盡管不存在一種可以解決所有問(wèn)題的靈丹妙藥，但仍然可以采取一些方法，來(lái)提高財務(wù)管理的三個(gè)子流程，從而在不降低IT服務(wù)質(zhì)量的情況下縮減成本。其中，值得注意的是，不要僅僅集中在某個(gè)單一的方面，而是要綜合起來(lái)考慮，才能達到顯著(zhù)地降低成本的效果。
六招措施
1. 評估財務(wù)管理流程的成熟度
和絕大多數流程一樣，財務(wù)管理流程也可以根據成熟度來(lái)衡量和評估。一種簡(jiǎn)單可行的成熟度評估法可以在itsMF網(wǎng)站上獲得，它適用于所有的IT流程。
美國典型的評估工具，是給財務(wù)管理流程提供一個(gè)單一的成熟度號碼。還有一些較好的方法，是給你提供更多的細節，和與財務(wù)控制有關(guān)的多重指標，像評估管理，項目實(shí)施，成本控制等。
綜合的成熟度評估方法，會(huì )為你提供一個(gè)好的解決思路，包括指出目前你所處的狀態(tài)，以及你應該怎么走等。
2. 引進(jìn)配置和能力管理流程
如果沒(méi)有配置和能力管理流程的正常運作，你可能會(huì )隨意決定IT預算。配置管理主要針對IT領(lǐng)域的幾個(gè)組成部分（如應用、網(wǎng)絡(luò )、服務(wù)器等）及其怎樣相互作用方面。能力管理則是規劃IT容量。來(lái)自這兩個(gè)流程的報告，對于評價(jià)企業(yè)目前的狀況（現有IT資產(chǎn)）及將來(lái)的發(fā)展方向（投資和預算）是至關(guān)重要的。
3. 從“服務(wù)”而不是“功能”角度來(lái)考慮
應該根據正在提供的IT服務(wù)（如電子郵件，人力資源系統，遠程獲取服務(wù)），來(lái)確定企業(yè)的預算要求和核算體系。以往，預算常常根據功能部分（如DBAS, Unix系統, 維護框架）的需求來(lái)設置。
對IT服務(wù)預算和成本的理解越深刻，企業(yè)就越容易判斷這些服務(wù)需求的類(lèi)別及緊迫性。當評估外包模式時(shí)，這種方法也有助于合理地進(jìn)行對比。
4. 關(guān)注一些方法和廣泛搜集基準信息
針對IT部門(mén)提供的各種復雜的季度數據報告或每月數據報告，只有技術(shù)專(zhuān)家才能明白這些晦澀難懂的報告的深刻含義。企業(yè)應設法掌握這些報告，并從商業(yè)管理的角度分析它們。
企業(yè)向IT部門(mén)提交需求報告時(shí)，主要關(guān)注那些相對于已經(jīng)制訂的目標（如項目投資的預期回報）來(lái)說(shuō)，具有明確定義和可以獲得進(jìn)展的需求。
查閱有關(guān)行業(yè)分析報告或內部資源狀況，以提供一些關(guān)于行業(yè)、周期或能評估企業(yè)財務(wù)管理流程的輔助機構等基準信息。要找出外包服務(wù)價(jià)格。通過(guò)比較外包服務(wù)價(jià)格和自身成本預算，這對管理IT部門(mén)也具有很大的幫助。
5.投資于作業(yè)成本管理(ABM)
采取作業(yè)成本管理(ABM)方法。傳統的成本體系直接按勞動(dòng)力、原材料、稅收和其它過(guò)于簡(jiǎn)單的方法來(lái)分派成本。而ABM則衡量了員工附加于客戶(hù)的價(jià)值成本。它關(guān)注于員工實(shí)際上做了什么，包括簡(jiǎn)單的工作行為，工具和流程，以及職責水平。
這種方法可以識別出IT支出的真實(shí)驅動(dòng)因素，發(fā)現節約成本的機會(huì )，使預算變化易于理解和控制，有助于實(shí)現服務(wù)計費。
ABM的實(shí)施，使得企業(yè)對IT服務(wù)在公司利潤影響的理解更加深刻。從某種程度上說(shuō)，它的另一個(gè)好處就是能很好地切合了平衡記分卡或類(lèi)似的方法。
6.使IT部門(mén)掌握一些財務(wù)知識
