人才是企業(yè)致勝的關(guān)鍵因素。企業(yè)如何找人？如何選擇人才？如何培訓人才？如何留
住人才？這些都是現代企業(yè)最重要的課題。
根據統計，美國人每5年換一次工作，在IT產(chǎn)業(yè)，美國人每2—3年換一次工作，也就是說(shuō)，每年有20%的人在換工作，以1億工作人口來(lái)?yè)Q算，每年約有2000萬(wàn)的人在找工作、換工作。中國沒(méi)有準確的統計數字，但如果除去農民，以4億城市人口每10年換一次工作來(lái)計算，每年約有10%，就是說(shuō)有4000萬(wàn)人在換工作。
企業(yè)如何在這樣龐大的人才市場(chǎng)當中，找到適合自己的人才，成為不可忽視的議題。
《東方企業(yè)家》特別與精群管理咨詢(xún)公司及亞頓企管公司合作，針對國內中外資企業(yè)的300多位高階管理人員與人力資源部門(mén)主管，發(fā)出一份“最佳企業(yè)用人策略調查”，藉此了解企業(yè)如何制定人才策略，以及面對人才市場(chǎng)的變幻莫測，企業(yè)如何來(lái)應對的問(wèn)題。
在供應與需求都旺盛的情況下，人才流動(dòng)率攀升。從人才供給面來(lái)看，每年中國約有4000的就業(yè)大軍，等待適得其所的崗位;從人才需求面上來(lái)看，民營(yíng)企業(yè)與優(yōu)良的國有企業(yè)業(yè)務(wù)急速發(fā)展，需要很多真正的人才，外資企業(yè)在銀行業(yè)、保險業(yè)、零售業(yè)等領(lǐng)域，現在都在慢慢進(jìn)入，也需要本土優(yōu)秀的人才。
智聯(lián)招聘網(wǎng)首席執行官王三強表示，一個(gè)國家經(jīng)濟好，主要看兩個(gè)方面，第一是資金要有流動(dòng)性，資金要能流動(dòng)到最能產(chǎn)生效益的地方，第二是勞動(dòng)力要有流動(dòng)性，人力一定要流向管理最好、最能產(chǎn)生價(jià)值的公司。
然而，人才供應與需求的落差在中國十分明顯。供應的人才不一定是企業(yè)要的人才，企業(yè)要的人才又未必是現有人才市場(chǎng)能提供的。如何找到優(yōu)秀適當的人才，需要花上很大的功夫。做CDMA最新通訊設備的一家知名通訊公司人力資源部經(jīng)理就說(shuō)，在中國類(lèi)似的人才很少，他們只能從相關(guān)的領(lǐng)域尋找人才，“看起來(lái)求職者很多，但我們真正需要的那一群特定的人才很稀少，”她目前最大的挑戰就是如何挖到這些人。
上海浦東新區人才交流中心客戶(hù)經(jīng)理沈黎也表示，他們常常接一些大型企業(yè)、外企或登記獵頭等客戶(hù)，他們開(kāi)出的條件很苛刻，幾乎很難找到合適的人才。例如，一家公司要找一位總裁秘書(shū)，要求她要形象好、懂幾國語(yǔ)言、文筆好、要有人事行政能力能隨時(shí)代替行政部門(mén)工作等，薪水每月人民幣6000元。“企業(yè)會(huì )想得很完美，但開(kāi)出的條件可能一般。”她說(shuō)。
人才也會(huì )挑選公司。沈黎曾推薦一名在西門(mén)子工作過(guò)的人力資源主管到一家民營(yíng)企業(yè)工作，這位主管與總經(jīng)理談得很不錯，覺(jué)得這家公司挺有前景，但最后卻沒(méi)有去。原因是當總經(jīng)理帶她參觀(guān)公司，經(jīng)過(guò)員工娛樂(lè )室時(shí)，總經(jīng)理邀請她去打乒乓球，她婉拒后，總經(jīng)理就自己下場(chǎng)打乒乓球了。“沒(méi)有總經(jīng)理的樣子。”這位外資主管批評道；另一個(gè)原因是，原來(lái)答應的月薪是8000元，但最后她卻發(fā)現，這是加上年度績(jì)效獎金的算法，其實(shí)每月實(shí)際領(lǐng)的不足8000元。
