2006年11月06日 10:42
如果一家公司想知道自己表現如何，可以詢(xún)問(wèn)的渠道有很多，比如，客戶(hù)、股東、商業(yè)媒體和金融分析家們都非常樂(lè )意分享他們對此的看法。但是，公司是否真的愿意傾聽(tīng)來(lái)自本公司員工的心聲則是另一回事了。
工業(yè)制造商伊頓公司（Eaton Corp.）就很想聽(tīng)到員工的真實(shí)心聲。幾年前，公司使用21種語(yǔ)言對其分布在全球的55,000員工進(jìn)行了調查，調查的領(lǐng)域包括商業(yè)道德、價(jià)值觀(guān)、員工敬業(yè)度、員工關(guān)系、管理層工作效率及戰略愿景等。為了推動(dòng)調查的順利進(jìn)行，伊頓使用了專(zhuān)精員工調研事務(wù)的公司Kenexa的軟件。
“員工的反饋對我們的工作真的很有促進(jìn)作用，它們其實(shí)已構成我們的商業(yè)戰略、財務(wù)或繼任計劃的一部分。”伊頓的人力資源副總裁庫克（Susan Cook）說(shuō)，“員工反饋對于幫助公司檢查和改進(jìn)業(yè)務(wù)運作方式是至關(guān)重要的。‘伊頓員工調查’不再是一個(gè)人力資源項目，而是一個(gè)運營(yíng)工具。”
盡管伊頓90%的下屬公司都有正式或非正式的獎勵計劃，但一些接受調查的員工并不同意“當我把工作做好時(shí)，我就能得到獎勵”這一說(shuō)法。
為此，公司開(kāi)發(fā)了一套全球的認可和獎勵計劃。這套計劃利用網(wǎng)絡(luò )技術(shù)，為主管提供獎勵體系培訓，并允許全體員工參與到獎勵流程中。主管能夠根據一般的標準，在其職權范圍內，及時(shí)對出色完成工作的員工進(jìn)行切實(shí)的獎勵。
另外，當員工想向同事表達對其工作表現的贊賞之情與謝意時(shí)，也可以及時(shí)在網(wǎng)上轉達。
怡安顧問(wèn)公司（Aon Consulting）的高級副總裁斯奈德（David Snyder）認為員工調查能夠改變一個(gè)企業(yè)。然而，如果公司的態(tài)度和實(shí)際實(shí)施的政策之間不匹配，就無(wú)法改善生產(chǎn)力。他說(shuō)：“企業(yè)面臨的挑戰是：了解現狀，弄清楚需要怎么做才能推動(dòng)變革。”
這也是許多企業(yè)越來(lái)越想解決的一個(gè)困境。在過(guò)去的半個(gè)世紀，雖然員工調查形式各異，但它已成為公司的一個(gè)“必修課程”了。它主要關(guān)注的是了解員工的真正想法，然后制定相應的公司政策，并正確地貫徹執行。
“近年來(lái)，各行各業(yè)都興起了員工調查熱。”斯奈德說(shuō)道。
然而，更多并不總意味著(zhù)更好。雖然網(wǎng)絡(luò )技術(shù)使公司在進(jìn)行復雜的員工調查時(shí)容易多了，還是有許多企業(yè)對此力不從心。例如，有些公司的調查問(wèn)題設計不當，或沒(méi)有充分利用反饋回來(lái)的信息。有些公司則設計了太多的調查問(wèn)題，令員工不堪負荷，又或者是曲解了調查結果，從而導致錯誤的行為。比如，單純根據員工的意愿而引進(jìn)一項新的福利制度，而不考慮這對公司是否是最有利的。
“員工調查流程中可能存在許多誤區，”埃森哲人力服務(wù)績(jì)效業(yè)務(wù)的中級合伙人本頓（James Benton）說(shuō)，“有必要對此制定一些規范。”
現在，越來(lái)越多的組織對員工調查流程提出質(zhì)疑。其實(shí)，如果運用得當，員工調查有利于企業(yè)確認組織目標和現行政策之間的差距。同時(shí)能幫助企業(yè)提高員工保留率，減少曠工率，并促進(jìn)生產(chǎn)力、客戶(hù)服務(wù)水平和員工士氣的上升。它還有助于管理層與員工之間的信息溝通。
結合組織目標 開(kāi)展員工調查
職場(chǎng)調查始于20世紀40年代。當時(shí)，大部分企業(yè)都把調查視為民意測驗，目的是為了得到一些基本的信息反饋，如員工對公司及工作是否滿(mǎn)意等。專(zhuān)門(mén)為企業(yè)提供員工調查服務(wù)的Clear Picture公司的總裁伯華德（Marc Berwald）說(shuō)：“但是很大程度上，那些反饋信息都未得到有效利用。”
近年來(lái)，員工調查已日臻完善。它已經(jīng)不僅僅具備一些基本的用于安撫員工情緒，或預測大致結果的工具了。通過(guò)在調查中提出合適的問(wèn)題，企業(yè)便可能更好地了解員工動(dòng)向。
