華潤將2010年定為“戰略年”。宋林董事長(cháng)明確提出：“今年，我們要舉全集團之智，潛心研究和認真思考集團未來(lái)的發(fā)展戰略，規劃藍圖、描繪遠景。”回溯集團發(fā)展歷程，可以發(fā)現，因時(shí)度勢、傾力求變，在契合國家發(fā)展趨勢及政策導向下動(dòng)態(tài)調整經(jīng)營(yíng)方針和行動(dòng)策略，是華潤能夠取得今日之成就的要訣。展望未來(lái)，惟有繼續踐行這一成功經(jīng)驗，才能變中求勝、再創(chuàng )輝煌。
經(jīng)歷30年改革開(kāi)放，加之此次國際金融危機的巨大影響，中國經(jīng)濟又一次面臨歷史性變局?！吨腥A人民共和國國民經(jīng)濟和社會(huì )發(fā)展第十二個(gè)五年規劃綱要》（以下簡(jiǎn)稱(chēng)《十二五規劃》）也正處于編制的收官階段，其不僅會(huì )設定2011-2015年中國經(jīng)濟發(fā)展目標，而且將推動(dòng)未來(lái)20-30年中國經(jīng)濟深層次轉型。在此形勢下，集團有必要根據中國經(jīng)濟的變化趨勢，結合已披露的《十二五規劃》政策方向，未雨綢繆，前瞻性地制定自身的“十二五戰略規劃”，及時(shí)調整發(fā)展戰略，以便在激烈的市場(chǎng)競爭中脫穎而出、贏(yíng)得先機。
往昔成功：緣于因時(shí)度勢、清晰戰略華潤能夠從貿易公司如愿轉型為實(shí)業(yè)化、多元化企業(yè)，取得快速的跨越式發(fā)展，因時(shí)度勢、清晰發(fā)展戰略實(shí)乃最為關(guān)鍵的成功因素。
國家實(shí)施改革開(kāi)放后，進(jìn)出口經(jīng)營(yíng)權逐步放開(kāi)，1938年成立以來(lái)一直專(zhuān)營(yíng)貿易的華潤（1953年被中央貿易部指定為中國各進(jìn)出口公司在香港的總代理，之后在我國對外貿易總額中一度占有30%的份額）順應時(shí)勢變化，自1983年起涉足實(shí)業(yè)投資活動(dòng)，通過(guò)加大自營(yíng)貿易份額來(lái)取代傳統的代理貿易業(yè)務(wù)，由此開(kāi)啟了業(yè)務(wù)轉型之路。到90年代末期，雖取得了較為豐碩的成果，但也出現了一些亟待解決的問(wèn)題，比如投資地域盲目分散、遍地開(kāi)花；選擇行業(yè)較為隨意，與自身經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn)不盡匹配；對業(yè)務(wù)組合缺乏定期檢討和動(dòng)態(tài)調整致使行業(yè)易進(jìn)難退等。許多投資項目出現虧損。
形勢逼人，不變則衰。集團總部及時(shí)察覺(jué)到問(wèn)題所在，1998年即對過(guò)往投資項目逐一進(jìn)行認真梳理，總結其中成敗得失的經(jīng)驗教訓。之后又相繼召開(kāi)了多次高層經(jīng)理人研討會(huì )，深入分析整個(gè)國家的發(fā)展趨勢，立足自身資源條件，集思廣益、群策群力，2000年前后逐步厘清了集團未來(lái)的發(fā)展戰略，確立了引導事業(yè)走向成功的基本方向：
1、把握內陸市場(chǎng)發(fā)展機遇，業(yè)務(wù)重心轉移至內陸。八十年代中期，華潤曾經(jīng)提出“立足香港，背靠?jì)汝?，走向世?#8221;的地域戰略。后來(lái)由于意識到香港市場(chǎng)漸趨飽和，本地業(yè)務(wù)成長(cháng)性較差，而中國內陸正處于蓬勃發(fā)展的階段，人口紅利巨大，商機無(wú)限，因此從2001年起，集團地域戰略調整為“立足香港，面向內陸，走向世界”。
在這一戰略思想的指引下，華潤積極尋找內陸市場(chǎng)機遇，主動(dòng)融入內陸市場(chǎng)，與眾多境外企業(yè)一起助推內陸的快速發(fā)展，自身也借機兩度實(shí)現了“再造華潤”的戰略目標，華麗變身為頗具實(shí)力、橫跨內陸與香港的多元化國有控股集團。截至2009年，華潤內陸市場(chǎng)業(yè)務(wù)資產(chǎn)、營(yíng)業(yè)額和經(jīng)營(yíng)利潤占比都超過(guò)集團總值的90%。