人才大量流動(dòng)的情況下，如何把征才變成一種市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)行為?“招聘是一種雙重銷(xiāo)售，與市場(chǎng)推廣的行為一樣，”王三強指出，人才要推銷(xiāo)自己，企業(yè)也要找到賣(mài)點(diǎn)吸引求職者。
調查顯示，企業(yè)吸引求職者應聘的主要原因依次是:公司品牌(28.37%)、薪資(18.84%)、公司文化與工作環(huán)境并列第三(13.95%)、工作培訓(11.86%)、福利津貼(10.23%)(見(jiàn)圖一)。有超過(guò)四分之一的受訪(fǎng)者認為，公司品牌是吸引求職者的主要原因。
品牌是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中關(guān)鍵的一環(huán)，同時(shí)在人才招聘中扮演了關(guān)鍵角色。中國首富劉永好的東方希望集團，因為老板名聲響亮，每次招聘會(huì )他們的攤位上，總是人潮洶涌，詢(xún)問(wèn)度很高。東方希望集團人力資源部部長(cháng)張輪大以帶有四川口音的普通話(huà)說(shuō)，“我們提供的薪資不是最高，卻能夠吸引到不錯的人才。”
一位人力資源顧問(wèn)指出，應聘者在對公司信息不太了解的情況下，公司品牌會(huì )是他們評價(jià)一家公司最主要的方式。
沈黎也表示，他們的經(jīng)驗是，公司有知名品牌會(huì )吸引更多的求職者，知名度不高的企業(yè)，則往往需要以公司的發(fā)展前景及給予求職者較高的職位，來(lái)吸引應聘者。
打造優(yōu)良的公司品牌，成為企業(yè)征才策略中重要的一環(huán)，好的品牌吸引好的工作者，才能形成良性循環(huán)，增強公司的競爭力。
招來(lái)員工后，什么是讓員工能長(cháng)期為你所用的因素呢？調查顯示，公司留住員工的原因，依次是薪資(19.15%)、公司品牌(17.02%)、公司文化(16.08%)、工作環(huán)境(15.6%)、工作培訓(15.13%)、福利津貼(12.77%)和配發(fā)股票(0.47%)(見(jiàn)圖二)。
我們發(fā)現，薪資取代公司品牌是留住員工的重要因素。許多工作者跳槽的主要原因是薪資。一位在人才市場(chǎng)工作的經(jīng)理指出，較高的薪資與發(fā)展空間，會(huì )吸引一個(gè)工作者，從品牌較佳的公司，往品牌較弱的公司跳槽；對薪資不滿(mǎn)，也常常是造成員工離職的原因。
我們常常聽(tīng)到某公司從另一家公司挖走一名有經(jīng)驗的經(jīng)理級員工，吸引這名員工跳槽的原因往往就是薪資。今年智聯(lián)招聘網(wǎng)就從一家知名的網(wǎng)絡(luò )廣告公司挖來(lái)一名市場(chǎng)經(jīng)理。一些大型國企更組辦人才招聘會(huì )，用高薪到香港、加拿大挖掘好的管理人才。而幾大會(huì )計師事務(wù)所及具領(lǐng)導性的4A廣告公司之所以人才流動(dòng)較少，部分原因是因為薪資很高的關(guān)系。
我們還發(fā)現，公司文化也是很重要的留人因素。匯豐銀行由于注重傳統，所以老員工留任的比例很高；花旗銀行注重表現與競爭，不能適應的老員工常常就會(huì )離職，人員流動(dòng)率也較高。東方希望集團強調誠信、級別平等、按績(jì)效論升遷。有三個(gè)月就升上主管的，也有六年才升上主管的，如果工作者不能接受這些文化，就會(huì )離開(kāi)。
