代表實(shí)踐：分眾傳媒保住藍海的方式。
2006年，如果你問(wèn)那些整裝待發(fā)的企業(yè)家要去哪里，他們也許會(huì )回答你：去尋找藍海。
“藍海戰略”是2006年中國企業(yè)界最火熱的一個(gè)詞。隨著(zhù)《藍海戰略》一書(shū)的風(fēng)行，中國企業(yè)家一個(gè)個(gè)都變得激動(dòng)起來(lái)。就像哥倫布告訴世人還有一個(gè)新大陸一樣，這本書(shū)告訴他們除了有競爭激烈、血腥廝殺的“紅海”，還有超越競爭、自在遨游的“藍海”。于是在各種論壇和聚會(huì )上，企業(yè)家們開(kāi)始言必稱(chēng)“藍海”了。那一片沒(méi)有競爭的藍海，令他們無(wú)比神往。
可是一個(gè)令人困惑的問(wèn)題始終存在：中國企業(yè)有找到藍海的嗎？在《藍海戰略》中，作者談到了很多案例，但沒(méi)有一例是中國企業(yè)。當被問(wèn)及哪些中國企業(yè)的實(shí)踐可以進(jìn)入藍海案例時(shí)，作者之一的錢(qián)金教授沒(méi)有給出答案。他坦率承認：藍海戰略是以歐美企業(yè)為主要的研究對象寫(xiě)的。言外之意是對中國企業(yè)不是很了解。
其實(shí)，藍海真的有那么神秘嗎？如果仔細分析一下錢(qián)金所講的藍海戰略，就會(huì )發(fā)現實(shí)質(zhì)上這并非是一個(gè)新的概念。大體上，它就是管理界幾乎是老生常談的顛覆性創(chuàng )新。只不過(guò)兩位作者也玩了一把“顛覆”，他們拋開(kāi)原有的概念，使用了全新的理論框架，開(kāi)辟出了自己的“藍海”。他們的貢獻在于更加系統地歸納和總結出了一套行之有效的具體的方法，而且更重要的是，他們喚起了企業(yè)界對這種創(chuàng )新的極大重視。
終于有人開(kāi)始說(shuō)分眾也是藍海戰略了，沒(méi)錯，分眾的確是發(fā)現了藍海，但這其實(shí)并不稀奇。藍海并沒(méi)有那么神秘，中國也向來(lái)不缺少能夠發(fā)現藍海的企業(yè)，真正的問(wèn)題是：發(fā)現藍海之后怎么辦？能夠在藍海中長(cháng)久保持領(lǐng)先的中國企業(yè)的確是鳳毛麟角。2006年分眾的實(shí)踐對于中國企業(yè)的啟示不僅在于如何發(fā)現“藍海”，更在于如何構筑競爭壁壘，在藍海中保持領(lǐng)先。
快速擴大規模：構筑競爭壁壘
剛剛進(jìn)入2006年，分眾傳媒就宣布并購聚眾傳媒，這下，江南春可以稍微喘一口氣了。因為這使得競爭壁壘大大提高了，從此以后，其他競爭者要進(jìn)入商業(yè)樓宇廣告市場(chǎng)這片藍海就比較難了。
即使是最苛刻的評判者，當他們把《藍海戰略》中提到的德高集團的例子和分眾的例子進(jìn)行對比時(shí)恐怕也不得不承認：分眾進(jìn)入的正是一片藍海。法國戶(hù)外空間銷(xiāo)售商德高集團在1964年創(chuàng )造了“街道家具”這個(gè)戶(hù)外廣告的新概念。它免費向市政府提供街道家具及其維護和保養服務(wù)，獲得的回報是長(cháng)期在街道家具上展示廣告的獨家權利。憑著(zhù)這種商業(yè)模式，德高在為買(mǎi)方創(chuàng )造價(jià)值的同時(shí)也為自身實(shí)現了價(jià)值的飛躍，成為全球最大的街道家具廣告空間提供商。
而分眾的案例與德高可謂異曲同工：2001年，江南春在上海徐家匯的一個(gè)寫(xiě)字樓里等電梯，電梯門(mén)上的招貼廣告讓他眼睛一亮，找到了靈感。2002年底，第一批液晶電視同時(shí)出現在上海50座重要商業(yè)樓宇中，第一個(gè)月的廣告收入就突破100萬(wàn)元。由此，分眾開(kāi)辟了一個(gè)全新的商業(yè)模式。
