招聘優(yōu)秀的前雇員是一項投資回報率很高的活動(dòng)，這主要是因為這類(lèi)員工的招聘成本很低，企業(yè)不必費時(shí)費力去了解候選者。他們不但會(huì )是極好的員工，而且還能以親身經(jīng)歷讓有意離職的員工了解到公司外面的世界，并以他們返回的原因為“賣(mài)點(diǎn)”，幫助公司提高員工留住措施的效力。
重返公司的優(yōu)秀前雇員之所以對公司極有價(jià)值，不僅是因為他們有了更豐富的閱歷，還因為他們在經(jīng)過(guò)多年積淀后具備了全新的視角。
這些優(yōu)秀的前雇員在離開(kāi)公司的那段時(shí)間里，很可能學(xué)到了新的技能與策略，它們可以被應用在或有助于改善你公司的運作。他們還可能帶回與競爭者的生意方式及其內在優(yōu)勢和弱點(diǎn)有關(guān)的重要信息。因為接觸到了以不同的方式成功運作的其他公司，他們能夠認識到你公司運作中的優(yōu)勢和有待改進(jìn)之處。一句話(huà)，他們是最佳候選人，值得特殊對待。
謹防陳舊思想
很多經(jīng)理人謹守過(guò)時(shí)的觀(guān)念，認為前雇員是叛徒，不應讓他們回來(lái)。這是個(gè)愚蠢的觀(guān)點(diǎn)，因為今天的職場(chǎng)已經(jīng)發(fā)生了變化，一生只忠誠于一家公司的員工其數量既極為有限，也值得懷疑。
而且，在今天這樣的時(shí)代，如果認為離開(kāi)公司就事關(guān)忠誠，那也是不合邏輯的。掌握著(zhù)最有價(jià)值的技能的人經(jīng)常面臨很多機會(huì )，如果你的某個(gè)關(guān)鍵員工接受了其中的一個(gè)機會(huì )，則既可能是因為他利用了就業(yè)市場(chǎng)的有利時(shí)機，也可能是因為你的經(jīng)理人沒(méi)法留住他。
另外，經(jīng)理人不應該認為不離開(kāi)公司的人就是忠誠的，他很可能只是因為沒(méi)有什么機會(huì )而已。
在業(yè)界，為雇用優(yōu)秀的前雇員而設立正式流程的做法雖然不普遍，不過(guò)還是有一些企業(yè)已經(jīng)實(shí)施了這方面的項目。在這方面做得最出色的公司可能是博思艾倫咨詢(xún)公司（Booz Allen Hamilton）。它比其他企業(yè)更多走了一步，配備了專(zhuān)項資源去支持一個(gè)叫做“回來(lái)吧，孩子”的特別小組，該小組在使前雇員重返公司方面做得十分成功。
大膽雇用“校友”
有許多理由可以解釋?zhuān)瑸槭裁垂緫斨贫ㄕ接媱潄?lái)再度雇用已離開(kāi)的優(yōu)秀前雇員。
你可以快速完成招聘過(guò)程。招聘優(yōu)秀的前雇員意味著(zhù)你有機會(huì )迅速招到頂尖人才（尋找和評估他們費時(shí)不多）。
他們擁有已獲認可的技能。因為他們之前已經(jīng)在公司工作過(guò)多年，且表現已得到認可，因而公司事先知道他們具有什么樣的技能和能力。
對工作，他們可以迅速上手。因為他們了解公司及其文化，因而會(huì )比一般的新員更快上手。
他們無(wú)法勝任工作的可能性較小。因為他們已經(jīng)適應了公司的文化，而公司也了解他們的工作表現和績(jì)效能力。
他們具備有競爭力的才智、新創(chuàng )意以及全新的視角。這些得益于他們的前任雇主。
招聘他們會(huì )帶來(lái)連鎖反應。他們經(jīng)常會(huì )帶動(dòng)其他校友一起回來(lái)，特別是在公司歡迎已離開(kāi)校友歸去的消息傳出去后。
招聘他們有助于集體建設。企業(yè)校友項目有助于在員工當中形成一種集體感，因為員工們知道即使自己離開(kāi)公司，也可以與公司保持關(guān)系。
即使目標人物沒(méi)有返回公司，保持這種關(guān)系也會(huì )帶來(lái)其他許多利益。例如，他們也許會(huì )給公司介紹潛在顧客，公司更可能與他們新加入的組織建立戰略聯(lián)盟，他們還可能給公司介紹新員工。
招聘前雇員項目不應該把所有的前雇員都列為目標人物。例如，被解雇或被迫離開(kāi)者不應該被列入優(yōu)先名單，當然，除非迫使他離開(kāi)的人也已經(jīng)被要求離開(kāi)了。
不要限定前雇員可以離開(kāi)的年數，但離開(kāi)公司兩年的人最有可能理解公司目前的文化和處境。
