成也蕭何，敗也蕭何。曾經(jīng)把舒蕾推向成功的終端模式，也把它帶向了問(wèn)題的泥潭。
文/蔡 靜 李 珊 李 蔚
上世紀90年代，中國洗發(fā)水市場(chǎng)基本由寶潔和聯(lián)合利華兩大天王所壟斷。
1996年，絲寶集團以舒蕾為品牌沖擊洗發(fā)水市場(chǎng)。短短幾年，舒蕾憑著(zhù)獨特的終端渠道模式迅速崛起，2000年以年銷(xiāo)20億元、 15％的市場(chǎng)占有率坐上了中國洗發(fā)水市場(chǎng)第二把交椅，創(chuàng )造了寶潔、舒蕾、聯(lián)合利華三足鼎立的局面。舒蕾扛起了中國民族品牌挑戰寶潔等跨國巨頭的大旗，引領(lǐng)了一場(chǎng)“終端為王”的革命，成為中國洗發(fā)水市場(chǎng)的一朵奇葩。舒蕾的成功，大大激發(fā)了本土洗發(fā)水品牌的信心，在它帶領(lǐng)下，好迪、拉芳、采樂(lè )、雨潔等一大批洗發(fā)水品牌迅速誕生，開(kāi)創(chuàng )了本土品牌與洋品牌分庭抗禮的市場(chǎng)局面。
然而，好景不長(cháng)，舒蕾的亞軍桂冠還未戴穩，銷(xiāo)售額就迅速下滑。據媒體報道，舒蕾從2002年開(kāi)始，銷(xiāo)售額已跌到10億元以?xún)?，至今也沒(méi)看到重新崛起的跡象，舒蕾怎么啦？舒蕾遇到了什么問(wèn)題？舒蕾什么時(shí)候能重振雄風(fēng)？
終端模式危機：傷了對手也傷了自己
1996年，舒蕾上市，通過(guò)對市場(chǎng)態(tài)勢以及競爭對手的深入分析，舒蕾發(fā)現，寶潔等洗發(fā)水巨頭傾情于大量廣告的空中促銷(xiāo)，而疏于地面促銷(xiāo)。于是舒蕾確立了“從地面終端打造核心競爭力”的渠道模式，在渠道終端與寶潔展開(kāi)爭奪戰。舒蕾放棄了業(yè)界奉為經(jīng)典的總代理制，而實(shí)施直供終端的扁平化短寬型渠道模式：舒蕾投入了大量人力物力，通過(guò)在各地設立分公司，實(shí)現對主要零售終端的直接供貨，大大壓縮了渠道長(cháng)度，減少了渠道環(huán)節，從而建立起了高效的、不依賴(lài)于某個(gè)大經(jīng)銷(xiāo)商而獨立存在的廠(chǎng)商垂直營(yíng)銷(xiāo)系統。這種跨過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商的短寬型渠道模式使舒蕾實(shí)現了對終端的直接控制。以終端為基礎，舒蕾組織了超過(guò)萬(wàn)人的終端促銷(xiāo)隊伍，全方位、立體式的展開(kāi)終端促銷(xiāo),并迅速取得成效，在短短幾年內，就實(shí)現了銷(xiāo)售收入超20億的目標,成功打入了中國洗發(fā)水市場(chǎng)的第一陣營(yíng)。
然而，舒蕾的短寬型渠道模式，沒(méi)能使其持續增長(cháng)，而是曇花一現之后迅速開(kāi)始衰落,以至于退到了幾年前的水平。舒蕾的短寬渠道模式出了什么問(wèn)題？
管理幅度過(guò)大，管人不到位，理事不到點(diǎn)
管理，簡(jiǎn)而言之，就是管人理事。管不到人，理不了事，就是管理不到位。
舒蕾的短寬渠道模式，縮短了渠道長(cháng)度，但擴大了渠道寬度。渠道寬度的擴大，也是渠道管理寬度的擴大。在寬度擴大的渠道上，每個(gè)管理者都將面對更多的管理對象，也將面對更多的管理事務(wù)。一個(gè)管理者所能管理的幅度是有限的，過(guò)寬的渠道必然造成過(guò)多的管理對象，自然會(huì )形成管不到位、理不到點(diǎn)的局面，管理效率大大降低，表現在銷(xiāo)售上，就是銷(xiāo)售額的銳減。