分眾與德高的相同之處都在于它們“跨越現有需求”，把目光放在了“非顧客”身上，具體來(lái)說(shuō)，它們都關(guān)注了錢(qián)金所說(shuō)的“拒絕型的非顧客”。德高認為在汽車(chē)站，人們總要等上幾分鐘，也就有時(shí)間閱讀廣告并被其影響。而江南春則更明確地總結分眾是“無(wú)聊經(jīng)濟”—人們在電梯上的無(wú)聊使得廣告具有了強迫性，從而使得“拒絕型的非顧客”變成了“顧客”。
江南春并不是偶然地發(fā)現了藍海。當年他的朋友陳天橋在互聯(lián)網(wǎng)寒冬中開(kāi)始崛起的事實(shí)給了他很大的震動(dòng)，從中他得到了這樣的感悟：“人生就像趕路，途中看到有一輛很大的巴士，上面有很多人，想必是個(gè)不錯的行業(yè)，我也沖了上去。憑著(zhù)年輕力壯，我把不少人擠到了一邊，終于搶到一個(gè)靠窗的位子坐下。從此，江湖上有了我的名號，行業(yè)中有了我的地位?？申愄鞓騾s沒(méi)有擠上這輛大巴，他繼續往前走，很快發(fā)現一輛紫色的敞篷法拉利停在路邊。他拉開(kāi)車(chē)門(mén)，一踩油門(mén)便絕塵而去。”他開(kāi)始認識到：“只有發(fā)掘別人沒(méi)發(fā)現的商業(yè)模式，才能掙大錢(qián)！”
江南春終于找到了這輛“法拉利”，但是另一個(gè)人—聚眾傳媒的虞鋒也幾乎在同時(shí)發(fā)現了它，這個(gè)領(lǐng)域已經(jīng)有了一個(gè)競爭對手，而且還可能有更多的競爭對手進(jìn)入。當把錢(qián)金教授所提到的“排他性”概念考慮進(jìn)來(lái)時(shí)，分眾面對的挑戰非常嚴峻，“很多有力的藍海創(chuàng )意具有巨大價(jià)值，本身卻不包含技術(shù)上的新發(fā)現，也因此無(wú)法申請技術(shù)專(zhuān)利，不具有排他性，因而容易被模仿。”
藍海變成紅海的例子并不鮮見(jiàn)，在中國，發(fā)明了VCD的萬(wàn)燕是一個(gè)典型的例子。當年萬(wàn)燕將圖像解壓縮技術(shù)應用到音像新產(chǎn)品上，制造出世界上第一臺VCD，為中國人開(kāi)啟了家庭影視的時(shí)代，從而開(kāi)辟了一片藍海。但萬(wàn)燕沒(méi)能為這片藍海構筑起競爭壁壘，大批競爭者的進(jìn)入使得藍海很快變成了紅海，萬(wàn)燕也從先驅變成了先烈。
如何讓藍海不變成紅海？《藍海戰略》的作者列出了幾種選擇，包括：企業(yè)常規戰略邏輯對價(jià)值創(chuàng )新不以為然；藍海戰略與其他企業(yè)的品牌形象相沖突；自然壟斷：市場(chǎng)無(wú)法支持第二家企業(yè)；專(zhuān)利或法律許可證阻斷了模仿；高銷(xiāo)量為價(jià)值創(chuàng )新者帶來(lái)成本優(yōu)勢，令其他人不敢進(jìn)入；網(wǎng)絡(luò )外溢效應令模仿者望而卻步；模仿行動(dòng)往往會(huì )引入重大的企業(yè)政治、運營(yíng)和文化上的變革；市場(chǎng)口碑令顧客忠實(shí)追隨并規避模仿者。
在所有的選擇當中，最適合分眾實(shí)際情況也是最有效的是哪一個(gè)呢？答案是：“自然壟斷：市場(chǎng)無(wú)法支持第二家企業(yè)。”
面對競爭，分眾采取的策略是爭分奪秒，一路狂奔。當它在2005年比聚眾贏(yíng)得了多一些的商業(yè)樓宇，并且搶先一步跑進(jìn)納斯達克后，幾乎沒(méi)有浪費任何時(shí)間，馬上轉過(guò)頭來(lái)收購了這位競爭對手。這樣一來(lái)，競爭的形勢幾乎發(fā)生了根本性的變化。因為完成合并后的新分眾商業(yè)樓宇聯(lián)播網(wǎng)覆蓋中國近75個(gè)城市，占96.5%市場(chǎng)份額，這使得競爭者需要跨越的門(mén)檻大大的提高了。即使進(jìn)入，慘烈的競爭也會(huì )使得雙方都無(wú)利可圖。藍海變成紅海的危險暫時(shí)解除。
尋找增長(cháng)點(diǎn)：進(jìn)一步構筑競爭壁壘
然而，江南春還遠遠不到高枕無(wú)憂(yōu)的時(shí)候。
