有關(guān)全面引進(jìn)國外銀行核心系統的做法，目前在整個(gè)銀行業(yè)頗富爭議。某專(zhuān)業(yè)研究機構認為，自從2003年國內銀行大型軟件領(lǐng)域結束了沒(méi)有“洋” 品牌的歷史，中國銀行業(yè)才真正觸發(fā)參與國際競爭的短兵相接。當前圍繞國外銀行核心系統搶灘中國而展開(kāi)的這場(chǎng)大討論，其意義不在于“引進(jìn)消化”和“本土進(jìn)化”誰(shuí)輸誰(shuí)贏(yíng)的結果，而在于真理越辯越明的過(guò)程。
某專(zhuān)業(yè)研究機構的調查顯示，從2001年開(kāi)始，在中小銀行領(lǐng)域拉出了一條核心系統升級改造的陽(yáng)線(xiàn)：2001年～2004年，受訪(fǎng)中小銀行新上線(xiàn)核心系統（主要是升級改造）的平均覆蓋
率連續三年維持在10%以上。調查結果還顯示，2005年前三個(gè)季度，受訪(fǎng)中小銀行新上線(xiàn)核心系統的覆蓋率比2004年全年的覆蓋率還高出50%。由此某專(zhuān)業(yè)研究機構認為，核心系統改造已經(jīng)成
為中小銀行改革在21世紀頭5年中的主要亮點(diǎn)之一。
不僅如此，自2003年以來(lái)，中信實(shí)業(yè)銀行（2003年引進(jìn)Fiserv核心系統）、國家開(kāi)發(fā)銀行（2004年4月引進(jìn)SA核心系統）和青島商業(yè)銀行（2004年引進(jìn)銀湖核心系統）三家分別率先在
股份制商業(yè)銀行、政策性銀行和城市商業(yè)銀行中全盤(pán)引進(jìn)國外核心系統，從而在中國銀行業(yè)引發(fā)了一場(chǎng)近乎脫胎換骨的核心系統再造，并將在今后帶動(dòng)起全國范圍的銀行重構浪潮。由此，某
專(zhuān)業(yè)研究機構認為，21世紀頭10年，中小銀行改革的大亮點(diǎn)必將是銀行核心系統再造，而不僅僅是改造。
特別需要說(shuō)明的是，由于歷史發(fā)展的原因，國內目前在銀行核心系統的概念使用上存在一定混亂。本報告除特指綜合業(yè)務(wù)系統外，一律使用“銀行核心系統”來(lái)統稱(chēng)目前通?；煊玫?/span>
“銀行綜合業(yè)務(wù)系統”與“銀行核心系統”。
結論1：中小銀行核心系統從改造到再造
——40%的中小銀行三年內會(huì )有大動(dòng)作
某專(zhuān)業(yè)研究機構調查顯示，目前國內中小銀行的核心系統存在以下問(wèn)題：
1.“服役”達五年以上的版本約占40%
從國內現狀看，銀行核心系統的設計使用年限不超過(guò)5年?，F在，之所以有近半數的中小銀行任其核心系統“超期服役”或“準超期服役”，主要原因如下：
（1）沒(méi)有系統改造的需求，缺乏內在動(dòng)力。一些中小銀行地處金融市場(chǎng)不發(fā)達的小城市或落后地區，在業(yè)務(wù)上沒(méi)有對更先進(jìn)核心系統的需求。
（2）有系統改造需求，但原系統開(kāi)發(fā)商已“出局”。國內從事銀行核心系統開(kāi)發(fā)的廠(chǎng)商多數缺乏實(shí)力，導致一些核心系統仍在銀行服役，而原開(kāi)發(fā)公司已經(jīng)被淘汰出局。其結果是，
銀行雖然可以自己對系統進(jìn)行維護，但是僅憑小銀行的實(shí)力要完成對原系統的升級改造顯得十分困難，甚至不可行。
（3）有系統改造需求，但不確定需求標準。由于中小銀行普遍缺乏IT規劃，在國內銀行市場(chǎng)將于2006年底全面對外開(kāi)放的巨大壓力下，越來(lái)越多的中小銀行開(kāi)始瞄準更先進(jìn)的銀行管