流通幅度過(guò)大，導致流通不暢
短寬渠道模式，是建立在流幅增加的基礎上。一個(gè)渠道的流量是有限的，如果無(wú)限制地增加流幅，加大流量，就會(huì )造成流通阻塞，形成流通瓶頸，使流量大大減少。穩定、通暢是渠道建設的最高目標，一旦渠道失穩、失暢，渠道就陷入危機，銷(xiāo)售就陷于衰退。在舒蕾推行短寬渠道建設的時(shí)候，渠道壓縮，流距減短，通透性增加，流通效率提高，帶給了舒蕾空前的繁榮。但隨著(zhù)寬度的無(wú)限制增加，流通幅度越來(lái)越大，最終導致流通受阻，渠道失暢，銷(xiāo)售直線(xiàn)下降。
服務(wù)幅度過(guò)大，導致服務(wù)不到位
舒蕾短寬渠道模式造成的第三個(gè)問(wèn)題是服務(wù)幅度增加，服務(wù)質(zhì)量下降。當渠道寬度不斷增加時(shí)，服務(wù)寬度也會(huì )增加，當渠道增加到服務(wù)無(wú)法有效到達的寬度時(shí)，服務(wù)的質(zhì)量就會(huì )大大下降。服務(wù)是銷(xiāo)售力的重要組成部分，服務(wù)下降，必然導致銷(xiāo)售額下降。長(cháng)渠道模式由于有多個(gè)環(huán)節，可以實(shí)現多環(huán)節分散服務(wù)，每一環(huán)節對應下一環(huán)節的服務(wù)由于幅度較窄，可以準確到位，服務(wù)質(zhì)量得以保障，銷(xiāo)售也能得到保證。但當環(huán)節迅速縮短，每一環(huán)節的服務(wù)幅度大大增加，這種“一對多”的服務(wù)，很難保證服務(wù)到位。服務(wù)不到位，也就意味著(zhù)銷(xiāo)售不到位，銷(xiāo)售不到位，效果當然難以到位，銷(xiāo)售額下降在所難免。
終端權力過(guò)度集中，削減了終端的促銷(xiāo)價(jià)值
渠道理論認為，權力是通過(guò)占有和掌握對方認為是重要的資源而獲得的。渠道權力關(guān)系到渠道成員在渠道中的地位及對其他成員的支配能力，最終表現為渠道獲利能力的大小。渠道權力在渠道成員中一直處在動(dòng)態(tài)的轉移過(guò)程中。
舒蕾通過(guò)對終端的大量投入取得了初期的成功，引發(fā)了洗發(fā)水行業(yè)的終端革命。但終端資源畢竟有限，隨著(zhù)跟隨者對終端的爭奪，終端資源緊缺，渠道權力迅速向終端傾斜。終端權力的增加使賣(mài)場(chǎng)話(huà)語(yǔ)權急劇膨脹，導致終端價(jià)值扭曲。以至于許多終端賣(mài)場(chǎng)利用自己的權力千方百計向供應商收取各種名義的費用，以獲取可觀(guān)的利潤。這些終端不是以消費者需求而是以進(jìn)場(chǎng)費的多少來(lái)決定采購量。長(cháng)此下去，廠(chǎng)商間利益失衡，導致廠(chǎng)商關(guān)系緊張，引發(fā)渠道沖突。事實(shí)上，舒蕾發(fā)起的洗發(fā)水行業(yè)的終端之戰演化成了一場(chǎng)消耗戰，其結果是終端權力的惡性膨脹和渠道話(huà)語(yǔ)權向終端全面集中，生產(chǎn)企業(yè)議價(jià)能力全面喪失。為爭話(huà)語(yǔ)權，舒蕾所付出的成本已經(jīng)大于收益，不得不在終端局部撤退，撤退的結果，就是市場(chǎng)的喪失。