培訓員工是提高IT部門(mén)的財務(wù)管理知識的一個(gè)方法。另一個(gè)方法就是把會(huì )計人員合理地轉移到IT部門(mén)。讓雙方相互交往，彼此學(xué)習和欣賞，并從中受益。
三個(gè)問(wèn)題
IT財務(wù)管理難在哪兒？
根據ITIL框架， IT財務(wù)管理流程包括三個(gè)主要的子流程：投資預算，會(huì )計核算和服務(wù)計費。由于這三個(gè)部分給IT系統管理帶來(lái)了明顯的效益，因此，當今它們已經(jīng)普遍受到人們的重視。
盡管人們開(kāi)始重視IT財務(wù)管理流程，但是，這三個(gè)方面仍然存在如下一些問(wèn)題：
1．投資預算：難在兩個(gè)方面
投資預算是成本核算的起始點(diǎn)，因為它可以引導人們去考慮，如何用最少的錢(qián)，提供相同的服務(wù)。
作為IT管理的一個(gè)工具，目前，投資預算仍然被忽視或未被廣泛應用。因為IT系統的投資預算是相當困難的。為什么呢？
首先，從邏輯上說(shuō)，投資預算應該跟隨業(yè)務(wù)預算來(lái)制訂，而實(shí)際上，又要求它是一種與業(yè)務(wù)預算同步進(jìn)行的預算流程。投資預算應該在業(yè)務(wù)目標確立之后，其他所有支持部門(mén)的預算明確之后，以及實(shí)際的業(yè)務(wù)需要都明了之后，才能進(jìn)行。
根據所確立的業(yè)務(wù)目標和需要，投資預算就可以直接合理地開(kāi)始進(jìn)行了。但由于IT部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)之間缺乏必要的溝通，預算流程常常會(huì )因為沒(méi)有明確的指導，而陷入進(jìn)退兩難的境地。
其次，能力管理流程未實(shí)現或運作不當，是投資預算難以進(jìn)行的另一個(gè)原因。據猜測，一些企業(yè)的IT部門(mén)比較有特色，因為它的成立，可能是出于策略目的，并打算以此獲得所想要的某種地位，甚至可能是某種妥協(xié)的結果。因此，在這樣的企業(yè)，投資預算肯定是無(wú)法推進(jìn)下去的。
2．會(huì )計核算：IT部門(mén)缺乏必要的財務(wù)知識
許多IT部門(mén)的會(huì )計核算流程都是混亂且讓人難以理解的。IT部門(mén)發(fā)生的變化以及對這些變化的疏于控制，常常會(huì )令企業(yè)核算人員感到頭疼。因為絕大多數難以控制的變化，都會(huì )制造混亂。
在許多情況下，公司領(lǐng)導樂(lè )于從IT部門(mén)得到一些財務(wù)方面的數據。但是，與服務(wù)級別管理相關(guān)的財務(wù)報表，在許多公司的IT部門(mén)都不存在。
“救火式”的IT管理方式，決定著(zhù)資金會(huì )首先流向最需要支持的部門(mén)。IT部門(mén)也常常用高技術(shù)為借口，來(lái)搪塞他們超出預算的原因。
許多企業(yè)的IT人員都面臨著(zhù)財會(huì )知識的挑戰， 比如，他們中的絕大多數人不知道（或是不在意）常規支出和核心支出的區別，或是租用設備和買(mǎi)設備間的差別。
3．服務(wù)計費：難在轉變認識
內部服務(wù)計費，常常被認為是企業(yè)內部財務(wù)報表上的數字游戲。因此，它的潛在利益，以及對最終用戶(hù)行為的影響，經(jīng)常被忽視甚至不為人知。即使在一些實(shí)施了服務(wù)級別監控的公司中，通常也存在著(zhù)服務(wù)計費流程不明確的情況。
某項服務(wù)究竟價(jià)值多少，或者某個(gè)部門(mén)在享用該服務(wù)時(shí)，應該支付多少，諸如此類(lèi)問(wèn)題，最終客戶(hù)很少會(huì )獲得一個(gè)清晰的提示。
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