理與銀行服務(wù)進(jìn)行自己的改革，即所謂從“大處著(zhù)眼，小處著(zhù)手”。但是由于缺乏全行的IT戰略規劃，“小處著(zhù)手”的尺度難以拿捏，也導致一些中小銀行在系統選型上徘徊不前。
從圖4可以看出，2005年當年核心系統使用已超過(guò)5年以上的占到全國中小銀行的38.9%。從中國國情來(lái)看，銀行核心系統的設計使用年限一般是5年；也就是說(shuō)，這近40%的中小銀行對
核心系統升級/更換的需求將十分明顯。
再從系統建設的增長(cháng)情況來(lái)看，2005年前三個(gè)季度，在全國中小銀行中新上線(xiàn)核心系統的比例占到了16.7%，比2004年全年增長(cháng)了50%，可見(jiàn)中小銀行核心系統升級改造項目已經(jīng)逐漸
升溫。某專(zhuān)業(yè)研究機構預計，在未來(lái)3年內仍將持續近兩年的高增長(cháng)態(tài)勢。
2.產(chǎn)品集中度很低，發(fā)展程度各異 某專(zhuān)業(yè)研究機構在此次調查中發(fā)現，某農信社省聯(lián)社轄下20多個(gè)地市級聯(lián)社，核心系統竟有20多套，分屬于不同廠(chǎng)商不同時(shí)期的版本。這雖然
是個(gè)農信社的極端案例，但是由29個(gè)省聯(lián)社管理全國幾萬(wàn)家法人農信社的難度也可想而知。
此外，某專(zhuān)業(yè)研究機構調查還顯示，全國中小銀行中有近一半的核心系統概念陳舊，已經(jīng)約束了業(yè)務(wù)的發(fā)展和產(chǎn)品創(chuàng )新能力：
（1）當數據量和交易量上升到一定階段時(shí)，老系統便出現交易延遲、交易后停頓等問(wèn)題。對很多中小銀行的核心系統來(lái)說(shuō)，如果要開(kāi)展新業(yè)務(wù)，需要不停地在舊系統上打補丁，也會(huì )
導致整個(gè)銀行系統的效率下降。
（2）老核心系統固化了總分制管理模式的弊端，造成客戶(hù)服務(wù)能力下降。
很多中小銀行的數據系統雖然已經(jīng)實(shí)現大集中，但由于下面的分支機構以前是獨立法人（如城市信用社），因此數據庫的架構還是沿用每個(gè)分支機構獨立核算的形式，分支機構可以
單獨出完整的核算報表，包括損益、利潤，甚至能夠獨立上報人民銀行。這種“強諸侯，弱總部”的模式與將分支機構變成營(yíng)銷(xiāo)中心而非利潤中心的現代化銀行經(jīng)營(yíng)理念不相匹配。
由于老系統普遍是以賬戶(hù)來(lái)管理業(yè)務(wù)的，賬號里還包含機構號等與客戶(hù)本人不太相關(guān)的管理要素，造成客戶(hù)只能跟著(zhù)機構走，一旦機構撤銷(xiāo)，客戶(hù)必須更換存折之類(lèi)的種種不合理現
象，致使銀行的客戶(hù)服務(wù)能力下降，甚至會(huì )導致客戶(hù)流失。
以上所述問(wèn)題雖然沒(méi)有得到很好解決，但已經(jīng)被深刻認識。某專(zhuān)業(yè)研究機構認為，這40%左右的中小銀行在未來(lái)兩到三年內將全部要升級改造或者更換核心系統。
結論2：銀行核心系統再造引發(fā)銀行重構運動(dòng)
——第三代的命運將與銀行改革互為因果
某專(zhuān)業(yè)研究機構此次調查結果印證了先前一個(gè)推測——對銀行核心系統再造而非僅僅是改造的關(guān)注，在進(jìn)入2005年后已蔓延至全國中小銀行，正在與持續近5年的中小銀行綜合業(yè)務(wù)系
統（即未剝離管理功能的核心系統）改造熱潮合并，匯成更大更強勁的全面銀行改革的潮流。
1.國內中小銀行核心系統的發(fā)展歷程
從圖4可以看出，目前中小銀行的核心系統絕大多數都是第二代，少數為第一代，已經(jīng)升級到第三代的還很稀少。這一現狀的形成原因大致如下：
