打網(wǎng)球、劃船、捕魚(yú)與績(jì)效管理
馬濤
工作生活中無(wú)時(shí)無(wú)刻不發(fā)生著(zhù)績(jì)效評價(jià)與激勵，比如老師發(fā)給優(yōu)秀學(xué)生獎狀、體管局發(fā)給奪冠的中國女排獎金、女士由于男友的優(yōu)良表現而應允結婚……，因為有效的激勵是推進(jìn)個(gè)人行為改變最有效的工具之一。本文將通過(guò)一些簡(jiǎn)單的比喻來(lái)介紹績(jì)效管理。
一、打網(wǎng)球和晉升
甲和乙參加網(wǎng)球賽決賽，如果獎金為10萬(wàn)元，冠亞軍均分5萬(wàn)，選手為了冠軍的榮耀仍然會(huì )付出足夠的努力爭勝。但如果10萬(wàn)元獎金全部歸冠軍所得，那么勝利本身的吸引力會(huì )更大，激發(fā)兩位選手的努力程度也就更高。
這就表明，不同職位、不同表現之間的工資差異越大，員工為獲得更高職位、更優(yōu)表現所付出的努力就更多?？?jì)效管理即要給員工提供“參賽“（晉升或加薪）的機會(huì )，并盡可能給予最大的激勵。激勵會(huì )使員工付出更大的努力從而增加企業(yè)的利潤。
二、臺風(fēng)與考評標準
如果甲和乙是在一場(chǎng)臺風(fēng)中打網(wǎng)球賽，那么與比賽結果相聯(lián)系的干擾就會(huì )更大，比如風(fēng)向。甲和乙無(wú)論贏(yíng)得哪一分，主要取決于那一刻風(fēng)是往哪邊刮的，而個(gè)人的努力程度對比賽結果幾乎沒(méi)有什么影響，這樣甲和乙都會(huì )放棄努力，讓運氣決定比賽的勝負算了。
當管理者沒(méi)有一個(gè)合理的考評標準，根據一些非員工個(gè)人所能控制的因素來(lái)考核員工時(shí)，員工就會(huì )放棄努力。比如銷(xiāo)售部經(jīng)理將產(chǎn)品質(zhì)量列為銷(xiāo)售員的考評標準之一，但產(chǎn)品質(zhì)量是銷(xiāo)售員所無(wú)法控制的，這樣銷(xiāo)售員的努力與報酬之間的聯(lián)系就會(huì )中斷，他的努力水平就會(huì )下降。
三、手表與考評標準
如果你有一塊手表，你能很肯定現在的時(shí)間，如果你同時(shí)拿著(zhù)兩塊手表，你反而會(huì )失去對手表指示時(shí)間的信心。同理，對同一件工作不能采用兩種不同的考評標準?？荚u標準不僅要合理，同時(shí)要相對穩定，至少在一段時(shí)間內保持穩定。
對于初創(chuàng )或成長(cháng)性企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略及人員結構的不斷變化可能會(huì )使制訂穩定的考評標準變得非常困難。在這樣的情況下管理者可以建立相對績(jì)效，即在組織內部對員工排個(gè)座次。如甲和乙打網(wǎng)球賽，判定甲勝利并不是說(shuō)甲的技術(shù)一定有多么好，而是在那場(chǎng)比賽中甲戰勝了乙。
四、劃船與搭便車(chē)
很多人強調團隊精神，比如一個(gè)足球明星總是強調離開(kāi)隊友他就不會(huì )有那么出色的表現。而在實(shí)際工作中，團隊的成功或失敗會(huì )掩藏單個(gè)員工的表現，從而削弱員工的積極性。
比如很多人在一艘船上劃船，有人會(huì )想，既然我不用承擔自己行為的全部后果，那我就少出一點(diǎn)力，而本來(lái)拼盡全力承受痛苦的員工不能得到全部的好處，他也會(huì )少用一點(diǎn)力。這樣便造成許多劃船者未盡全力，從而使整艘船的速度低于正常水平，這就是搭便車(chē)效應。
這個(gè)道理說(shuō)明，進(jìn)行整個(gè)團隊的績(jì)效管理盡管有利于團隊的協(xié)同合作，但會(huì )造成搭便車(chē)效應帶來(lái)的產(chǎn)量損失。管理者通常有兩個(gè)辦法解決這個(gè)問(wèn)題：
1、進(jìn)行準確地觀(guān)察。
2、將團隊績(jì)效分解為個(gè)人績(jì)效。
五、捕魚(yú)與賣(mài)魚(yú)
在一個(gè)大型漁場(chǎng)中，一次大規模的捕魚(yú)活動(dòng)需要許多人分工協(xié)作完成，如有人撒網(wǎng)，有人操作機械、有人收網(wǎng)……等等，而個(gè)人不可能獨立完成。因此，對捕魚(yú)工作的考核應該以團隊為考核對象。選擇團隊考核還是個(gè)人考核，效益是優(yōu)先考慮因素。如果員工之間的工作互補性很強時(shí)，團隊的效益最大，反之則沒(méi)有價(jià)值。比如對賣(mài)魚(yú)的工作，就應選擇個(gè)人考核，把賣(mài)魚(yú)者組成團隊進(jìn)行考核會(huì )導致大量的搭便車(chē)行為和更少的產(chǎn)量。
