gè)新手來(lái)，又要重新熟悉市場(chǎng)，重新熟悉客戶(hù)，累不累?有必要嗎?”經(jīng)理抱怨：“我才做了一年分公司總經(jīng)理，客戶(hù)關(guān)系剛熟悉，業(yè)務(wù)剛上手，又要換地方了，這不是胡折騰嗎?對公司有什么好處呢?真不明白，這也太累了。”……其實(shí)老板比我們都聰明，我們想到的，他早就想到了，上面的抱怨，正是老板的用人之道。難怪韋爾奇在他的回憶錄中說(shuō)：“我一生中最難的決策就是為GE選擇接班人。”GE用了整整三年，在三個(gè)候選人中最后決定用伊梅爾特。骨干是“用”出來(lái)的，而不是“選”出來(lái)的。這個(gè)用就是我們說(shuō)的“折騰”。
由此看來(lái)，喜歡“折騰”人是許多成功企業(yè)家的共性，因為人才是“折騰”出來(lái)的。柳傳志說(shuō)：管理人員到了一定程度以后，崗位要進(jìn)行輪換。這個(gè)一定程度是指在一個(gè)崗位干了一定的時(shí)間后，一定的熟練程度后，出了一定的成果后，有了適當的位置和時(shí)機后，就換一換崗位。他認為培養人才是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程。從1994年開(kāi)始，聯(lián)想每到新年度的3—4月間都會(huì )進(jìn)行組織機構、業(yè)務(wù)結構的調整。在這些調整中，管理模式、人員變動(dòng)都極大。通過(guò)這些“折騰”，聯(lián)想給員工提供盡可能多的競爭機會(huì )，在工作中優(yōu)秀的年輕人脫穎而出，而那些故步自封，跟不上時(shí)代變化的人就會(huì )被淘汰，這就是“在賽馬中識別好馬”。這也正好應驗了中國的一句古話(huà)“路遙知馬力，日久見(jiàn)人心。” 他的這種“折騰”人才的方針如同現在的崗位輪換制。中層干部在這個(gè)部門(mén)做得好，是不是能夠充分地自我總結出為什么做得好。換了一個(gè)部門(mén)，還能夠做得好，還能講出道理;換了第三個(gè)部門(mén)，依然如此的話(huà)，這個(gè)人才可以升職，才可以承擔更重要的工作。如果僅在一個(gè)部門(mén)做得好，就往上走，這里面就存在偶然性。在職場(chǎng)與市場(chǎng)中，這些人能夠承受住來(lái)自方方面面的壓力，抗得住各種心理和生理方面的折騰，艱難困苦、玉汝于成。實(shí)行輪崗，既有利于個(gè)人發(fā)掘潛能，找到自己最適合的崗位，亦有利于工作的創(chuàng )造性發(fā)揮。就像唐僧取經(jīng)，歷經(jīng)九九八十一難，最終修成正果。
概括起來(lái)，“折騰”有幾大好處。首先，可以考驗一個(gè)人的忠誠度和抗壓能力?？梢赃@樣說(shuō)，不忠誠公司的人是很難得到重用的，是否真正忠于公司，在不斷的“折騰”中就可以表現出來(lái)。一些經(jīng)不起“折騰”的人也就選擇離開(kāi)了公司。其次，“折騰”可以使人盡快地進(jìn)步。一個(gè)培養人才的好方法，就是在各個(gè)崗位“折騰”。經(jīng)常變化不同的崗位，使“培養對象”不斷地學(xué)習不同部門(mén)的專(zhuān)業(yè)知識，全方位地發(fā)展。如果只在一個(gè)部門(mén)就職，可能就無(wú)法掌握其他部門(mén)的技能，個(gè)人能力也無(wú)法提高，也就不會(huì )有更好的發(fā)展機會(huì )。“折騰”還可以讓大家保持活力與激情。通過(guò)“折騰”，可以迫使人適應新環(huán)境，學(xué)習新方法，結識新同事，始終保持學(xué)習的心態(tài)，不斷地進(jìn)步。
“折騰”就是鍛煉加磨煉。人的成才和成功，如同煉鋼。“鋼”是結果，“煉”是過(guò)程。沒(méi)有“煉”的過(guò)程，是不會(huì )有“鋼” 的結果。所以，我們說(shuō)“百煉成鋼”。“勞其筋骨，餓其體膚，苦其心志”，通俗地講，就是磨難，是目的、理想、責任、使命對你的“折騰”。許多人會(huì )發(fā)問(wèn)：總講“人間正道是滄桑”。那么，職業(yè)成功的“正道”在哪里?是什么?我以為，這條“正道”就是“成為骨干” ;而“滄桑”就是“折騰”。詩(shī)曰：“自古雄才多磨難，從來(lái)紈绔少偉男。”說(shuō)的也是這個(gè)道理。這就好像一個(gè)人如果不經(jīng)歷必要的磨難，就會(huì )顯得很脆弱，沒(méi)有能力抵抗以后的風(fēng)風(fēng)雨雨、坎坎坷坷;應該把“折騰”當做一劑強心針，一個(gè)加力擋，一條警策鞭。勇敢地面對“折騰”，在“折騰”中提高抗壓能力，在“折騰”中不斷進(jìn)步，在“折騰”中成為優(yōu)秀人才。
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