第一代（1999年以前）：在此階段，大部分中小銀行的核心系統只相當于銀行會(huì )計系統，是替代了手工操作的電算化登記簿概念版本。當時(shí)，一部分是單機版，但大部分城市商業(yè)銀
行都上了集中網(wǎng)絡(luò )系統；很多農信社則還沒(méi)有建立聯(lián)網(wǎng)，甚至連系統也停留在單機版狀態(tài)。
第二代（2000年以后）：大部分中小銀行的核心系統開(kāi)始向第二代過(guò)渡。第二代核心系統通常也被稱(chēng)作是綜合業(yè)務(wù)系統，它的主要特征是： 1。作為核心系統部分，它是銀行交
易處理系統，而且是通過(guò)交易要素來(lái)驅動(dòng)會(huì )計核算和支付清算；
2。在系統中加進(jìn)了一些事中的必要的流程管理，或在外圍掛接了一些業(yè)務(wù)平臺，也因此得名“綜合業(yè)務(wù)系統”。此時(shí)，中小銀行基本上建立和完善了全行的計算機網(wǎng)絡(luò )，陸續開(kāi)發(fā)并
投產(chǎn)了綜合業(yè)務(wù)信息系統、外圍前置系統、信貸管理系統、中間業(yè)務(wù)平臺、銀行卡系統，極少數中小銀行開(kāi)始籌建網(wǎng)上銀行。
3。核心系統基本上還是以交易處理為中心，雖然加進(jìn)了一些以客戶(hù)為中心的零星理念，但在重新構造核心系統時(shí)，并沒(méi)有將以客戶(hù)為中心、以利潤為導向這兩條主線(xiàn)貫穿前端服務(wù)、
產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)和后臺管理。
4。超過(guò)80%的受訪(fǎng)對象抱怨說(shuō)，現有的國內廠(chǎng)商開(kāi)發(fā)的核心系統在與國際接軌和對接管理信息系統時(shí)有諸多不適應。
第三代（2004年-）：一些意識超前的銀行已提出建設第三代核心系統。這一代核心系統的主要特征是：
1。以客戶(hù)為中心且帶有產(chǎn)品管理的交易處理系統；
2。從以交易驅動(dòng)的會(huì )計核算系統轉變?yōu)橐钥蛻?hù)為中心的按產(chǎn)品進(jìn)行管理的交易處理系統。
3。核心系統根據銀行不同的戰略定位可大可小，全部是模塊化設置。
2004年以來(lái)，在已經(jīng)引進(jìn)或考慮引進(jìn)國外核心系統的銀行中，出現了“胖核心”和“瘦核心”兩個(gè)概念。而某專(zhuān)業(yè)研究機構此次調查發(fā)現，這一話(huà)題在中小銀行領(lǐng)域也正在熱談。72%
的受訪(fǎng)銀行在核心系統最新建設中考慮到了此問(wèn)題。
“瘦核心”實(shí)際上是一個(gè)交易處理系統，它剝離了大部分事后管理功能，只是完成人民銀行或中國金融市場(chǎng)規定的支付業(yè)務(wù)、結算業(yè)務(wù)、存款業(yè)務(wù)、貸款業(yè)務(wù)、賬務(wù)處理業(yè)務(wù)，內容
相對較單一。
從這個(gè)角度來(lái)看，目前國內絕大多數中小銀行的核心系統都是所謂的“胖核心”，并依然沿用綜合業(yè)務(wù)系統的過(guò)渡性叫法?？梢院?jiǎn)單地將此理解為，目前國內大多數銀行的綜合業(yè)務(wù)
系統是核心系統和部分簡(jiǎn)單管理系統模塊的結合體，同時(shí)實(shí)現了屬于信貸管理、風(fēng)險管理、財務(wù)管理業(yè)務(wù)中部分流程管理的功能。
2.選擇下一代核心系統的主要標準 在銀行所有IT系統建設中，核心系統無(wú)疑是最基礎、最重要且投資額也最大，是整個(gè)銀行信息化系統的塔基。首先，它支撐著(zhù)全行日常的營(yíng)運