2、明確選擇行業(yè)投資的標準，逐漸聚焦“微笑曲線(xiàn)”。經(jīng)過(guò)經(jīng)理人的充分討論，華潤在本世紀初形成了七條行業(yè)進(jìn)入標準，包括：1）挑選熟悉的行業(yè)；2）行業(yè)增長(cháng)性強；3）進(jìn)入成本高，行業(yè)具有技術(shù)、資金壁壘，甚至有壟斷性質(zhì)，別人想做但做不成；4）有條件成為行業(yè)領(lǐng)導者，綜合實(shí)力最終應能達到所進(jìn)入行業(yè)的前三名，否則就退出；5）符合國家產(chǎn)業(yè)政策；6）有能力與國際同行業(yè)抗衡；7）行業(yè)協(xié)同，能與華潤已有業(yè)務(wù)組合形成有機的聯(lián)系。
遵循以上選擇標準，經(jīng)過(guò)幾年經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，集團很快認識到，在中國的經(jīng)濟環(huán)境下，制造型業(yè)務(wù)容易受到上下游擠壓，難以保證合理的回報，盈利增長(cháng)性差，因此在資源分配上有意識地向資源掌控型業(yè)務(wù)（電力、燃氣、水泥等）和消費終端型業(yè)務(wù)（零售、啤酒、地產(chǎn)、醫藥等）傾斜，行業(yè)逐漸聚焦“微笑曲線(xiàn)”。（注：“微笑”是個(gè)象形的比喻，是一個(gè)“U”型曲線(xiàn)，曲線(xiàn)左端是資源掌控型業(yè)務(wù)，右端是消費終端型業(yè)務(wù)，而曲線(xiàn)中間則是制造型業(yè)務(wù)。）截至2009年，微笑曲線(xiàn)兩端的業(yè)務(wù)資產(chǎn)占比為集團總值的近95%。過(guò)去十年，集團資源掌控型業(yè)務(wù)和消費終端型業(yè)務(wù)的資本回報率超過(guò)制造型業(yè)務(wù)近1倍。
3、果斷退出、果斷進(jìn)入，主動(dòng)調整優(yōu)化業(yè)務(wù)組合。集團總部在1998年就制定了業(yè)務(wù)退出的原則：持股量比較小、發(fā)言權少的項目；長(cháng)期虧損、短期內無(wú)法轉虧為盈、看不到希望的項目；所投資的行業(yè)在未來(lái)幾年沒(méi)有發(fā)展前途的項目；無(wú)法形成經(jīng)濟規模的項目。
在這些原則的指導下，2005年集團將玉米深加工業(yè)務(wù)出售給中糧，2005年將香港移動(dòng)通信業(yè)務(wù)出售給中移動(dòng)，2007年將當時(shí)占集團三分之一營(yíng)業(yè)額的石化業(yè)務(wù)出售給中石化，2009年向思捷環(huán)球出售華潤思捷。在準確判斷國家經(jīng)濟發(fā)展大勢的基礎上，將退出獲得的資源果斷投入到電力、地產(chǎn)、燃氣、啤酒等需要資金高速擴張的行業(yè)，使集團行業(yè)組合不斷得以?xún)?yōu)化。
除以上三條原則方向外，集團還明確了有限度相關(guān)多元化的業(yè)務(wù)型態(tài)及“集團多元化、利潤中心專(zhuān)業(yè)化”的經(jīng)營(yíng)模式，提出了符合時(shí)代要求的莊嚴使命，即“通過(guò)堅定不移的改革和發(fā)展，把華潤建設成為在主營(yíng)行業(yè)有競爭力和領(lǐng)導地位的優(yōu)秀國有企業(yè)，并實(shí)現股東價(jià)值和員工價(jià)值的最大化。”
古語(yǔ)說(shuō)得好，“問(wèn)渠哪得清如許，惟有源頭活水來(lái)。”根據國家發(fā)展狀況及趨向，華潤因時(shí)度勢，順勢而為，及時(shí)清晰發(fā)展戰略，在過(guò)去近10年順利完成業(yè)務(wù)轉型，踏上了迅猛發(fā)展之路。雖然個(gè)別業(yè)務(wù)時(shí)有起伏，但整個(gè)集團的營(yíng)業(yè)額、資產(chǎn)、利潤、現金流均保持穩定高速增長(cháng)。2001年至2009年間，營(yíng)業(yè)額從335億元（單位：港元。下同）增長(cháng)到1672億元，增長(cháng)4倍；經(jīng)營(yíng)利潤從23億元增長(cháng)到189億元，增長(cháng)7倍；凈利潤從18億元增長(cháng)到95億元，增長(cháng)4倍；總資產(chǎn)從582億元增長(cháng)到4329億元，增長(cháng)6倍。集團自2005年起連續被國資委評為A級企業(yè)。2009年集團營(yíng)業(yè)額名列《財富》世界500強第395位。
