說(shuō)下我的情況吧，團隊形成了一種特別的風(fēng)氣：紀律松散，這也是上任領(lǐng)導遺留的歷史問(wèn)題，上班睡覺(jué)，脫崗，打手機游戲……你管理了，員工之間議論紛紛，鼓動(dòng)其他員工產(chǎn)生抵觸情緒…… 今天和員工發(fā)生爭執，上班時(shí)間玩了一個(gè)小時(shí)的手機，期間怎么叫他去工作都不去，批評了兩句，他便惱羞成怒，說(shuō)休息一下怎么了。 遇到這種情況，領(lǐng)導應該怎么做？是嚴懲還是放任自流…… 通過(guò)上面這段留言我們不難看出，這名團隊領(lǐng)導是接手了一個(gè)紀律渙散、士氣低落的團隊，那么，面對這種情況，應該怎么辦呢？ 本文中，管理學(xué)博士、認證項目管理專(zhuān)家（PMP）邱昭良老師認為：要想從根本上解決一個(gè)問(wèn)題，需要我們系統思考，透過(guò)現象、看到本質(zhì)，只有把握關(guān)鍵，牽住“牛鼻子”，才能馴服蠻牛。以下，Enjoy： 常識君|有話(huà)說(shuō)
作者：邱昭良
來(lái)源：管理的常識（ID:Guanlidechangshi）
01
深入思考
團隊紀律渙散表象之下的“冰山”
系統思考中有一個(gè)著(zhù)名的“冰山模型”，揭示了人們思維的層次。
其中，冰山頂部露出水面的部分，是我們可以觀(guān)察、感知、經(jīng)歷的事件或活動(dòng)，例如員工頂撞領(lǐng)導、無(wú)故外出辦私事等等。
事實(shí)上，很多管理者只是“就事論事”，浮于表面，采取機械反應式的管理方法，“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，沒(méi)有從根本上采取有效的措施，結果導致“按下葫蘆浮起瓢”。
所以，我們要透過(guò)現象看本質(zhì)、增加我們思考的深度。這首先需要我們把有關(guān)的事件聯(lián)系起來(lái)，看是否有一些趨勢或模式。例如，過(guò)去一段時(shí)間以來(lái)，員工的士氣變化態(tài)勢是怎樣的？
在把有關(guān)的事件聯(lián)系起來(lái)、發(fā)現了一些趨勢或模式之后，我們要進(jìn)一步分析、梳理發(fā)生這些趨勢或模式背后的因果關(guān)系，也就是有哪些影響因素，它們之間存在哪些相互關(guān)聯(lián)和反饋作用。
這些東西我們稱(chēng)為“系統的結構”，它們是理解系統會(huì )發(fā)生哪些變化以及為什么發(fā)生這些變化的關(guān)鍵，讓我們不僅“知其然”，而且“知其所以然”。
就網(wǎng)友的案例來(lái)看，如果過(guò)去一段時(shí)間內類(lèi)似事件一再發(fā)生，并且員工士氣日益低落、工作效率與績(jì)效表現節節下滑，說(shuō)明主導該團隊行動(dòng)行為的反饋回路是一個(gè)“增強回路”，通俗地說(shuō)就是一個(gè)惡性循環(huán)。
造成這一惡性循環(huán)的關(guān)鍵要素包括：
1）領(lǐng)導沒(méi)有贏(yíng)得團隊的信任，沒(méi)有影響力和權威，導致下屬不尊重、不認同，甚至頂撞領(lǐng)導；
2）因為領(lǐng)導沒(méi)有被信任，團隊成員看不到發(fā)展前景，個(gè)體沒(méi)有熱情，對團隊缺乏真心投入，導致士氣低落、紀律渙散；
3）由于領(lǐng)導不被信任，團隊中沒(méi)有相應的分工、搭配、規則或制度、流程以及文化，導致團隊缺乏整合、協(xié)同，最終績(jì)效低下，這更加降低了團隊成員對未來(lái)的信心，更加不信任團隊領(lǐng)導（如圖1所示）。
圖1：主導團隊行動(dòng)行為的反饋回路
這樣分析之后，看似棘手，實(shí)則簡(jiǎn)單。因為你只要能夠抓住關(guān)鍵，讓其中一個(gè)或幾個(gè)要素逆轉，比如你有辦法激活大家的干勁，所有與這個(gè)要素相連的其他要素，或早或遲、或大或小地，都會(huì )受到影響，實(shí)現改善。