體系；其次，它是管理信息系統和決策支持系統賴(lài)以高效運作的基礎。因此，對三代核心系統的選擇，思考順序應該自上而下。
（1）最重要的選擇標準是銀行改革的戰略規劃
調查顯示，95%以上的受訪(fǎng)銀行認為，步入第三代核心系統的最大障礙不是技術(shù)不成熟，而是全行戰略規劃缺位，而且是業(yè)務(wù)發(fā)展戰略規劃和IT戰略規劃雙雙缺位，根本上是缺乏有董
事會(huì )授權的全方位資源協(xié)調。
屬核心系統再造性質(zhì)的三代核心系統建設，并非是一項IT工程，而是屬于銀行改革中最重要的銀行再造概念。因此，只有得到銀行戰略決策層面的鼎立支持，才有可能成功。
由于第三代核心系統是高度模塊化的結構，因此它更具有“魔方組合”效應，更有利于銀行根據自己的核心戰略來(lái)構架相應的核心系統。 同時(shí)，能否成功建設第三代核心系統，也取
決于銀行是否做出了清晰的帶有自己核心競爭力的戰略發(fā)展規劃，因為與三代核心系統相對應的銀行管理架構與業(yè)務(wù)流程，與中國現行的狀況有很大沖突。
三代核心系統最突出的特點(diǎn)，便是能夠為產(chǎn)品管理與客戶(hù)關(guān)系管理采集全面的數據。它要求銀行管理體制應該是產(chǎn)品線(xiàn)管理最通暢的事業(yè)部體制，同時(shí)還要求設立一系列保證數據能
夠采集成功的流程環(huán)節。近年來(lái)眾多成功的經(jīng)驗和失敗的教訓都已經(jīng)證明，能夠保障流程設計最合理、執行最到位的管理體制是事業(yè)部體制，而能夠同時(shí)推動(dòng)銀行管理體制改革和流程再造的
，也首推全行改革的戰略規劃。 截至2005年年底，屬于完全意義上第三代核心系統概念的案例在國內還沒(méi)有。雖然已經(jīng)有三四家銀行引進(jìn)了國外的產(chǎn)品，其中有兩家已經(jīng)成功上線(xiàn)（國家開(kāi)發(fā)
銀行和青島商業(yè)銀行），但是由于中外銀行的經(jīng)營(yíng)理念差異很大，即使產(chǎn)品能成功上線(xiàn)，也還不能成功發(fā)揮系統應有的成熟優(yōu)勢。
結論3：國外核心系統帶來(lái)的震撼波及中小銀行
——率先引進(jìn)外資者卻未捷足先登
是循序漸進(jìn)走“補丁路線(xiàn)”，還是“一步到位”地選擇國外核心系統產(chǎn)品，即對核心系統進(jìn)行升級改造還是再造，這已成為中小銀行難以回避且迫切需要答案的問(wèn)題。而系統的性能和功能、系統建設的核心理念以及系統建設成本是給出答案的基礎。
在此次調查中，就以下幾方面做了對比性調查：① 目前國內主流核心系統與國外系統的功能特點(diǎn)比較；② 同是“以客戶(hù)為中心”的理念在系統架構方面的區別；③ 采用國內外不同產(chǎn)品建設銀行核心系統的成本效益對比。
1.目前國內主流核心系統與引進(jìn)系統功能特點(diǎn)比較
?。?）系統模塊配置比較：
國外系統：在整個(gè)系統中，業(yè)務(wù)模塊的最上層是按資金特性（存款、貸款、銀行卡等）分類(lèi)，即在存款、貸款等上層模塊下面再分對公、對私等業(yè)務(wù)。這樣做的最大好處是能夠做到全行一本賬，讓決策層隨時(shí)可清晰地了解全行所有資金的流動(dòng)狀況。
國內系統：在整個(gè)系統中，業(yè)務(wù)模塊的最上層是按照業(yè)務(wù)特性（對公、對私等）來(lái)劃分，而將資金狀況打散了淹沒(méi)在各類(lèi)業(yè)務(wù)模塊的底層。如果想了解全行的資金流動(dòng)狀況，要么是事后倒數據，要么是另開(kāi)發(fā)程序實(shí)現事中半同步倒數據。
?。?）總賬設置比較：
國外系統：總賬系統只有一個(gè)，而且是在交易過(guò)程中自動(dòng)生成，不用事中或事后合并報表；