未來(lái)榮光：系于能否應變、調整戰略展望未來(lái)，中國發(fā)展的國內國際環(huán)境正在發(fā)生廣泛而深刻的變化。過(guò)去30年改革開(kāi)放是中國的第一次轉型，實(shí)現了從經(jīng)濟弱國向經(jīng)濟大國的轉變。下一個(gè)五年勢將開(kāi)始第二次轉型，促使中國朝著(zhù)經(jīng)濟強國的方向努力，如此必須加快經(jīng)濟結構調整、轉變發(fā)展方式，從而為下一個(gè)30年的發(fā)展尋找新動(dòng)力。國際層面，此次全球金融危機后，世界經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了自二戰以來(lái)最深刻的變化，美國等發(fā)達國家“借債消費”推動(dòng)增長(cháng)的舊有模式難以為繼，即使其經(jīng)濟完全復蘇，也不能指望未來(lái)外部需求有大的提升。
考慮上述內外因素的雙重作用，可對未來(lái)十年中國經(jīng)濟大勢做出以下六項基本判斷：
1、中國經(jīng)濟有望繼續保持10年的高速增長(cháng)。經(jīng)歷30余年高速發(fā)展，國際金融危機影響未除，許多人士開(kāi)始質(zhì)疑中國的經(jīng)濟前景。不過(guò)只要撥開(kāi)云霧，透過(guò)現象看本質(zhì)，就會(huì )發(fā)現，中國經(jīng)濟的基本面依然良好，工業(yè)化、城市化、市場(chǎng)化、國際化這四個(gè)推動(dòng)中國經(jīng)濟增長(cháng)的原動(dòng)力仍舊保持強勁勢頭，特別是工業(yè)化整體尚處于中期階段，城市化比例僅過(guò)45%，遠遜于發(fā)達國家85%的平均水平，顯示中國經(jīng)濟未來(lái)發(fā)展空間仍然很大。即使外部需求增長(cháng)有限，也可通過(guò)加強內需實(shí)現經(jīng)濟的快速增長(cháng)。
2、消費增長(cháng)將為中國經(jīng)濟發(fā)展注入強大動(dòng)力。投資和出口是過(guò)去30年中國經(jīng)濟的主要推動(dòng)力。時(shí)移勢易，嚴重依賴(lài)要素投入的低效益增長(cháng)方式必須放棄，加之外部需求增長(cháng)空間有限，須刺激消費、促進(jìn)內需，形成新的經(jīng)濟增長(cháng)點(diǎn)。預計中國私人消費占全球的比例將從2009年的5.2%攀升至2020年的23%，首超美國。
3、城鎮化加速將成為中國經(jīng)濟下一輪高速增長(cháng)的超級因素。目前中國城鎮化率是46.6%，計劃2020年達到55%，2030年達到65%。城鎮人均消費是農村的3倍以上，因此城鎮化蘊含著(zhù)巨大的內需空間，這將是未來(lái)中國經(jīng)濟增長(cháng)最大的潛力所在。類(lèi)似于上世紀九十年代出口加工業(yè)、本世紀頭十年房地產(chǎn)業(yè)對中國經(jīng)濟的引領(lǐng)帶動(dòng)作用。
4、要素價(jià)格全面上漲，創(chuàng )新驅動(dòng)勢在必行。近年來(lái)，我國土地、能源、資源及勞動(dòng)力等要素價(jià)格不斷上升，低成本競爭模式漸失優(yōu)勢，必須借鑒日、韓經(jīng)驗，及時(shí)轉向創(chuàng )新驅動(dòng)。
5、跟隨全球低碳經(jīng)濟的發(fā)展方向。在可持續發(fā)展理念下，走向低碳化時(shí)代乃大勢所趨，中國亟待改變高耗能、高污染的發(fā)展路徑，加強節能減排。
6、拓展海外投資日漸必要。為突破國內資源和能源約束、消除技術(shù)瓶頸、消化過(guò)剩產(chǎn)能，中國企業(yè)有必要將海外投資擺上重要議事日程。國家已出臺一系列相關(guān)支持政策。今年6月，李克強副總理在《求是》雜志發(fā)表文章，鮮明提出：“我們在保持對外貿易大國地位的同時(shí)，還應逐步扮演好對外投資大國的新角色。”