管理者要學(xué)會(huì )何時(shí)強調整體協(xié)同，何時(shí)突出個(gè)人業(yè)績(jì)，不要讓優(yōu)秀或低效益的員工隱藏在團隊之后。
六、船長(cháng)與管理成本
在一艘只有兩個(gè)人劃船的船上，搭便車(chē)的行為不大容易出現，因為兩人之間很容易做到相互監督，某個(gè)人偷懶會(huì )嚴重損害另一個(gè)人的利益并立刻被對方察覺(jué)；而在一艘100人的船上，一個(gè)人偷懶對其他99人的利益損害均攤后就不那么明顯，也不易被察覺(jué)，因此搭便車(chē)的行為就會(huì )很普遍。
因此，在100人的大船上設置一個(gè)船長(cháng)必要的，其付出的管理成本遠低于搭便車(chē)的行為造成的損失。而在2個(gè)人的船上，相互監督便能達到管理的目的，再設一個(gè)船長(cháng)反而會(huì )因重量的增加而延緩劃船的速度。
管理者應根據團體的規模使用恰當的績(jì)效管理。對于小型企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果人員少、管理結構扁平、人員之間可便捷地進(jìn)行溝通，則無(wú)須建立繁瑣的績(jì)效管理體系，而應突出考核的明確性、實(shí)用性、重點(diǎn)性和時(shí)間性。任何制度都不是一次性消費，它應該隨著(zhù)組織的變化而逐步完善，逐漸成為企業(yè)長(cháng)期戰略的體現。
七、教練和權力
足球隊員的工資并不由教練發(fā)放，但他們卻要服從教練，因為教練決定著(zhù)他們的上場(chǎng)次數，而這與他們的經(jīng)濟利益聯(lián)系緊密。如果一個(gè)教練沒(méi)有決定出場(chǎng)陣容的權力，那么他的權威就會(huì )遭到隊員的挑戰，最終無(wú)法讓隊員履行他的戰術(shù)。
績(jì)效管理給予員工機會(huì )，同時(shí)也賦予管理者權力。只有通過(guò)合理運用績(jì)效管理，在一定程度上影響員工的經(jīng)濟利益，管理者才能更便利地分配工作及實(shí)施各種管理行為。僅有溫和的語(yǔ)氣，和溫和的語(yǔ)氣再加上一把槍?zhuān)笳弑惹罢咭行У枚唷?
八、政治行為與績(jì)效管理
即使你不是教練，你也很容易在一個(gè)每場(chǎng)得30分的前鋒和一個(gè)每場(chǎng)得5分的前鋒中作出選擇，前者顯然更優(yōu)秀。但如果你只能在每場(chǎng)得15分和每場(chǎng)得16分的兩個(gè)人中選一個(gè)的話(huà)，你怎么辦？這時(shí)候就不能僅僅考慮量化的指標（得分）了，你要考慮許多諸如比賽經(jīng)驗、比賽態(tài)度、發(fā)展潛力、對球隊的忠誠度等等這些非量化指標。大多數的管理決策總是在15分和16分之間作選擇，而不是在30分和5分之間做選擇。正是由于這些非量化考核指標存在著(zhù)一定的模糊性，使得事實(shí)不一定能完全反應真相，就會(huì )導致政治行為（比如投機、小團體）的出現。
績(jì)效管理的理想境界是在保持公司基本平衡的狀態(tài)下，所有員工為了一個(gè)明確的目標和諧的工作，但現實(shí)中是不可能的。因此，管理者不能因為苛求絕對的公正而放棄考核。
放大一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，即便企業(yè)有一個(gè)最完美的績(jì)效管理制度，由于組織中存在對資源的分配，而資源總是有限性的，因而潛在的利益沖突總是存在。因此，政治行為并非都是不道德行為，管理者所要做的是控制政治行為的程度與范圍，讓資源分配趨向合理，讓員工最大程度地感受到公平，從而使員工的各種行為最終向企業(yè)的目標傾斜。
績(jì)效管理的原理其實(shí)很簡(jiǎn)單：設定清晰的工作目標和合理的考核方法，給予員工公正的報酬和激勵，讓員工知道他要做什么、怎么做以及回報（關(guān)于績(jì)效考核管理請參閱www.szrdc.com）。以上的這些比喻和論斷并非絕對適用于任何情勢和環(huán)境，但將帶給我們關(guān)于績(jì)效管理的一些思考，思考這些問(wèn)題本身就是饒有趣味的。
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