“選人我們最重視價(jià)值觀(guān)。”東方希望集團人力資源部負責考核工作的李永慶本來(lái)吸了好幾年的煙，由于東方希望集團認為吸煙除了增加工廠(chǎng)危險外也是不好的生活習慣，規定凡是吸煙者就不錄取，于是他從進(jìn)公司第一天開(kāi)始，就把煙戒了，在家里也不抽煙。他說(shuō)，公司要求戒煙等于是考驗一個(gè)員工的毅力，也是一種重要的企業(yè)價(jià)值觀(guān)。
有部分公司選了配發(fā)股票這個(gè)選項，可見(jiàn)分散股權，把員工當作合伙人也是留住員工的一個(gè)國際性趨勢，這種方法中國已經(jīng)有部分公司在采用了。
在企業(yè)選擇人才方面，企業(yè)最重視的項目依次是工作專(zhuān)業(yè)(33.56%)、團隊工作能力(26.16%)、溝通能力(22.69%)、是否有人際關(guān)系資源(6.48%)、儀表(3.7%)、語(yǔ)文能力(2.78%)(見(jiàn)圖三)。
選擇人才條件上，專(zhuān)業(yè)及與人互動(dòng)是企業(yè)最重視的項目，超過(guò)是否有人際關(guān)系資源、儀表及語(yǔ)文能力?？梢?jiàn)企業(yè)在選才時(shí)，十分注重員工如何通過(guò)團隊合作與溝通，將專(zhuān)業(yè)能力發(fā)揮到最大。
心理方面的測評技術(shù)，有利于企業(yè)發(fā)掘善于和團隊合作與溝通的人才，并避免雇用不適當的人才。沈黎就曾經(jīng)介紹過(guò)一位女性副總級的人到企業(yè)就職，初看只覺(jué)得她有些內向，經(jīng)過(guò)心理測評問(wèn)卷調查后，才發(fā)現她有憂(yōu)郁癥的傾向，屬于邊緣性格的個(gè)案。原來(lái)這位高階主管，因為離婚又遭遇小孩生病等不遂心的事，心理出了問(wèn)題。這些個(gè)案都需先經(jīng)過(guò)心理治療后，才能回到工作崗位。
調查發(fā)現，人才進(jìn)入公司后，一般公司對新進(jìn)員工的培訓期是兩星期以?xún)?，有一成五的公司培訓期為一個(gè)月，甚至有6.82%的公司不給新進(jìn)員工做培訓(見(jiàn)圖四)。通常愈注重員工培訓的公司，競爭力愈強，如麥當勞設立了麥當勞大學(xué)，有一系列的培訓課程，造就麥當勞成為全球最大的快餐連鎖店。奧美廣告公司也十分注重培訓，對新進(jìn)員工有許多獨有的創(chuàng )意激發(fā)培訓課程，使他們創(chuàng )造出自己獨特的公司文化與競爭優(yōu)勢。
調查結果顯示，大多數公司對新進(jìn)員工培訓的重視仍然不足，大多數中國企業(yè)是依靠員工原有的經(jīng)驗去發(fā)揮生產(chǎn)力。調查還指出，公司每年的員工平均培訓時(shí)間是56小時(shí)，平均每個(gè)月約4.6個(gè)小時(shí)，這個(gè)數據比新進(jìn)員工培訓時(shí)間長(cháng)，但比起國際化的公司高達上百小時(shí)的年培訓時(shí)間，仍有一段尚待追趕的距離。
關(guān)于公司招聘人才的渠道，公司最常用的依次是互聯(lián)網(wǎng)(37.65%)、報紙廣告(24.71%)、熟人介紹(15.29%)、人力中介公司(8.24%)(見(jiàn)圖五)。最有效的招聘渠道依序是互聯(lián)網(wǎng)(35%)、報紙廣告(22.5%)、熟人介紹與人力中介公司并列第三(13.75%)。(見(jiàn)圖六)由此可見(jiàn)，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)漸漸成為企業(yè)招聘員工的重要渠道，招聘的效果也受到肯定。