按照國家有關(guān)部門(mén)已披露的信息，《十二五規劃》將根據中國經(jīng)濟未來(lái)發(fā)展趨勢，全力貫徹科學(xué)發(fā)展觀(guān)的指導原則，重點(diǎn)推進(jìn)以下五大事項：1）大力刺激消費、促進(jìn)內需，推動(dòng)中國經(jīng)濟從出口導向轉為內需帶動(dòng)；2）修訂政策，加速推進(jìn)城鎮化尤其是中小城市和小城鎮建設；3）鼓勵自主創(chuàng )新，引導經(jīng)濟發(fā)展由要素驅動(dòng)升級為創(chuàng )新驅動(dòng)；4）致力于能源結構調整，積極發(fā)展戰略性新興產(chǎn)業(yè)和服務(wù)業(yè)，推廣節能環(huán)保技術(shù)的運用，著(zhù)力發(fā)展低碳經(jīng)濟；5）加快實(shí)施“走出去”戰略，鼓勵拓展海外投資。
面對國家經(jīng)濟大勢的變化，集團宜參照國家《十二五規劃》的政策導向，及時(shí)應變，調整發(fā)展戰略。為此，需解答以下基本問(wèn)題：
——在中國宏觀(guān)經(jīng)濟前景看好的前提下，集團確定何種擴張節奏和速度，方能平衡對風(fēng)險的控制？
——在消費增長(cháng)和城鎮化所帶來(lái)的新的市場(chǎng)機會(huì )面前，消費品、零售、地產(chǎn)、水泥、醫藥、金融等業(yè)務(wù)可能仍然面臨著(zhù)大量的市場(chǎng)增長(cháng)機會(huì )，是否應主要關(guān)注市場(chǎng)份額，而非利潤？ ——國家把加強中小城市和小城鎮建設作為重點(diǎn)，集團各項業(yè)務(wù)是否應未雨綢繆，及早布局三、四線(xiàn)城市市場(chǎng)？
——怎樣彌補技術(shù)創(chuàng )新的“短板”，提升競爭優(yōu)勢，減少要素價(jià)格上升帶來(lái)的風(fēng)險？
——如何捕捉低碳經(jīng)濟的商機，扎扎實(shí)實(shí)地做好節能減排工作？
——在新行業(yè)的選擇上，依照哪些變量來(lái)評估產(chǎn)業(yè)吸引力及投資可行性？
——“十二五”期間華潤在將業(yè)務(wù)發(fā)展重心繼續放在國內的同時(shí)，是否可以考慮穩健、適度地推進(jìn)國際化經(jīng)營(yíng)？
——集團既定的使命是：“通過(guò)堅定不移的改革和發(fā)展，把華潤建設成為在主營(yíng)行業(yè)有競爭力和領(lǐng)導地位的優(yōu)秀國有企業(yè)，并實(shí)現股東價(jià)值和員工價(jià)值的最大化。”因應形勢變化，新時(shí)期的使命可否改為“通過(guò)堅定不移的改革和發(fā)展，通過(guò)深入持久的關(guān)注客戶(hù)需求，把華潤建設成為具有核心競爭優(yōu)勢和可持續發(fā)展能力的優(yōu)秀國有企業(yè)，并實(shí)現股東價(jià)值、員工價(jià)值和社會(huì )價(jià)值的最大化”？
——集團原來(lái)兩度“再造華潤”的愿景已實(shí)現，“十二五”期間的愿景可否定為：“進(jìn)入財富全球250強，力爭進(jìn)入200強，形成3～4個(gè)具有國內行業(yè)領(lǐng)袖地位和國際競爭力的主營(yíng)業(yè)務(wù)，通過(guò)構建戰略管控能力、業(yè)務(wù)組合能力和獲取獨占性資源的能力，打造成為創(chuàng )造超出行業(yè)平均回報的金融控股集團”？
——集團原有價(jià)值主張眾多，但缺乏一致性和穿透力，可否簡(jiǎn)化統一為“誠實(shí)守信、業(yè)績(jì)導向、顧客至上、以人為本、專(zhuān)業(yè)創(chuàng )新、感恩回報”？我們深信，行而有思，方能日新致遠。為匯集眾人之智，7月15至16日，集團召開(kāi)了“十二五戰略規劃”啟動(dòng)會(huì )，就以上問(wèn)題進(jìn)行了深入探討，以期在交流碰撞中激發(fā)思想火花、提煉出真知灼見(jiàn)。隨后集團將組織梳理各方觀(guān)點(diǎn)，不斷求證取舍、歸納完善，力求盡快形成共識，以方便集團調整今后的發(fā)展戰略。另外，會(huì )議還就華潤“十二五戰略規劃”整體工作進(jìn)行了細致安排，將各項任務(wù)分解落實(shí)。
“十二五戰略規劃”事關(guān)集團未來(lái)走向，倘“失之毫厘”，很可能“謬以千里”。希望相關(guān)參與制訂方，包括總部部室、SBU、一級利潤中心等，務(wù)必以高度負責的態(tài)度認真對待，如期、高質(zhì)量完成各自的工作，確保年內能夠集成一部可稱(chēng)之為精品的華潤集團“十二五戰略規劃”。如此，集團業(yè)務(wù)必將更上層樓。華潤甚幸！