終端攔截危機：弱者仿效，強者打壓
當所有的洗發(fā)水企業(yè)都在依靠經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)自然分銷(xiāo)的時(shí)候，舒蕾發(fā)明了一套終端攔截方法，它把主要的力量都放到零售賣(mài)場(chǎng)。但是，好景不長(cháng)，舒蕾這一策略，很快就陷入了四面受敵的危機之中。
跟隨者圍追，攔截效果下降
舒蕾的崛起成為業(yè)內奇跡，所有同行都在學(xué)習舒蕾，一大群競爭者競相模仿，加入了舒蕾發(fā)起的終端攔截大戰。過(guò)去由舒蕾獨家占據的終端攔截，突然變成一場(chǎng)終端搶奪戰，各競爭商家都派出了大量的終端促銷(xiāo)隊伍，聚集在零售賣(mài)場(chǎng)，相互爭奪有限的顧客，使得終端攔截效果大大降低。過(guò)去獨家攔截，可以獲得大量顧客，現在都在搶顧客，顧客被瓜分，每一個(gè)品牌都只能獲得有限的顧客，導致的結果，一是攔截效果大大降低，二是攔截成本大大增加。以至于終端促銷(xiāo)的超額收益已經(jīng)無(wú)法承擔促銷(xiāo)人員的費用，舒蕾不得不放棄大規模終端攔截。攔截一旦放棄，賴(lài)以生存的基礎消失，銷(xiāo)售下滑，舒蕾走向衰退就成為必然。
巨頭堵截，優(yōu)勢難以持續
營(yíng)銷(xiāo)之父科特勒曾說(shuō)：營(yíng)銷(xiāo)是一場(chǎng)永不結束的比賽。
舒蕾終端模式的成功在一定時(shí)期，給中國洗發(fā)水企業(yè)帶來(lái)了希望，激發(fā)了本土企業(yè)挑戰跨國巨頭的勇氣。但是短暫的興奮之后，戰術(shù)的短期效應很快顯現出來(lái)。蘇醒后的寶潔迅速發(fā)起了三大戰役：廣告拉銷(xiāo)戰、攔截反擊戰和價(jià)格戰，以對付舒蕾的終端攔截。首先，寶潔在中央電視臺投入了巨額廣告，成為2005年中國的廣告界新標王，在廣告上對舒蕾實(shí)施空中包圍；其次是加強了終端促銷(xiāo)，尤其是二三級市場(chǎng)的終端促銷(xiāo)，以遏制舒蕾的終端攔截；第三是在價(jià)格上甚至推出了9.9元一瓶的潘婷洗發(fā)水，對以?xún)r(jià)格和渠道制勝的舒蕾以致命打擊。
舒蕾銷(xiāo)量大幅下降之時(shí)，正是寶潔銷(xiāo)量大幅上升之日。面對寶潔等跨國公司全面而強大的進(jìn)攻，舒蕾終端戰術(shù)的優(yōu)勢逐步瓦解。
終端促銷(xiāo)危機：促銷(xiāo)失效，促而不銷(xiāo)
舒蕾終端戰術(shù)的核心是促銷(xiāo)。為了占領(lǐng)終端，剛上市的舒蕾發(fā)動(dòng)了猛烈的促銷(xiāo)攻勢。最初，聲勢浩大，豐富多彩的終端促銷(xiāo)活動(dòng)為舒蕾帶來(lái)了驚人的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)?？啥虝旱妮x煌之后，舒蕾面臨的卻是終端促銷(xiāo)戰術(shù)逐步失效的無(wú)奈和感嘆。
促銷(xiāo)戰術(shù)同質(zhì)化，銷(xiāo)量下降
差異化戰術(shù)能給企業(yè)帶來(lái)成功，可實(shí)施差異化戰術(shù)的企業(yè)很快會(huì )發(fā)現，在這個(gè)競爭激烈、戰術(shù)同質(zhì)化的市場(chǎng)，昔日的差異化優(yōu)勢不過(guò)是曇花一現。