一位人力資源顧問(wèn)指出，互聯(lián)網(wǎng)招聘要花費較多的時(shí)間篩選資料，并且要小心查核履歷的真實(shí)性，好處則是成本較低，回應速度較快。美國Hotjob.com網(wǎng)站平均每五分鐘就有15至20人上傳新履歷，他們甚至可以做到網(wǎng)上即時(shí)人才配對。
中國人力網(wǎng)站的數據庫愈增愈大。智聯(lián)招聘網(wǎng)數據庫有85萬(wàn)人才，前程無(wú)憂(yōu)網(wǎng)則有150萬(wàn)人才。這些人才都有較高的學(xué)歷與使用計算機水平，容易受到企業(yè)青睞。
而企業(yè)最喜歡哪個(gè)大學(xué)的畢業(yè)生呢？調查顯示，上海交大、復旦大學(xué)、清華大學(xué)、華東師范大學(xué)、上海財大、上海大學(xué)、浙江大學(xué)、蘇州大學(xué)、北京大學(xué)都是最受企業(yè)喜愛(ài)的大學(xué)。而企業(yè)平均專(zhuān)業(yè)人員的起薪則為2621元人民幣。
人才市場(chǎng)的變遷，成為市場(chǎng)情況風(fēng)云轉變的一個(gè)訊號。作為企業(yè)家的你，閱讀過(guò)這項調查后，是否該重新思考你的人才策略？作為工作者的你，是否也該隨時(shí)提醒自己，學(xué)習如何保持競爭力？
對于離職的員工，聰明的態(tài)度應該是人走茶不涼
在北大縱橫管理咨詢(xún)公司的內部有一份很特殊的人事檔案。其中不但包括了每個(gè)員工在此工作期間的相關(guān)資料，而且，在員工離開(kāi)北大縱橫之后，該人事檔案依然會(huì )被保留。
“員工的去向、所做的工作、聯(lián)系方式包括手機號碼等等一旦發(fā)生變化，我們都會(huì )對他的檔案在24小時(shí)以?xún)茸龀龈摹?#8221;北大縱橫管理咨詢(xún)公司的陳江解釋他們這樣做的目的是：在他們離職后，我們還要與員工保持聯(lián)系和交往，我們將其依然視為公司的一筆財富。
恩與怨———面對離職的兩難抉擇
企業(yè)的業(yè)務(wù)骨干或技術(shù)核心，曾經(jīng)在企業(yè)的中高層效力，有的還是老總的左右手，突然宣布要離開(kāi)原來(lái)的企業(yè)。沖突、矛盾、情仇、恩怨……我們每每在聚散發(fā)生時(shí)刻都會(huì )看到同一主題不同版本的故事在上演。
談洪，原創(chuàng )維中國區域常務(wù)副總經(jīng)理。1995年6月，談洪向創(chuàng )維的老總黃宏生提出了辭職，并且跟三星中國總部簽訂了合同。在得知這一情況后，黃宏生立即從香港趕往鄭州，和談洪整整談了一晚上。“我把我所有的想法沒(méi)有保留地都說(shuō)了出來(lái)，而當天晚上，黃宏生一再挽留我。”老板的誠摯挽留讓談洪有些回心轉意。然而讓談洪沒(méi)有想到的是，幾個(gè)小時(shí)以后，黃宏生對外宣布了同意談洪離職的決定。巨大的變化和反差讓聽(tīng)到這一消息的談洪目瞪口呆。
對于所發(fā)生的這一切，談洪說(shuō)：當時(shí)我也非常想不通，甚至想到采取一些手段。但是當他從激烈逐漸冷靜下來(lái)的時(shí)候，他意識到：第一，從內心講自己還是非常感謝創(chuàng )維和黃宏生的。因為創(chuàng )維給自己提供了可以施展才華的平臺，因此自己才能取得這樣的成就。第二，自己今后還要在這個(gè)行業(yè)里繼續發(fā)展，要做很長(cháng)的時(shí)間，要給現任合作者和將來(lái)的合作者留下良好的印象。