例如，員工滿(mǎn)意率低或對公司不信任經(jīng)常會(huì )導致出勤率低或員工流失率高的后果。
“應該把員工滿(mǎn)意度與組織目標結合起來(lái)。”運用市場(chǎng)調研手段進(jìn)行職場(chǎng)調查的公司Insightlink Communications的總裁格雷（Robert Gray）說(shuō)。
開(kāi)展有針對性的員工調查是BCE Corporate Services的必修功課之一，它是電信服務(wù)商Bell Canada的控股公司。其高級顧問(wèn)金尼茨（Siegie Kinitz）說(shuō)：“調查所得數據能推動(dòng)公司決策的制定，并帶來(lái)不同凡響的變化。”BCE自1998年就開(kāi)始利用網(wǎng)絡(luò )技術(shù)在全球開(kāi)展員工調查。每年，它都會(huì )給公司的60,000員工發(fā)出一份調查問(wèn)卷，通過(guò)使用量綱人口統計分析法，公司能以不同方式對不同的員工團體進(jìn)行調查。
例如，BCE可能會(huì )對在公司服務(wù)了5年以上（含5年），年齡超過(guò)30歲的女員工就職位調動(dòng)進(jìn)行調查，其結果可能與針對新入職的女員工所做的調查得出的結果截然不同。
金尼茨說(shuō)，公司現行的調查體系是經(jīng)過(guò)一次次詳細的焦點(diǎn)小組討論才制定出來(lái)的，這樣公司才可能了解對員工和管理層都很重要的關(guān)鍵問(wèn)題是什么。在進(jìn)行了數周的分析研究后，BCE設計出84個(gè)問(wèn)題，分別歸類(lèi)于10多個(gè)調查項目下。這些項目包括自主權、工作的挑戰性、信息共享、對公司發(fā)展方向的信心和對公司領(lǐng)導層的信任度等。
人力資源部門(mén)及其他部門(mén)都對調查問(wèn)卷的內容給出了意見(jiàn)，并協(xié)助設計出最重要的問(wèn)題。每年都有大約5%的問(wèn)題會(huì )發(fā)生改變。“但一些核心問(wèn)題要保留，這很重要，這樣可以有一個(gè)衡量的標準，據此了解趨勢的走向。”金尼茨說(shuō)。
除了在全球開(kāi)展員工調查外，BCE每季度還會(huì )進(jìn)行脈動(dòng)調查（pulse survey），以衡量員工對企業(yè)各項規劃和政策的態(tài)度。比如，他們是如何看待提前退休制度的，他們覺(jué)得公司的溝通工作做得如何。如果把員工調查與外部的基準數據、員工評論結合起來(lái)，它將有助于改進(jìn)公司的各項規劃和行動(dòng)，使之更好地適應公司的發(fā)展需要。
例如，幾年前，BCE在員工的強烈要求下，把公司導向的福利制度改為靈活的福利制度。
引進(jìn)基于網(wǎng)絡(luò )的調查體系使員工對調查的反饋率由65%提高至80%，甚至85%。“最終目的是為了提高客戶(hù)滿(mǎn)意度和股東價(jià)值，”金尼茨說(shuō)，“隨著(zhù)時(shí)間的推移，我們已看到了公司在員工調查中各項得分的提高，而這又直接轉化成了盈利。”
根據調查結果 挖掘深層原因
格雷認為，一切始于提出合適的問(wèn)題。古語(yǔ)有說(shuō)：垃圾進(jìn)，垃圾出。“如果問(wèn)題設計不當，過(guò)于含糊或過(guò)于細化，調查都不可能取得有意義的數據，”他說(shuō)。最好的員工調查不只將注意力局限于發(fā)現某個(gè)問(wèn)題，或進(jìn)行某項革新上，還致力于挖掘令員工產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒的深層次的原因。
“員工也許會(huì )對工資不滿(mǎn)意，但可能不是由于實(shí)際的工資水平所致，而另有其他原因，”格雷說(shuō)，“或許是人力資源部沒(méi)有做好員工的溝通工作，沒(méi)向員工說(shuō)明公司的薪資水平是很有競爭力的。”
當然，設計針對性強的問(wèn)題只是第一步，另一個(gè)挑戰是讓員工接受調查，并有效利用他們給出的反饋。盡管有些公司借助激勵制度或比賽方式來(lái)調動(dòng)員工的參與積極性，但是，許多公司發(fā)現，當調查問(wèn)卷設計得體，所得信息也使用得當時(shí)，讓員工借調查之機分享他們的看法，并由此影響公司的未來(lái)發(fā)展方向，就是給他們的最好的獎勵了。有些公司把員工對調查的反饋率張貼在各個(gè)部門(mén)。“這是提高員工積極性的一種方式。”伯華德說(shuō)。