舒蕾首創(chuàng )的終端攔截模式，收到了早鳥(niǎo)先得食的市場(chǎng)效應，差異化的促銷(xiāo)戰術(shù)帶來(lái)了銷(xiāo)量的劇增和品牌知名度的迅速提升。但隨著(zhù)跟隨者的大量進(jìn)入，終端攔截模式的普遍采用，舒蕾昔日獨享的好日子一去不復返，同質(zhì)化的促銷(xiāo)手段，大大降低了促銷(xiāo)效果，過(guò)去行之有效的市場(chǎng)絕招，現在已經(jīng)成為市場(chǎng)庸招，招數使盡，銷(xiāo)量卻不看漲。
促銷(xiāo)過(guò)度，招數失靈
消費者行為主義理論指出，如果消費者已經(jīng)過(guò)于習慣聽(tīng)到或看到某種營(yíng)銷(xiāo)刺激，就不會(huì )再注意它。今天的賣(mài)場(chǎng)到處都充斥著(zhù)促銷(xiāo)活動(dòng)，促銷(xiāo)戰此起彼伏，其結果是，消費者對頻繁的促銷(xiāo)刺激鈍化，見(jiàn)慣不驚，泰然處之。以前，走進(jìn)超市可以發(fā)現：洗發(fā)類(lèi)產(chǎn)品中舒蕾的陳列位置最好、最醒目；宣傳品（如燈箱、吊旗）懸掛最整齊、最顯眼?？扇缃?，隨著(zhù)競爭者的效仿，舒蕾已無(wú)法在洗發(fā)水專(zhuān)柜獨領(lǐng)風(fēng)騷，一枝獨秀了。舒蕾靠強力促銷(xiāo)吸引消費者的招數不再奏效。
過(guò)度的、頻繁的促銷(xiāo)帶給舒蕾的另一個(gè)硬傷是消費者對舒蕾的促銷(xiāo)形成依賴(lài)，把促銷(xiāo)當成是理所當然的事。營(yíng)銷(xiāo)理論有一個(gè)假設，那就是消費者都是愿買(mǎi)便宜的。針對這一心理機制，舒蕾采取的是先高價(jià)再促銷(xiāo)，在給消費者帶來(lái)實(shí)際利益的同時(shí)也給消費者創(chuàng )造了心理利益，滿(mǎn)足其追求實(shí)惠的心理。事實(shí)上，許多消費者就是沖著(zhù)舒蕾的促銷(xiāo)而來(lái)的。在有些消費者的眼里，舒蕾甚至成了促銷(xiāo)的代名詞，所以沒(méi)有促銷(xiāo)活動(dòng)的舒蕾不會(huì )使之心動(dòng)。舒蕾自2002年后發(fā)展勢頭減弱，步入有促銷(xiāo)，有銷(xiāo)量；無(wú)促銷(xiāo)，無(wú)銷(xiāo)量的困境。隨著(zhù)寶潔、飄柔的大幅降價(jià)，舒蕾的日子更加艱難。
過(guò)度促銷(xiāo)還會(huì )導致市場(chǎng)秩序的混亂。終端資源有限，賣(mài)場(chǎng)面積有限，隨著(zhù)越來(lái)越多的品牌加入促銷(xiāo)戰，賣(mài)場(chǎng)里的促銷(xiāo)人員越來(lái)越多。促銷(xiāo)人員不厭其煩推薦的噪聲令消費者麻木甚至反感。據有關(guān)購買(mǎi)者調查數據顯示，超過(guò)半數的消費者對促銷(xiāo)小姐“主動(dòng)”“熱情”的介紹不感興趣甚至反感。為了搶奪消費者，有些促銷(xiāo)人員居然在消費者面前詆毀競爭產(chǎn)品，結果是兩敗俱傷，消費者對兩個(gè)產(chǎn)品都不信任，市場(chǎng)秩序被嚴重擾亂。因為不滿(mǎn)競爭對手大搞終端促銷(xiāo)的做法，寶潔曾與消費者協(xié)會(huì )進(jìn)行多次交涉，直接導致《反不正當競爭法》上加入了“終端促銷(xiāo)時(shí)不許攻擊、詆毀其他品牌或誤導消費者”的相關(guān)條例。據悉，今后賣(mài)場(chǎng)流行趨勢是減少促銷(xiāo)人員，倡導零打擾服務(wù)、1.5米服務(wù)。