所以，從本質(zhì)上講，要帶好一個(gè)團隊，不可或缺的關(guān)鍵要素包括如下三個(gè)方面，我把這稱(chēng)為打造高效能團隊的“三板斧”。
1）贏(yíng)得團隊成員的信任，發(fā)揮影響力；
2）激活每個(gè)團隊成員個(gè)體的熱情，并將個(gè)人熱情凝聚成共同愿景，讓大家看到并真心認同發(fā)展前景，有方向、有共識；
3）建立起適宜的機制、規則，促進(jìn)團隊整合協(xié)同，實(shí)現1+1>2，并通過(guò)復盤(pán)，實(shí)現持續改善與成長(cháng)。
02
贏(yíng)得信任、打牢根基
毫無(wú)疑問(wèn)，信任是領(lǐng)導力的基礎。如果下屬不相信你能成事、不確信成事之后自己可以分享利益，并且預計可以在一段時(shí)間內跟著(zhù)你得到發(fā)展，他們就不會(huì )自覺(jué)自愿地追隨你。即便是你被任命為領(lǐng)導，大家也可能只是表面上服從而已。
所以，要想發(fā)揮領(lǐng)導力，打造一個(gè)真正有戰斗力的團隊，必須建立起牢固的信任。
因為信任會(huì )影響團隊成員日常的溝通，從而影響團隊的行為和績(jì)效表現。
如果團隊成員相互信任彼此，他們就能夠以開(kāi)放的心態(tài)，坦誠地溝通，可以更好地厘清目標，為如何實(shí)現目標而貢獻自己的智慧，并達成共識；在執行過(guò)程中，也能及時(shí)補位，從而確保團隊實(shí)現預期的目標。
當大家看到共同協(xié)作取得的良好成果，就會(huì )被激勵，更加鞏固彼此之間的關(guān)系和信任，形成一個(gè)團隊成長(cháng)的引擎（如圖2所示）。
圖2：信任成為團隊成長(cháng)的引擎
相反，如果團隊成員之間不信任，就可能相互猜忌，在溝通的時(shí)候不坦誠，在行動(dòng)過(guò)程中不能全力以赴的投入，從而讓團隊難以有好的成就，這會(huì )進(jìn)一步加劇團隊成員之間的懷疑與猜忌，導致更加不信任彼此。
因此，在我看來(lái)，沒(méi)有信任就沒(méi)有領(lǐng)導力，沒(méi)有信任就沒(méi)有團隊。
那么，怎樣才能獲得團隊成員的信任呢？
綜合國內外學(xué)者在這方面的研究，我認為，要想獲得團隊成員的信任，我們需要具備下列5個(gè)方面的條件（簡(jiǎn)稱(chēng)為“5C”）。
1）有能力（capability）：
要想取得別人的信任，自己必須有能力，讓別人相信自己可以成事。這是信任的前提和基礎。
面對一個(gè)沒(méi)有能力的上級，遇到問(wèn)題的時(shí)候束手無(wú)策，團隊成員不可能信任和尊重這樣的領(lǐng)導。
2）投入與承諾（commitment）：
我們常說(shuō)“行勝于言”，老子在《道德經(jīng)》上也曾講過(guò)：“是以圣人處無(wú)為之事，行不言之教”，指的是圣賢之人善于洞察事物內在規律，順勢而為，并且注重以身作則。
西方諺語(yǔ)也有類(lèi)似這樣的表述：領(lǐng)導人以身作則不是影響他人的重要方式，而是唯一方式。
所以，要想獲得團隊成員的信任，領(lǐng)導者除了有能力，也要“想干事”、愿意付出、全心投入，讓大家看到你有在這里堅持的打算、有發(fā)展的可能。否則，如果你沒(méi)有干勁、對工作沒(méi)有熱情，或者有離開(kāi)的想法或苗頭，誰(shuí)會(huì )相信你？
3）目標與利益一致（common goals and Interests）：
如果我和你有共同的目標和利益，也就是說(shuō)我們是站在同一個(gè)戰壕里的戰友，我就會(huì )信任你。否則，如果利益不一致，就很難讓人產(chǎn)生信任。
所以，領(lǐng)導者要贏(yíng)得別人的信任，就要出于公心、真正考慮到團隊成員的利益。
4）一致性（consistency）：
要想獲得別人的信任，除了能力之外，必須具有可信度，也就是你做出的承諾可以被兌現，在一段時(shí)間內自己可以保持一致，可以被預測，沒(méi)有忽左忽右、言行不一、令人難以琢磨的狀況。
這樣可以讓他人相信，跟著(zhù)你成事之后，自己也能分享到利益。這往往需要一段時(shí)間的相處，他人會(huì )基于你過(guò)往的記錄來(lái)做出判斷。
