隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的日趨激烈，現代企業(yè)對研發(fā)活動(dòng)越來(lái)越重視。對研發(fā)人員實(shí)施科學(xué)、合理、公正的考核，已成為績(jì)效考核工作的一個(gè)重點(diǎn)。但是由于研發(fā)人員的工作與一般的生產(chǎn)工人、操作人員相比具有復雜性、創(chuàng )造性，因而在考核實(shí)施上存在一定的難度，使得對研發(fā)人員的績(jì)效評估、考核成為困擾企業(yè)人力資源部的一大難題。如何解決這一難題，本文對此進(jìn)行初步探討。
一、研發(fā)人員績(jì)效考核的原則
研發(fā)人員是企業(yè)技術(shù)創(chuàng )新的主體，他們的工作成果直接影響著(zhù)企業(yè)的效益和競爭力。對于研發(fā)人員的績(jì)效考核應遵循以下原則：
結果考核與行為考核相結合，以結果考核為主
對于研發(fā)人員來(lái)說(shuō)，在考核中如果過(guò)于強調對行為的考核，會(huì )帶來(lái)一系列的錯誤導向。因為如果過(guò)于強調行為，員工會(huì )更關(guān)心做事的方式，而不是做事的結果。在現實(shí)中，我們經(jīng)常碰到這樣的情況：一個(gè)不準時(shí)開(kāi)會(huì )、從不加班加點(diǎn)、不注意搞好人際關(guān)系的研發(fā)人員卻能夠為企業(yè)設計新的工藝，為企業(yè)節省巨額資金、取得數項專(zhuān)利、在很有聲望的雜志上發(fā)表論文、被特邀做學(xué)術(shù)報告等；另一個(gè)研發(fā)人員與他相反，行為上循規蹈矩，完全符合考核的要求，但沒(méi)有什么實(shí)際的貢獻。假如過(guò)于重視行為評價(jià)，后者的得分會(huì )高于前者，你覺(jué)得合理嗎？當然，行為指標也是需要考慮的考核指標，但對于研發(fā)的整體業(yè)績(jì)來(lái)說(shuō)就不那么重要了。
（二）外評與內評相結合，以外評為主
內部評價(jià)，包括進(jìn)度、預算等評估是必要的，但過(guò)分強調內部評價(jià)是很危險的，因為內評很可能不太關(guān)心研發(fā)對企業(yè)的實(shí)際價(jià)值。內部評價(jià)作為企業(yè)內部的質(zhì)量控制工具是很重要的。但是，評價(jià)的目的應該強調外評。外評非常重要，作用比較大，比如說(shuō)用新工藝設計帶來(lái)的收益來(lái)衡量研發(fā)的效果。
（三）價(jià)值評估與產(chǎn)出評估相結合，以?xún)r(jià)值評估為主
只對研發(fā)產(chǎn)出進(jìn)行評估是不夠的，必須對研發(fā)為企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值進(jìn)行評估，即研發(fā)效果的評價(jià)。贏(yíng)利性是企業(yè)的本質(zhì)特征，企業(yè)不會(huì )容許研發(fā)經(jīng)理只用如下指標進(jìn)行考核：擬訂了多少研究方案、發(fā)表了多少論文、做了多少設計、設計出了多少產(chǎn)品、做了多少次展示、獲得了多少專(zhuān)利、完成了多少項目……研發(fā)的效果更重要地體現在新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、成本降低、銷(xiāo)售量上升、產(chǎn)品改進(jìn)、市場(chǎng)占有率等方面。
（四）評價(jià)系統要盡量客觀(guān)
在評價(jià)研發(fā)業(yè)績(jì)時(shí)，數量是非?？陀^(guān)的指標，但是，質(zhì)量和成本數據往往是十分主觀(guān)的。盡管不可能用十分客觀(guān)的方式測評質(zhì)量，但在設計評價(jià)過(guò)程時(shí)可以盡量減少主觀(guān)性。一個(gè)比較簡(jiǎn)單的方法是盡可能用外在的數據來(lái)評價(jià)研發(fā)業(yè)績(jì)的質(zhì)量。比如說(shuō)，如果你想估計產(chǎn)品改進(jìn)的價(jià)值，你可以請工程和制造人員來(lái)估計，而不是讓研發(fā)部門(mén)經(jīng)理來(lái)估計他們成績(jì)的價(jià)值。