競爭導向，忽略了消費者
營(yíng)銷(xiāo)本質(zhì)應以消費者為核心，努力提高顧客的讓渡價(jià)值。舒蕾的促銷(xiāo)戰一開(kāi)始就是以先高價(jià)再促銷(xiāo)的方式展開(kāi)的，為了搶占終端這個(gè)制高點(diǎn)，舒蕾最初付出了很大的成本，也得到了銷(xiāo)量的增加和品牌建立的好處?？珊髞?lái)，競爭者的參與導致終端促銷(xiāo)競爭日趨激烈。此時(shí)的舒蕾沒(méi)有及時(shí)從促銷(xiāo)戰中走出來(lái)，而是采取以競爭為導向的策略，以更大的投入展開(kāi)保衛戰，其結果是導致通路的費用激增，到最后甚至有趕超大眾媒體的趨勢。通路費用的高昂，獲利的是廣告公司和賣(mài)場(chǎng)，而對舒蕾而言，意味著(zhù)成本劇增，利潤下降的壓力。營(yíng)銷(xiāo)成本的高昂還意味著(zhù)舒蕾在產(chǎn)品研發(fā)和品牌塑造方面的投入會(huì )受到影響，長(cháng)此下去，舒蕾的發(fā)展勢必受到制約。同時(shí)，營(yíng)銷(xiāo)成本的高昂還意味著(zhù)消費者也得為舒蕾高昂的通路費用買(mǎi)一部分單。舒蕾如何能實(shí)現客戶(hù)讓渡價(jià)值最大化呢？
當舒蕾還沉迷于促銷(xiāo)戰而不能自拔時(shí)，當高昂的通路費用侵蝕著(zhù)舒蕾和消費者的利益時(shí)，寶潔卻開(kāi)始調整策略，對處于困境的舒蕾加強進(jìn)攻。寶潔對飄柔先后進(jìn)行了幾次調價(jià)，以此沖擊中國洗發(fā)水的中低端市場(chǎng)。舒蕾的高價(jià)格如何抵擋寶潔降價(jià)的進(jìn)攻呢？說(shuō)到底，舒蕾的強力促銷(xiāo)不過(guò)是以促銷(xiāo)代替營(yíng)銷(xiāo)的做法。舒蕾僅靠單一的促銷(xiāo)招數是無(wú)法抵擋寶潔的4P策略組合拳的攻擊的，只有節節敗退。
專(zhuān)注終端銷(xiāo)量，削弱了品牌力
中國洗發(fā)水市場(chǎng)是一個(gè)品牌林立、競爭激烈，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，戰術(shù)跟風(fēng)極強的市場(chǎng)。目前我國洗護市場(chǎng)的競爭已經(jīng)從產(chǎn)品層面上升為品牌、渠道等各個(gè)營(yíng)銷(xiāo)層面。當初，舒蕾靠終端強力促銷(xiāo)打開(kāi)市場(chǎng)，建立起了自己的品牌，可在品牌的培育和維護上，舒蕾做得還遠遠不夠，還算不上是一個(gè)強勢品牌。
品牌理論認為，建立品牌忠誠度是企業(yè)創(chuàng )建強勢品牌的一個(gè)關(guān)鍵因素。品牌忠誠度對營(yíng)銷(xiāo)成本的影響通常也是巨大的：維系老顧客比吸引新顧客的成本要多得多；高忠誠度的消費群能夠產(chǎn)生可預知的銷(xiāo)售額和利潤；現有顧客的忠誠度還能對競爭者構成一定的進(jìn)入障礙，沒(méi)有忠誠顧客群的品牌通常容易受到攻擊。