以下類(lèi)型的前雇員應當是你的目標人物：自愿離開(kāi)的優(yōu)秀員工、曾任職于重要崗位的優(yōu)秀員工、擁有重要的技能以及人脈或經(jīng)驗的優(yōu)秀員工、想再度工作的退休人員、曾是某職位的最后候選人之一但接受了其他工作的頂尖應聘者。你可以在他們開(kāi)始新工作的第一個(gè)星期及三個(gè)月后，給他們打電話(huà)，看看他們是否覺(jué)得自己的選擇錯了。這樣做看起來(lái)好像很愚蠢，但你自己想想，誰(shuí)能在開(kāi)始新工作的第一天就認識到那是個(gè)錯誤呢？
與公司有過(guò)長(cháng)期合作關(guān)系的顧問(wèn)人員或承包人也是你的考慮對象。雖然嚴格地說(shuō)他們并不是你的員工，但如果有人一直都表現良好，你就可能會(huì )考慮再次與他合作，甚至會(huì )考慮雇用他。
還要考慮另一個(gè)因素。因為人們離職的第一原因是他們不喜歡自己的老板，所以你應預先想到這一點(diǎn)。你需要告訴所有因這種原因而離開(kāi)的人，他們過(guò)去的經(jīng)理或敵人或者已經(jīng)離開(kāi)，或者將不會(huì )與他們有任何接觸。
與所有的招聘計劃一樣，招聘優(yōu)秀前雇員的計劃也可能有以下這些問(wèn)題：前雇員通常對公司懷有“夢(mèng)幻般的記憶”（而公司或許已發(fā)生變化），結果返回公司后他們會(huì )感到失望；以引人注目的高薪或高工作級別（高于一直留在公司的類(lèi)似人員）雇用前雇員，會(huì )引起現有雇員的嫉妒或怨恨；前雇員之所以回來(lái)只是為了能夠在公司退休并享受相應的退休待遇；如果前雇員離開(kāi)過(guò)很長(cháng)一段時(shí)間，他可能變了很多，以至于公司在請他回來(lái)之前，需要重新評估他；有時(shí)，因裁員而被解雇或離開(kāi)的人對公司會(huì )有抗拒，你所能做的只是盡量緩和他們的感受，但他們永遠不會(huì )回來(lái)；公司不想給前雇員造成這樣一種印象，即非常急切地盼望他們回來(lái)；執行前雇員招聘計劃，要求招聘人員既具備一定的招聘技能，又具有遠見(jiàn)，對銷(xiāo)售及學(xué)習有獨到的眼光，但大多數招聘人員（以及某些經(jīng)理人）沒(méi)有這種寬廣的視野；傳統的人力資源工作者經(jīng)常不能認識到，在景氣時(shí)期，即使是已離開(kāi)的普通員工也可以是他們重新考慮的對象。
打造校友計劃
企業(yè)校友計劃的標準格式是不存在的，但如果你希望成功實(shí)施這樣一個(gè)計劃，就應當考慮以下幾個(gè)階段的措施：計劃啟動(dòng)措施、在關(guān)鍵員工離開(kāi)時(shí)要采取的措施、后續跟進(jìn)措施、與企業(yè)校友建立關(guān)系的措施。
（1）計劃啟動(dòng)措施
指定一個(gè)人或一個(gè)小組負責企業(yè)校友計劃。
給主管人員和招聘經(jīng)理提供一個(gè)這方面的案例，這極其重要。因為如果招聘經(jīng)理看不出這樣做對自己有什么經(jīng)濟價(jià)值時(shí)，他們就不會(huì )參與這項計劃。在與經(jīng)理人員進(jìn)行探討時(shí)，你要提醒他們前雇員的回歸可能給他們帶來(lái)哪些好處。你要能夠迅速說(shuō)出這個(gè)計劃的賣(mài)點(diǎn)，并提供其他公司因此而獲得更多業(yè)務(wù)成果的實(shí)例。
在制定招聘優(yōu)秀前雇員的流程時(shí)，要讓招聘人員參與進(jìn)來(lái)，并得到他們的認可，這很重要。因為不然，他們可能會(huì )抗拒招聘曾是前雇員的應聘者。
以其他企業(yè)的校友計劃作為對標，找出其成功及失敗的重要因素。
考慮與已經(jīng)制定了企業(yè)校友計劃操作模式的外包公司合作。
制定正式的書(shū)面計劃方案，在其中注明預算及成功標志事件。確保參與該計劃的人員的業(yè)績(jì)得到評估，并獎勵其成就。盡可能讓人力資源部門(mén)之外的某個(gè)高級經(jīng)理人作為該計劃的倡導者。
對于全球性公司，你要建立國際性部門(mén)，并確保計劃設計的特征具有全球通用性。
制定一個(gè)流程，持續研究過(guò)去的裁員名單及自愿離職者的情況，以便發(fā)現隨著(zhù)公司資源的日漸豐富，哪些人會(huì )給公司帶來(lái)更多價(jià)值。
制定一個(gè)計劃，以預先識別有可能離職的關(guān)鍵員工，從而采取措施挽留他們。這樣，公司就不需要使他們進(jìn)入擬返聘的優(yōu)秀前雇員之列。
制定一套評估標準，以評估企業(yè)校友計劃的效果。這包括投資回報率、被招聘者素質(zhì)、招聘速度、員工保有率、候選人及主管的滿(mǎn)意度，以及回來(lái)的前雇員對公司業(yè)務(wù)的影響。