在員工調查上，伊頓公司的表現相當出色。負責人力資源規劃的經(jīng)理布什（Michael Bush）說(shuō)，盡管當時(shí)許多員工尚無(wú)個(gè)人電腦，但是2003年的員工調查反饋率仍然達到96.3%。因為伊頓為此設立了專(zhuān)門(mén)的場(chǎng)所，使員工能夠在公司規定的時(shí)間內接受調查。
公司在調查問(wèn)卷中羅列了很多聲明，讓員工選擇是認同它還是否認它。例如，“我很少考慮換家公司工作”，“我很樂(lè )意推薦朋友或家人來(lái)伊頓任職”，“我為能在伊頓工作而感到驕傲”等。
通過(guò)了解員工對這些聲明的反應，公司開(kāi)始著(zhù)手整理自身的優(yōu)勢和不足。然后，領(lǐng)導層會(huì )與相關(guān)的團隊坐在一起，共同探討可能的改進(jìn)措施。
布什說(shuō)，根據調查結果，公司對很多計劃都進(jìn)行了相應的改動(dòng)，包括績(jì)效管理、獎勵和認可制度、費用補助、培訓制度以及溝通體系等。
有效利用信息 開(kāi)啟機會(huì )之門(mén)
“如果你認為員工調查對公司很重要，你就必須愿意對此進(jìn)行投資，愿意讓員工在上班時(shí)間完成調查問(wèn)卷。”埃森哲的本頓說(shuō)。對于那些并不是每個(gè)員工都擁有個(gè)人電腦的公司來(lái)說(shuō)，可通過(guò)電子資訊站（kiosks），或像伊頓公司一樣，設立專(zhuān)門(mén)的場(chǎng)地進(jìn)行員工調查。根據具體情況，員工調查可在任何地方進(jìn)行，費時(shí)從一刻鐘到一小時(shí)不等。
許多員工反映在電腦上比在紙上回答調查問(wèn)卷更有安全感，因為電腦無(wú)法識別他們的筆跡。自從在20世紀90年代運用網(wǎng)絡(luò )技術(shù)進(jìn)行員工調查以來(lái)，員工參與率一直在穩步上升。十年前，65%的參與率已經(jīng)相當可觀(guān)。如今，低于75%的參與率就只能視為一般。伯華德說(shuō)一些公司正在設法讓員工參與率達到99%。
隨著(zhù)調查技術(shù)的日臻完善，分析和報告體系也得到相應的完善。過(guò)去幾年中，一些公司頻繁地開(kāi)展員工調查，然后把調查結果丟給管人力資源的人，而他們并未準備好去真正利用這些數據。如今，很多優(yōu)秀的公司都會(huì )借助分析師—如BCE的高級顧問(wèn)金尼茨—對調查結果進(jìn)行分析，因為他們往往能很好地利用這些信息。這些企業(yè)還利用相關(guān)軟件來(lái)制作針對性極強的調查結果報告。
比如在BCE，所有的中層經(jīng)理都會(huì )收到一份為他們量身定做的報告，報告中談及的是與其工作相關(guān)的問(wèn)題和事務(wù)。公司每年都會(huì )推出3,500多份這種特制的報告。
有些公司會(huì )把調查結果公布在自己的門(mén)戶(hù)網(wǎng)站上，并根據高層管理者、中層經(jīng)理、一線(xiàn)員工和各個(gè)不同的部門(mén)及員工團體的具體需要，給他們提供量身定做的調查結果報告。這樣，員工就只會(huì )收到與之工作相關(guān)的特定信息。比如，IT部會(huì )知道不同年齡段的員工對電腦和技術(shù)持什么態(tài)度，人力資源部可以知道員工對薪資福利政策有何意見(jiàn)。
格雷說(shuō)，公司對在有些領(lǐng)域得出的調查結果并沒(méi)有好好利用，比如員工離職調查。雖然幾乎每家公司都會(huì )與離職人員面談或發(fā)出調查問(wèn)卷，但很少有公司會(huì )真正利用這些信息。
盡管閑置這些信息并不會(huì )帶來(lái)多大的危害，但公司卻會(huì )由此而錯失一些機會(huì )。要調整公司的政策，以應對諸如壓力、緊張、員工流失（例如，一個(gè)拿著(zhù)高薪且在企業(yè)很受尊敬的員工出去另找東家了）等問(wèn)題并不是件容易的事情。
如果員工調查進(jìn)行得當，將有助于把員工滿(mǎn)意度、態(tài)度數據與公司內部的基準、衡量指標—如更高的生產(chǎn)力、經(jīng)濟價(jià)值—聯(lián)系起來(lái)。最終，它們會(huì )為企業(yè)開(kāi)啟新的機會(huì )之門(mén)。斯奈德說(shuō)：“這給大家提供了更有效開(kāi)展工作所需的信息和工具。”
原文摘自Workforce Management 2004年12月版，Crain Communications, Inc.登記版權。李紅琴譯。 Samuel Greengard是Workforce雜志的特約編輯。
（編輯：戴永麗)
(轉載于Workforce Management)