二、研發(fā)人員績(jì)效考核的流程
考核的流程通常包括績(jì)效目標設定、績(jì)效評價(jià)、績(jì)效反饋與溝通、績(jì)效改進(jìn)等環(huán)節，循環(huán)進(jìn)行。
（一）設定績(jì)效目標
1．目標設定原則
設立績(jì)效目標著(zhù)重貫徹三個(gè)原則。其一，導向原則。依據企業(yè)總體目標和部門(mén)目標，層層分解，設立個(gè)人目標。其二，SMART原則。即目標要具體（Specific）、可衡量（Measurable）、可達到（Attainable）、相關(guān)的（Relevant）、有時(shí)間限定（Time-based）。其三，目標數量適中原則。目標不要太多，最多6～8個(gè)。
2．目標的設定
對研發(fā)人員來(lái)說(shuō)，一般要設定業(yè)績(jì)目標和能力發(fā)展目標，業(yè)績(jì)目標由項目團隊目標分解到個(gè)人，能力發(fā)展目標則要研發(fā)人員根據高績(jì)效研發(fā)人員的能力要求，結合個(gè)人興趣來(lái)制訂個(gè)人的能力發(fā)展目標，在掌握的技術(shù)、完成工作效率、解決客戶(hù)問(wèn)題能力等方面制定相應目標，并制定達到該目標應采取的行動(dòng)計劃。然后由上級根據企業(yè)目標進(jìn)行認可。
（二）績(jì)效考核指標體系的設計
1．設計的原則
考核研發(fā)人員的首要原則是考核指標必須緊密結合企業(yè)戰略，如果企業(yè)的競爭策略是先于競爭對手推出新產(chǎn)品，就可以把上市時(shí)間（time to market）或產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期作為首要的考核指標；如果企業(yè)的競爭策略在于低成本，則把產(chǎn)品成本作為首要要素。第二個(gè)原則是研發(fā)部門(mén)、研發(fā)小組和研發(fā)個(gè)人的考核指標必須息息相關(guān)，是由上而下的指標分解過(guò)程而形成的體系。第三是根據研發(fā)策略，平衡好長(cháng)期性與短期性指標、績(jì)效指標與行為指標之間的關(guān)系。
2．指標體系
（1）業(yè)績(jì)指標
企業(yè)的研發(fā)人員主要分為項目經(jīng)理、開(kāi)發(fā)人員、測試人員等，對不同的研發(fā)人員，業(yè)績(jì)考核的指標有所區別。項目經(jīng)理的業(yè)績(jì)指標主要有：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期、技術(shù)評審合格率、項目計劃完成率、項目費用控制、客戶(hù)滿(mǎn)意度、團隊士氣指數等；開(kāi)發(fā)人員的業(yè)績(jì)指標主要有：項目計劃完成率、項目流程、規范符合度、設計的可生產(chǎn)性、設計成本降低率等；測試人員的業(yè)績(jì)指標主要有：測試問(wèn)題解決率、運行質(zhì)量、計劃完成率、開(kāi)發(fā)過(guò)程規范符合度等。
（2）行為指標
對于研發(fā)人員工作行為的評估，可以從主動(dòng)性、服從性、責任心、協(xié)作精神、工作合理性、紀律性等方面進(jìn)行考評。
（3）能力指標
可細分為業(yè)務(wù)知識、業(yè)務(wù)技能、計劃能力、判斷能力、解決問(wèn)題能力、應變能力、人際技能、理解能力、學(xué)習能力、創(chuàng )新能力和領(lǐng)導控制能力（這項能力及以下能力適用于部門(mén)經(jīng)理以上的管理人員）、決策能力、指導幫助下屬能力 、組織能力、員工管理能力等。