放下雙方的恩恩怨怨，此后的多年里，談洪依然保持和創(chuàng )維很多高層的交往，與前老板黃宏生關(guān)系也處得不錯。“他們缺人的時(shí)候，我會(huì )利用自己的關(guān)系，幫他們找人。我也會(huì )將自己在跨國公司里的經(jīng)驗與他們分享。”
如今的談洪就任美國最大的一家中文雜志社的市場(chǎng)負責人，他最近打算利用自己在美國的資源幫助創(chuàng )維在美國做市場(chǎng)宣傳和推廣。
除談洪以外，我們還可以列舉出一長(cháng)串兒的名單。段永平，1995年離開(kāi)其時(shí)名聲正隆的“小霸王”，創(chuàng )立“步步高”。牛根生，原為伊利集團副總裁，1999年辭去伊利之職，創(chuàng )立蒙牛。朱偉，原為科爾尼公司北京辦事處首席代表，2000年離職創(chuàng )辦中聯(lián)網(wǎng)。蘇啟強，與王文京共同創(chuàng )立用友，1994年離開(kāi)，創(chuàng )立連邦軟件。胡進(jìn)平，原為用友集團副總裁，2000年初，與當時(shí)的用友集團總裁助理王力、用友財務(wù)軟件公司副總經(jīng)理于光輝等一塊兒離開(kāi)用友，創(chuàng )立聯(lián)成互動(dòng)公司。
他們中間有的人是因為在股份制改造問(wèn)題上和老板不能達成一致，而選擇從頭創(chuàng )業(yè)；有的人則是感到自己的發(fā)展受到阻礙；有的人是與老板志不同而道不合，有的人則是不滿(mǎn)老板權力高度集中和過(guò)于強硬的個(gè)人風(fēng)格。而在此過(guò)程中，幸運的好合好散，不幸的兵戎相見(jiàn)，有的可以相逢一笑泯恩愁，有的則成為彼此心中永遠的痛。
冷與熱———與員工保持“終生交往”
“人們在職業(yè)生涯的某個(gè)時(shí)刻會(huì )因為各式各樣的理由離開(kāi)我們。比如‘我想去一家小公司干干’或者‘我想住在郊區’等等。如果人們是優(yōu)秀的，如果他們?yōu)榱藢W(xué)習新事物而離去，那么，竭力留住他們是不值得的。但我們努力保持大家的關(guān)系，因為他們中許多人將決定回來(lái)。而且回頭的員工將成為我們最忠心的員工，他們回來(lái)后會(huì )令人難以置信地投入。”這是美國的一位管理專(zhuān)家所信奉的準則。
“在我們接觸的公司之中，做得好的公司一般會(huì )規定在每個(gè)員工離職前必須做一次面談，主要是提出自己對公司的看法和離職的原因。有不少企業(yè)領(lǐng)導者和員工的關(guān)系是‘人一走，茶就涼’，堅決不再重新錄用曾離開(kāi)公司的人。”做了多年企業(yè)咨詢(xún)的陳江分析其他企業(yè)的做法，也提出了北大縱橫對于這個(gè)敏感問(wèn)題的態(tài)度。“在北大縱橫，不管是進(jìn)入我們公司多年的老員工，還是那些剛進(jìn)來(lái)幾天就發(fā)現不適應提出要走的人，在他們提出離開(kāi)時(shí)，我們一般都會(huì )挽留，但同時(shí)也會(huì )尊重他們的選擇。對于離職的原因和公司的看法我們會(huì )通過(guò)談話(huà)進(jìn)行了解。更重要的是我們還十分關(guān)心他們今后的發(fā)展和去向，甚至我們會(huì )幫助他們尋找一些更適合的單位。”陳江解釋說(shuō)，從另一個(gè)角度講，離開(kāi)公司的員工里，有很多是非常優(yōu)秀、有能力的人。和這些員工保持交往，會(huì )為公司帶來(lái)新的資源。