5）公正、透明（clarity）：
過(guò)去，關(guān)于領(lǐng)導力，有一些錯誤的說(shuō)法，好比說(shuō)要講究權術(shù)、顯得神秘、與下屬拉開(kāi)一定的距離，或者是要有一些排場(chǎng)等等，這些可能會(huì )讓人產(chǎn)生一定的畏懼，但是并不能創(chuàng )造真正的信任，因為信任是每個(gè)人基于自己所獲得的信息而做出的一個(gè)判斷。
如果我對你不了解，缺乏必要的信息，就難以作出判斷。如果領(lǐng)導高高在上，深不可測，和我沒(méi)有連接，只能讓我猜疑，很難讓我信任。
總之，信任是追隨的基礎，是領(lǐng)導力的本質(zhì)，也是打造高績(jì)效團隊的核心環(huán)節。
就像諺語(yǔ)所講：打鐵還需自身硬?？鬃釉?000多年以前也曾講過(guò)：“身修才能家齊”。
作為領(lǐng)導者，必須從提升自我的修為做起，做到上面這五個(gè)“C”的要求，贏(yíng)得他人的信任，才能履行領(lǐng)導的職責。
03
激發(fā)熱情，塑造共同愿景
《莊子》中講過(guò)：“哀莫大于心死”。如果一個(gè)人沒(méi)有了渴望，對很多東西都不在意了，這樣的人會(huì )很難管。
每個(gè)人內心深處都有對未來(lái)的渴望，都有想做一番事業(yè)的動(dòng)機，只不過(guò)，有時(shí)候，人們并不能特別清晰地描述出這些想法；同時(shí)，由于存在諸多現實(shí)條件限制，許多人也會(huì )把這些渴望或動(dòng)機藏在心底，或者讓它慢慢被埋沒(méi)。
所以，要想激發(fā)團隊的活力，首先要想辦法激活員工內心深處隱藏的渴望，讓他們充滿(mǎn)熱情與干勁。
同樣，即便團隊中每個(gè)人都有想法，要是他們各自為戰，不僅形成不了合力，甚至可能造成矛盾與沖突，因為大家追求的目標不同，正所謂“道不同，不相與謀”。
所以，不僅要激活個(gè)體的熱情，更要想辦法把這些熱情凝聚起來(lái)，形成方向一致、每個(gè)人真心認同的“共同愿景”。
在管理學(xué)大師彼得·圣吉看來(lái)，共同愿景（Shared Vision）是組織成員真心渴望實(shí)現的未來(lái)景象，是學(xué)習型組織的基本要素之一，彼得·圣吉將其列入“五項修煉”之一。
對于團隊效能而言，也是如此，正如孫子所講：“上下同欲者勝”。如果團隊成員沒(méi)有共同認可的目標，或者對項目目標缺乏清晰的理解，將影響到集體的決策和協(xié)同行動(dòng)，損及團隊績(jì)效。
事實(shí)上， 愿景也能成為團隊的成長(cháng)引擎。
一方面，愿景與現狀之間的差距會(huì )激發(fā)人們采取行動(dòng)、從而改善現狀的動(dòng)力，想辦法、一步步地創(chuàng )造出心中真正渴望實(shí)現的景象；
另一方面，現狀的改善又會(huì )帶給人們成就感，激發(fā)人們進(jìn)取的信心，進(jìn)一步厘清并創(chuàng )造新的愿景（如圖所3示）。
圖3：愿景成為團隊的成長(cháng)引擎
那么，怎么帶領(lǐng)團隊塑造共同愿景呢？
按照彼得·圣吉等的研究，根據領(lǐng)導者的領(lǐng)導力和組織成員的參與程度，塑造共同愿景有五種策略：
1）告知：
愿景由領(lǐng)導者提出，并告知團隊成員，讓他們選擇：要么遵從，要么離開(kāi)。
在這種情況下，團隊成員沒(méi)有機會(huì )參與，而且因為缺乏深入的溝通，人們或許會(huì )遵從，但未必發(fā)自?xún)刃牡厝姆瞰I。
2）推銷(xiāo)：
領(lǐng)導人制定愿景，但他們并不是獨斷專(zhuān)行，而是試圖“說(shuō)服”人們接受他的愿景。
這種策略實(shí)施的重點(diǎn)在于：隨時(shí)保持反饋渠道的暢通，加強你和員工的關(guān)系，不要試圖去操縱他們，不要只顧著(zhù)勾畫(huà)愿景，要把重心放到愿景所帶來(lái)的好處上。
3）測試：