（2）關(guān)鍵員工離開(kāi)時(shí)應采取的措施
前雇員或企業(yè)校友計劃可以發(fā)揮作用的最重要時(shí)刻不是在員工離開(kāi)后，而是在他離開(kāi)的過(guò)程中。你要讓關(guān)鍵員工知道，雖然他們現在要離開(kāi)，但公司隨時(shí)歡迎他們回來(lái)。
在與目標員工的離職會(huì )談中，告訴他們公司希望他們回來(lái)。在他們在職的最后一周中以及在離職會(huì )談中，立即啟動(dòng)二次招聘計劃。在離職會(huì )談過(guò)程中，邀請他們正式加入公司的企業(yè)校友網(wǎng)。
在員工離職六個(gè)月后，與他們進(jìn)行離職后會(huì )談，以找出他們離開(kāi)的原因，并了解在什么情況下他們可能會(huì )考慮回來(lái)。
獲得離職者的永久性通信地址，并請他們允許公司通過(guò)電子郵件與他們保持聯(lián)系。
修改離職會(huì )談流程，以確保優(yōu)秀員工愉快地離去。如果他們是愉快地離去，對公司沒(méi)有任何怨恨或不悅，他們就更可能會(huì )考慮回來(lái)。
（3）后續跟進(jìn)措施
一旦企業(yè)校友計劃方案被批準，你就必須持續執行以下步驟。
編寫(xiě)一份電子版的校友通訊，并至少每月發(fā)布一次，以使企業(yè)校友們了解公司的新動(dòng)態(tài)。
用公司常用的溝通方式，使每個(gè)員工知道這個(gè)計劃及實(shí)施它的原因。在對員工做入職培訓時(shí)，要向他們解釋清楚公司有這樣一個(gè)團體，前雇員永遠會(huì )得到尊重。告訴員工如果他們選擇離開(kāi)，公司希望他們在將來(lái)會(huì )考慮重新回來(lái)。
列出你的目標人物名單，了解他們經(jīng)常在哪出現。然后，經(jīng)常去這些場(chǎng)所，你有可能會(huì )見(jiàn)到他們。
在公司會(huì )議上，在與他們現在的同事交流時(shí)，特意積極評價(jià)這些人為公司做出的貢獻?？梢钥隙ㄟ@些正面的信息及贊揚會(huì )傳到他們耳朵里。
定時(shí)給他們打電話(huà)或發(fā)電郵。詢(xún)問(wèn)他們有什么好想法以及正在從事什么樣的工作。
每當一位前雇員返回公司，向他詢(xún)問(wèn)他的前雇主有哪些最優(yōu)秀的員工，并請他幫助你招聘他們。
把吃回頭草的前雇員納入公司的員工推薦計劃，向他們清楚地表明他們是公司的重獎對象。你可以向他們提供額外的推薦獎金。
定時(shí)給他們發(fā)送他們在當前的工作中可以用到的文章及信息。
不時(shí)用電郵向他們請教技術(shù)問(wèn)題，或就公司的某些復雜的工作征求他們的意見(jiàn)。
留意自己公司里的職位空缺，然后電郵通知合適的企業(yè)校友。
邀請你意欲重新聘請的前雇員來(lái)參加公司的活動(dòng)，并指派人員去二次招聘他們。
在各種行業(yè)性活動(dòng)中搜尋優(yōu)秀的前雇員。
準備一個(gè)能夠打動(dòng)他們的故事，使他們認識到返回公司的好處。另外，列出他們或許會(huì )想到的消極因素，并逐條反駁它們。
把他們的名字和聯(lián)系方式記入備忘錄，提醒自己每年至少要聯(lián)絡(luò )他們兩次。
把他們納入公司的咨詢(xún)團隊或作為招聘委員會(huì )的外部顧問(wèn)。你可以就重要的公司問(wèn)題，定期征求他們的意見(jiàn)。
建立一個(gè)機制，慶祝優(yōu)秀前雇員的返回。
（4）與企業(yè)校友建立關(guān)系的措施
即使前雇員不回來(lái)，他們也可能令你的組織受益匪淺。所以你應該與不是被公司開(kāi)除的每位關(guān)鍵員工及經(jīng)理人建立持久的企業(yè)校友關(guān)系。
公司應當采取的行動(dòng)包括：開(kāi)發(fā)關(guān)系“維持工具”，你可以考慮用電子通訊、產(chǎn)品折扣以及免費培訓的機會(huì )來(lái)保持與前雇員的溝通與關(guān)系；告訴前雇員他們可以與在職雇員一樣，因向你的公司推薦人員而獲得推薦獎金。
如果你公司不歡迎前雇員吃回頭草，就會(huì )因拘泥于自尊和原則而失去這些人才。相反，你應該讓招聘前雇員成為你的資源與招聘總體戰略的重要部分，這絕對必要。
你要做的就是使他們感到自己更像是去度了一個(gè)假（這個(gè)假期總有一天會(huì )結束），而不是真正永遠離開(kāi)你的公司。
聯(lián)系客服