舒蕾的終端促銷(xiāo)幫助舒蕾建立起了品牌知名度，可品牌忠誠度卻一直是舒蕾的軟肋，競爭者的戰術(shù)模仿迫使舒蕾在促銷(xiāo)戰中越陷越深，忽略了對品牌的培育和維護，長(cháng)此下去，品牌力必然會(huì )因為忠誠度不夠而減弱。舒蕾僅靠終端強力促銷(xiāo)的戰術(shù)是很難把自己打造成為一個(gè)強勢品牌的。
終端促銷(xiāo)成本大幅上漲，抵消了促銷(xiāo)效果
舒蕾當年打造終端是為了節省廣告費用，通過(guò)終端以低成本開(kāi)拓市場(chǎng)。然而隨著(zhù)其他廠(chǎng)家的紛紛模仿和攀比，終端資源緊張，終端投入越來(lái)越高。舒蕾從1998年開(kāi)始首家向賣(mài)場(chǎng)交陳列費，買(mǎi)最好的陳列架，買(mǎi)堆頭，后來(lái)，由于競爭者攀比，堆頭由最初的80元上升到幾百元。最初，為了保證形象，舒蕾只在一級市場(chǎng)交陳列費，后來(lái)在二三級市場(chǎng)都交陳列費，再后來(lái)發(fā)展到在小店都開(kāi)始交陳列費，費用的高漲讓舒蕾負擔沉重。以促銷(xiāo)人員的基本工資為例，舒蕾最初聘用的導購人員工資只有幾百元，而現在行業(yè)內企業(yè)給促銷(xiāo)人員的基本工資在900元～1200元之間，提成約為銷(xiāo)售額的4%～5%。隨著(zhù)對終端資源的搶奪越來(lái)越激烈，賣(mài)場(chǎng)的話(huà)語(yǔ)權越來(lái)越大，渠道勢力失衡。企業(yè)為了搶奪終端資源，只好給賣(mài)場(chǎng)更優(yōu)惠的價(jià)格及返利政策，有些賣(mài)場(chǎng)還要收取管理費、工衣費、工卡費、衛生費等。此外，有些終端促銷(xiāo)人員濫報、虛報和謊報費用，讓企業(yè)防不勝防。據悉，現在舒蕾的一次大型推廣會(huì )的費用竟多達500萬(wàn)元。在長(cháng)春舒蕾的促銷(xiāo)活動(dòng)竟然達到這樣的程度：商場(chǎng)的四周40多面掛旗，商場(chǎng)前廣場(chǎng)上方4條橫幅，商場(chǎng)主樓墻體上240平米的巨幅廣告，商場(chǎng)入口1米多高的堆頭，通道周?chē)鷱亩谴瓜?0多面廣告旗。在驚嘆于“紅色舒蕾海洋”的同時(shí)，我們也不能不懷疑舒蕾這樣費用昂貴的終端營(yíng)銷(xiāo)到底還能走多久。難怪有業(yè)內人士指出“不做終端等死，做終端找死”。
終端管理危機：剪不斷，理還亂
難以支撐的通路費用
為了控制終端，舒蕾投入了大量的人力、物力自建區域分公司。據悉，舒蕾所屬的絲寶集團曾陸續在國內建設了12個(gè)分公司，63個(gè)聯(lián)絡(luò )處，業(yè)務(wù)遍及全國的大中城市，并已延伸到了三級市場(chǎng)(縣)乃至四級市場(chǎng)(鎮)。舒蕾的營(yíng)銷(xiāo)隊伍也曾擴充至兩萬(wàn)多人，號稱(chēng)可在一周之內能將一種產(chǎn)品鋪到全國。這種跨過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商的短寬型渠道模式是一種短平快的模式，短期使用，效果突出，長(cháng)期使用就會(huì )暴露出它自身先天不足的種種問(wèn)題。龐大的銷(xiāo)售隊伍意味著(zhù)高昂的人工成本和管理成本，大投入必須要有大產(chǎn)出。最初，只有舒蕾獨家使用這種人海戰術(shù)，這支龐大的隊伍為舒蕾搶占終端、控制終端、突破市場(chǎng)、創(chuàng )建品牌立下了汗馬功勞?？呻S著(zhù)這種戰術(shù)在本行業(yè)的泛濫，大投入的邊際效應下降。昔日的英雄大軍反倒成了舒蕾的沉重負擔。舒蕾一面要支付上漲的銷(xiāo)售人員工資和不菲的人員管理成本，而另一面卻不得不面對銷(xiāo)量下滑和利潤下降的現實(shí)。建隊伍容易，管理隊伍不容易，養活隊伍難，削減隊伍更難。今天的舒蕾是騎虎難下，欲罷不能。