在北大縱橫有這樣一份統計數據：從2000年至今共有80人離職，其中有20～30人是屬于剛到企業(yè)就發(fā)現不能適應而提出離職的。在每年北大縱橫舉辦的一些活動(dòng)中，都會(huì )邀請這些員工前來(lái)參加。每次來(lái)的人數至少在四五十人。
比較對待離職員工一冷一熱的這兩種截然不同的態(tài)度，我們從中多少也發(fā)現兩者在管理上和企業(yè)文化上的差異，越是健康運行、聲譽(yù)卓著(zhù)的企業(yè)，絕少把自己看成是員工的擁有者，絕少把他們的離去理解為背叛。
“有的人認為如果讓那些所謂的叛徒回來(lái)，或者還與他們保持長(cháng)期的交往，無(wú)法面對留下來(lái)的那些人。而我的經(jīng)驗告訴我，事實(shí)恰恰相反，這么做是對現有人員最大的尊重，讓他們感覺(jué)到溫暖和信任。而且對于企業(yè)文化的建立和企業(yè)品牌的建立有著(zhù)非常大的影響。”陳江強調了這一觀(guān)點(diǎn)。
流與留———用新眼光看待人才流失
對于所有備受人才流失困擾的企業(yè)來(lái)說(shuō)，管理者往往殫精竭慮甚至不擇手段以求留住優(yōu)秀的員工。而如今，面對越來(lái)越激烈的商業(yè)競爭，很多企業(yè)摒棄了“終生員工”的概念，更愿意和員工保持“終生交往”，以嶄新的態(tài)度來(lái)看待人才流失和留住的問(wèn)題，他們不但不竭力阻止優(yōu)秀人才走出公司的大門(mén)，甚至還“鼓勵”人才的離開(kāi)。
“人員流失并非壞事”。Bain＆co國際顧問(wèn)公司全球執行董事，44歲的湯姆·蒂爾尼說(shuō)：“我們吸引了最優(yōu)秀、最聰明的人，而這些人是最難留住的。我們的工作是創(chuàng )造有價(jià)值的事業(yè)使他們多停留一天、一個(gè)月或一年。但認為你能最終困住人才的想法是愚蠢的。應該在他們離職之后繼續與他們保持聯(lián)系，把他們變成擁護者、客戶(hù)或者商業(yè)伙伴如何呢？”
在國內，同樣也不乏這樣的例子。一家國有老制藥廠(chǎng)的人才機制中很重要的一條是“鼓勵人才流動(dòng)”戰略。該廠(chǎng)負責人出語(yǔ)驚人：“我們出錢(qián)鼓勵科技人員流動(dòng)！”實(shí)施來(lái)去自由的人才戰略，除工資浮動(dòng)、給住房、發(fā)生活安置費用等優(yōu)惠條件外，特別強調，大中專(zhuān)學(xué)生和科技人員來(lái)去自由，若要走，企業(yè)決不強留，同時(shí)鼓勵考研攻博，讀書(shū)期間還發(fā)500～1500元不等的生活費；若出國留學(xué)，費用照樣由廠(chǎng)里負擔。
鼓勵人才流動(dòng)的機制非但沒(méi)有造成大量人才流失，恰恰相反，其人才反而越留越多。對于其中的奧妙，該企業(yè)的負責人一語(yǔ)道破天機：“受過(guò)廠(chǎng)里培養出去的科技人員對企業(yè)有一種感情情結，這種感情情結會(huì )使他們留下終生不褪的心里烙印，他們會(huì )以各種方式報效廠(chǎng)里。”
正如羅格·赫曼在《留住人才》一書(shū)中論述到的：“你對員工離開(kāi)時(shí)所做的反應將筑成你跟他們永遠的關(guān)系。
另外，對于管理最重要的就是管理人，而管理人必須深入到細節。管理者往往游歷于不齒于細節與沉湎于細節這兩個(gè)極端。不齒于細節者振振有辭：“我只抓大事，抓戰略問(wèn)題”；而且“管理就是放權。”我卻認為，戰略若沒(méi)有細節的鋪墊，永遠只是愿望；放權若沒(méi)有對細節運作了然于胸，就不能駕御全局，與“不負責任”、“玩忽職守”沒(méi)有什么區別。