領(lǐng)導者把愿景的具體內容展示給人們，既不是告知，也不刻意做推銷(xiāo)，而只是進(jìn)行測試，了解人們對此的反應，并根據測試結果，進(jìn)一步修改或重新設計愿景。
4）協(xié)商：
當領(lǐng)導者認識到自己不知道所有的答案，希望團隊成員提供意見(jiàn)，以便整合出一個(gè)愿景時(shí)，他們傾向于采用協(xié)商的策略，廣泛聽(tīng)取意見(jiàn)，但自己依然握有決定權。
5）共同創(chuàng )造：
領(lǐng)導者和組織成員經(jīng)過(guò)合作，一起建立共同愿景，每個(gè)人都平等地參與（最高領(lǐng)導也只是其中一員）、坦陳自己的愿景，并經(jīng)由深度匯談，讓愿景自然地浮現出來(lái)，成為大家共同的選擇。
從實(shí)際應用來(lái)看，每一種策略都各有優(yōu)劣勢，有不同的關(guān)鍵成功要素，需要團隊領(lǐng)導根據具體的情況，選擇并使用最適合自己的策略。
04
協(xié)同執行，持續成長(cháng)
一旦明確了共同愿景，就要激勵團隊成員、做出部署，想辦法創(chuàng )造條件、做出改變，通過(guò)行動(dòng)，一步步地邁向愿景，爭取早日實(shí)現愿景。
一般來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)長(cháng)期而漫長(cháng)的過(guò)程，因為真正有見(jiàn)識的愿景都是富有前瞻性、有挑戰性的。
總體而言，這里面包括如下5個(gè)步驟：
1）認清現狀，找出差距；
2）明確關(guān)鍵成功要素和策略；
3）組織與計劃；
4）采取措施，推動(dòng)愿景的實(shí)現；
5）定期復盤(pán)，優(yōu)化組織與分工、策略與計劃以及協(xié)同工作的規則，并提升能力，促進(jìn)團隊的協(xié)同。
尤其是通過(guò)復盤(pán)，可以實(shí)現團隊成長(cháng)的閉環(huán)。原因包括如下三個(gè)方面（如圖4所示）：
圖4：通過(guò)復盤(pán)實(shí)現團隊成長(cháng)的閉環(huán)
1）你可以把實(shí)際結果與預期目標進(jìn)行對比，把實(shí)際執行過(guò)程與事前確定的策略與計劃進(jìn)行對比，針對其中的亮點(diǎn)和不足進(jìn)行深入的分析、反思，找出根本原因與關(guān)鍵要素，并從中學(xué)習到經(jīng)驗與教訓，有助于個(gè)人能力的提升，把經(jīng)驗轉化為能力。
事實(shí)上，對于成人學(xué)習而言，從自身實(shí)踐經(jīng)驗中學(xué)習，是最主要和常見(jiàn)的學(xué)習機會(huì )。正如華為創(chuàng )始人任正非先生所講：將軍不是教出來(lái)的，而是打出來(lái)的。復盤(pán)就是每打一仗之后的總結、反思、從中學(xué)習。
2）復盤(pán)作為一種結構化的方法論，可以成為團隊的基本工作法，讓大家在一起相互研討，這本身就是一種知識分享與創(chuàng )造的機制，而且有助于增進(jìn)團隊協(xié)同作戰能力。
事實(shí)上，如果在復盤(pán)中能夠營(yíng)造坦誠、開(kāi)放、自省的氛圍，不歸罪于外、不相互推諉與指責，也有助于增強相互信任關(guān)系。
3）按照復盤(pán)的方法論，復盤(pán)始于對目的、目標的回顧，可以幫助大家更好地認清現狀、厘清愿景，并發(fā)現創(chuàng )新的機會(huì )，調整策略與計劃，優(yōu)化分工與合作的規則、協(xié)同的機制，從而更快、更好地實(shí)現愿景。
綜上所述，如果能夠用好這“三板斧”，就可以打造出一支目標一致、團結有力、協(xié)作高效的高效能團隊。
當然，知易行難，看起來(lái)簡(jiǎn)單，要真正做到位并不容易。但是，這是每一位管理者都繞不開(kāi)的核心任務(wù)。
正如原通用電氣CEO杰克·韋爾奇所講：領(lǐng)導者的第一要務(wù)是設定愿景，激勵員工并建立最佳團隊，促使他們達成此一目標。
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