因為首先，同1,500億元的中國廣告市場(chǎng)整體規模相比，分眾還是太“小”，完成并購后也只占據10多億元的市場(chǎng)份額。一旦實(shí)力強勁的大鱷看中這塊市場(chǎng)，在藍海外圍形成合圍之勢后再強行進(jìn)入不是沒(méi)有可能，藍海仍有可能變成紅海。
其次，現有的藍海并不能支持分眾持續地成長(cháng)。如果不能發(fā)現新的藍海，分眾會(huì )遭遇到成長(cháng)的天花板。一旦到那時(shí)，藍海將會(huì )消失。中國企業(yè)在這方面也有前車(chē)之鑒：裕興電腦憑著(zhù)風(fēng)靡一時(shí)的電腦學(xué)習機，也曾開(kāi)辟了一片藍海（電腦學(xué)習機開(kāi)辟藍海的路徑是《藍海戰略》中所說(shuō)的“跨越他擇產(chǎn)業(yè)”），由于沒(méi)有找到新的增長(cháng)點(diǎn)，裕興電腦早已風(fēng)光不在。隨著(zhù)電腦價(jià)格的下降，裕興電腦曾經(jīng)開(kāi)辟出的一片藍海不見(jiàn)了。
所以，對于江南春來(lái)說(shuō)，若想長(cháng)久保持競爭優(yōu)勢，守住藍海，唯一的選擇是讓藍海不斷變大。也就是說(shuō)要尋找增長(cháng)點(diǎn)，進(jìn)一步構筑競爭壁壘。
分眾會(huì )進(jìn)入哪些領(lǐng)域呢？看來(lái)，它還要去尋找新的藍海，因為江南春已經(jīng)表示分眾不會(huì )進(jìn)入傳統的電視、報紙、車(chē)身等廣告領(lǐng)域，分眾進(jìn)入的領(lǐng)域應該符合四個(gè)原則：第一，科技含量高的，科技手段會(huì )使得媒體發(fā)生更大的改變；第二，分眾型的媒體，即不是對所有的人講話(huà)，而是選擇人群去講話(huà)，廣告不浪費在錯誤的人身上；第三，重新思考人們接觸廣告的時(shí)間和空間，創(chuàng )造新的時(shí)間和空間，就會(huì )創(chuàng )造新的媒體；第四，帶有強制性的。如果沒(méi)有強制性，就很難對廣告主產(chǎn)生價(jià)值。
什么樣的領(lǐng)域符合這四個(gè)條件呢？江南春的心中已經(jīng)有了答案。他說(shuō)：“2006年，我們一定會(huì )進(jìn)入手機廣告市場(chǎng)。”果然，3月，分眾再施收購手筆，將國內最大的手機定向廣告服務(wù)提供商凱威點(diǎn)告收入囊中，從而一舉在逐漸顯現的手機廣告市場(chǎng)取得了領(lǐng)先的地位。
據估計，手機廣告2010年將達到50個(gè)億人民幣的市場(chǎng)規模，這個(gè)市場(chǎng)的確是商機無(wú)限，但競爭也變得越來(lái)越激烈。分眾明顯感覺(jué)到了這一點(diǎn)：“原來(lái)我們幾乎沒(méi)有什么競爭對手，但是仿佛一夜之間，我們身邊冒出來(lái)了很多手機廣告的公司。”這一塊藍海同樣有變成紅海的危險。如何防止這種情況？這一次，分眾恐怕要考慮到錢(qián)金所說(shuō)的“排他性”了，為了給跟進(jìn)者設置競爭壁壘，分眾申請了技術(shù)專(zhuān)利，同時(shí)，還對數據庫進(jìn)行更加深入的挖掘，力圖使競爭對手難以愈越。
《藍海戰略》一書(shū)的副題是“如何啟動(dòng)和保持獲利性增長(cháng)？”“如何啟動(dòng)”（發(fā)現藍海）無(wú)疑是重要的，但“如何保持”恐怕更為重要。兩者結合起來(lái)，才是一個(gè)完整的“藍海戰略”?，F在判斷分眾是否能夠長(cháng)久保持競爭優(yōu)勢還為時(shí)尚早，但其在2006年前進(jìn)的方向卻足以給中國企業(yè)以啟發(fā)。
作者為世界經(jīng)理人雜志采寫(xiě)編輯。
| 發(fā)表時(shí)間：2006-12-19 |
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