集權式管理問(wèn)題重重
舒蕾高度集權式的管理與文化在拓展期起著(zhù)積極作用，然而隨著(zhù)全國業(yè)務(wù)的快速壯大，龐大的終端組織讓絲寶的管理成本急劇上升，管理難度越來(lái)越大。企業(yè)內出現了官僚化、享樂(lè )化，甚至個(gè)人崇拜思想。部分市場(chǎng)人員、尤其是市場(chǎng)負責人開(kāi)始安于享樂(lè )，疏于管理，利用手中職權謀取私利。舒蕾終端促銷(xiāo)活動(dòng)頻繁，可有的促銷(xiāo)費用根本沒(méi)落到實(shí)處。有的業(yè)務(wù)人員借機以促銷(xiāo)為名虛報費用，開(kāi)假發(fā)票，報高價(jià)，掙公司自己的錢(qián)。舒蕾的利潤在慢慢地被自己內部高額的管理成本和一些蛀蟲(chóng)所侵蝕。
銷(xiāo)售人員的管理和激勵成為軟肋
舒蕾有著(zhù)一支龐大的銷(xiāo)售隊伍，可對銷(xiāo)售人員銷(xiāo)售目標的制定卻只是簡(jiǎn)單地規定，銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售量應每年上漲20%。這種盲目地增加銷(xiāo)量的做法缺乏科學(xué)的依據，也讓銷(xiāo)售代表壓力過(guò)大，甚至反感。有的銷(xiāo)售人員只好靠竄貨來(lái)完成高額的任務(wù)量，這就必然會(huì )導致市場(chǎng)秩序的混亂。有的銷(xiāo)售人員甚至迫于無(wú)法完成任務(wù)而離開(kāi)公司。
此外，舒蕾對銷(xiāo)售人員的激勵措施也過(guò)于單一，待遇是舒蕾激勵銷(xiāo)售人員的主要做法。對優(yōu)秀的、有志向的銷(xiāo)售人員而言，單一的物質(zhì)利益已不再是他們的唯一目標。他們需要公司能為他們建立一條職業(yè)通道以實(shí)現理想。由于舒蕾銷(xiāo)售人員的晉升及發(fā)展空間有限，挫傷了部分優(yōu)秀人才的積極性和創(chuàng )造性，導致銷(xiāo)售人員對公司沒(méi)有歸屬感，對公司的忠誠度不高。我們難以想象，靠這樣一支缺乏穩定性和凝聚力的銷(xiāo)售隊伍，舒蕾如何能在激烈的營(yíng)銷(xiāo)戰中再接再厲，再創(chuàng )輝煌。
終端戰術(shù)解決了舒蕾的生存問(wèn)題。然而單靠一種戰術(shù)，舒蕾是不可能建立起持續的競爭優(yōu)勢的。舒蕾成功后過(guò)分依賴(lài)終端戰術(shù)導致了危機重重。要鞏固市場(chǎng)，舒蕾應該在學(xué)習寶潔的基礎上，補齊自己的短板，樹(shù)立整體的營(yíng)銷(xiāo)意識，提升系統營(yíng)銷(xiāo)能力，完成從單純營(yíng)銷(xiāo)向整合系統營(yíng)銷(xiāo)的轉變，努力將自己的競爭提升到戰略層面，通過(guò)戰略體系來(lái)構建綜合競爭力，這才是舒蕾的出路。
作者單位 四川大學(xué) 編輯 王 黎