考核的目的不同，考核所采用的指標體系也有所區別。如果要考評研發(fā)人員過(guò)去特定一段時(shí)間的工作表現，且考核結果將用于加薪、發(fā)放獎金、紅利等獎勵，考評指標體系主要為業(yè)績(jì)指標和行為指標；如果考核目的為員工前程發(fā)展，且考核結果將用于教育培訓、能力開(kāi)發(fā)、升遷、調動(dòng)等人力資源規劃與配置，考核指標體系應包括業(yè)績(jì)指標、能力指標和行為指標。各指標之間的權重也因考評重點(diǎn)不同而相應變化。
（三）績(jì)效評估
1．考核方式和方法
對研發(fā)人員的考核一般可由人力資源部來(lái)組織，由自評和上級評相結合。
自評：就年初和年中設定的各項能力目標進(jìn)行自評，由員工對過(guò)去一定時(shí)間內能力實(shí)現的程度進(jìn)行評估。
他評：由該員工的部門(mén)經(jīng)理對員工的工作進(jìn)行評估，主要對該研發(fā)人員在過(guò)去一定時(shí)期內所從事的一定任務(wù)，按照績(jì)效標準對績(jì)效考核的各項指標進(jìn)行考評。
綜合評分：根據以上研發(fā)人員自評和部門(mén)主管評定的兩項得分進(jìn)行加權，最終得出該研發(fā)人員績(jì)效評分，這可以較為客觀(guān)地反映該員工本年度內的績(jì)效。
對于考核方法，大多數企業(yè)在實(shí)踐中都是將幾種評價(jià)方法綜合使用，如目標管理法和行為錨定法等。
2．考核周期
產(chǎn)品的研究開(kāi)發(fā)過(guò)程是一項歷時(shí)漫長(cháng)的工作，因而對研發(fā)人員的考核周期相對來(lái)說(shuō)比較長(cháng)，可根據項目周期來(lái)定，但最長(cháng)不超過(guò)一年。
（四）持續溝通與績(jì)效反饋
研發(fā)人員可以說(shuō)是企業(yè)的核心員工，對企業(yè)的生存與發(fā)展具有極其重要的作用。經(jīng)常與研發(fā)人員進(jìn)行溝通，了解他們的心理動(dòng)態(tài)十分必要。如一家軟件企業(yè)的研發(fā)副總去檢查項目工作時(shí)，看了一名測試工程師的報告后，嚴肅地批評：“你的測試報告不及格。”兩個(gè)月后該測試工程師離職了。后來(lái)該工程師給企業(yè)寫(xiě)了一封信，吐露了他離職的原因——僅是研發(fā)副總的一句批評。研發(fā)副總頗為后悔地說(shuō)：“我對他的批評只是道出了實(shí)情，但如果事后我對他的進(jìn)步予以表?yè)P、鼓勵，事情完全會(huì )是另外的樣子。”可見(jiàn)，績(jì)效的溝通、輔導及反饋十分重要。
溝通貫穿整個(gè)績(jì)效考核的全過(guò)程，而不只是在某個(gè)時(shí)點(diǎn)、某個(gè)環(huán)節上交換信息，如績(jì)效考核流程示意圖中所示。首先，在績(jì)效目標的設定過(guò)程中，研發(fā)部門(mén)主管要與研發(fā)人員進(jìn)行溝通，讓員工明確部門(mén)目標，幫助他們根據部門(mén)目標確立自身目標。其次，對研發(fā)人員的考核指標和標準的確定，應該和研發(fā)部門(mén)的主管以及研發(fā)人員進(jìn)行共同討論，獲取考評人與被考評人的認同。然后，在績(jì)效評估結束后，上級要把考核結果及時(shí)反饋給下級，并與下級進(jìn)行溝通，以避免黑箱操作，同時(shí)有利于下級改進(jìn)工作。
（五）績(jì)效改進(jìn)指導
績(jì)效評價(jià)結果反饋給員工后，如果不進(jìn)行績(jì)效改進(jìn)和提高的指導，這種反饋就失去了意義?？?jì)效改進(jìn)指導主要幫助員工分析績(jì)效不足的原因或改進(jìn)提高的機會(huì )，幫助員工尋求解決的辦法，并制定績(jì)效改進(jìn)的目標、個(gè)人發(fā)展目標和相應的行動(dòng)計劃，納入下一階段的績(jì)效目標中，從而進(jìn)入下一輪的績(jì)效考核循環(huán)。
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