只有經(jīng)過(guò)實(shí)踐磨練的人，才越來(lái)越體會(huì )“企業(yè)就是細節”的真諦，如果他沒(méi)有持之以恒的“舉輕若重”作好每一個(gè)細節的務(wù)實(shí)精神，就達不到“舉重若輕” 的境界。
早年的李嘉誠，并沒(méi)有當全球華人第一富的奢望，更沒(méi)有左右股市、執掌區域經(jīng)濟牛耳的宏圖，有的只是做好眼前的事，讓老板高興，多給點(diǎn)工錢(qián)，活命養家的小心眼。在做好瑣碎雜事的過(guò)程中，他的素質(zhì)積累起來(lái)了，風(fēng)云際會(huì )，成了歷史偉人。就是今天的李嘉誠，在被問(wèn)及成功的秘訣和處事的方法時(shí)，依然堅持：“成功不靠大的戰略決策，成功靠做好細節工作的韌勁。”
聯(lián)想創(chuàng )始人柳傳志的個(gè)人體會(huì )也頗有見(jiàn)地，總裁管好一家企業(yè)，恰如讀一本書(shū)：“把它說(shuō)薄，是一本很薄的書(shū)，你要把它概括的出來(lái)；說(shuō)厚的話(huà)，每章每節是什么內容，你心里得清楚，而且也能講明白”。世界之廣博，舉出１０００個(gè)案例來(lái)，也有以偏概全之嫌。人們相信事實(shí)，也相信邏輯。任何一個(gè)想法或一個(gè)概念，是對現實(shí)復雜表象的一種抽象，舍去許多東西，才能形成一個(gè)概念。而概念又仰仗于細節付諸實(shí)施。如果只是一個(gè)籠統的概念，如果在細微之處沒(méi)有想法，那么永遠只能是一個(gè)想法，而無(wú)法演化為企業(yè)的實(shí)踐?？梢哉f(shuō)，概念因舍棄了細節而生，又仗于細節而活。
做企業(yè)不是科學(xué)探索，沒(méi)有肩負發(fā)現未知領(lǐng)域的重任。相反，企業(yè)要把人們熟知的一些東西經(jīng)過(guò)一絲不茍的細節付諸實(shí)施。所有的靈動(dòng)，所有的創(chuàng )造性都在細節中展現。
有人推崇無(wú)為而治的境界。老子無(wú)為而治的思想有一個(gè)前提，就是要有一種自然秩序。企業(yè)運營(yíng)管理中的自然秩序，是每個(gè)環(huán)節都有奮進(jìn)負責的員工、每個(gè)環(huán)節都有創(chuàng )造的范式、公司有萬(wàn)眾一心不懈怠的氛圍等等。這種企業(yè)自然秩序不是一蹴而就的，是動(dòng)態(tài)的，需有心者百般呵護。
管理者關(guān)注細節，并不是要去落實(shí)每一個(gè)細節，不是天馬行空獨往獨來(lái)，而是關(guān)注細節的落實(shí)保障體。個(gè)人英雄主義，不能擺脫事務(wù)主義，無(wú)法有所創(chuàng )造，還會(huì )毀掉下屬的主動(dòng)性，因而也贏(yíng)不了今天的商戰。
企業(yè)是細節，對管理者提出兩個(gè)方面的要求：首先要關(guān)注細節，要知道維系企業(yè)功敗垂成的細節；其次要懂得去發(fā)動(dòng)你的部下和員工去做好細節。越是高層領(lǐng)導，越是要跳過(guò)一些層面而直接關(guān)注運行中的細節。同樣一個(gè)細節，老板心態(tài)的強弱與視野的博窄，往往能引申出完全不同的政策。比爾·蓋茨辭去總裁高位，卻去擔當一個(gè)開(kāi)發(fā)總監，這不是個(gè)人一時(shí)興趣愛(ài)好，而是１０倍數時(shí)代，以技術(shù)創(chuàng )新立身的企業(yè)，最高決策者應該具備的素質(zhì)：永遠關(guān)注開(kāi)發(fā)過(guò)程中的新動(dòng)向。
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