國內系統（大部分）：對公對私等業(yè)務(wù)分別建有自己的總賬，有自己的會(huì )計系統和結算報表，因此每天晚上都要花大量精力在日終通過(guò)將各業(yè)務(wù)模塊的報表合并后，才能生成全行的報表。
?。?）產(chǎn)品配置：
國外系統：完全參數化配置，新產(chǎn)品推出時(shí)，很多情況下只需要修改系統里一到幾個(gè)參數即可。
國內系統（大部分）：非參數化配置或不完全參數化配置，這兩種情況目前在推新產(chǎn)品時(shí)，如利率新產(chǎn)品，需要開(kāi)發(fā)新程序才能完成。
2.同是“以客戶(hù)為中心”在系統架構上的區別
很多國內廠(chǎng)商的核心系統雖說(shuō)是以客戶(hù)為中心，普遍建立了客戶(hù)號，但從總體架構上看，核心系統還是以賬戶(hù)為中心，還是一個(gè)賬戶(hù)交易系統，從客戶(hù)信息的采集來(lái)看，還遠遠達不到國外核心系統那樣方便、快捷、全面。
舉例1：最上層架構模式比較（見(jiàn)圖3）：
國外系統：所有的信息進(jìn)系統后，首先在客戶(hù)信息系統中登記，然后再向下進(jìn)入到業(yè)務(wù)模塊里面（存款、貸款、匯款、銀行卡、貿易融資）。此架構在采集與客戶(hù)相關(guān)的所有信息方面為系統設計最優(yōu)。
國內系統：所有客戶(hù)信息進(jìn)入銀行系統后，首先是進(jìn)入對公業(yè)務(wù)或對私業(yè)務(wù)等業(yè)務(wù)模塊系統，當一個(gè)客戶(hù)在同一家銀行進(jìn)行不同業(yè)務(wù)交易后，他的客戶(hù)信息便散落在這些相互獨立的系統之中。盡管目前國內的系統也可以連接這些系統，但是要采集同一個(gè)客戶(hù)的所有信息，還必須依靠另外的程序來(lái)完成而非在核心系統中自動(dòng)集成。
舉例2：存款/貸款業(yè)務(wù)的差別
存款類(lèi)柜臺業(yè)務(wù)實(shí)現以客戶(hù)為中心相對容易些，只要交易數據和賬戶(hù)信息存在一個(gè)卡下或一個(gè)賬戶(hù)下即可。因此，目前無(wú)論是采用國內核心系統的架構，還是采用國外的架構（見(jiàn)圖2-5“國內外銀行核心系統模塊示意圖”），銀行的存款類(lèi)業(yè)務(wù)都已經(jīng)能夠實(shí)現以客戶(hù)為中心。
貸款類(lèi)和理財類(lèi)的業(yè)務(wù)要實(shí)現以客戶(hù)為中心難度較大，須要有諸如客戶(hù)的偏好、信用狀況、家庭狀況等等更完備的數據才能提供相關(guān)服務(wù)。而要滿(mǎn)足這一層需求，國內目前主流核心系統的架構還不夠優(yōu)化。
舉例3：住房抵押貸款抵押物評估流程
國內主要評估模式：目標抵押物要先由第三方機構做評估，銀行拿到評估報告再按照既定比例來(lái)決定發(fā)放貸款的額度。這樣做不僅時(shí)間長(cháng)，成本也高。
國外評估模式：可以直接從系統中連接到一個(gè)已經(jīng)對目標房屋做過(guò)評估的中介系統中去，獲得這個(gè)中介機構所有相關(guān)數據，而不需要申請貸款者提交任何報告，就可以確定給客戶(hù)提供貸款的種類(lèi)和額度。這是典型的以客戶(hù)為中心的系統應用，客戶(hù)的數據可直接在系統里交互。
舉例4：總行與分行的功能關(guān)系在系統架構上的體現
國外模式：國外銀行多數是以總行為利潤中心，因此在核心系統的規劃上具有兩大特點(diǎn)：① 分支機構為營(yíng)銷(xiāo)中心，非利潤中心，不需要單獨出會(huì )計報表；② 完全按照以客戶(hù)為中心的理念設計系統的縱向架構，完全按照大會(huì )計和總行一本賬的理念設計系統的橫向架構。
國內模式：目前，國內銀行體制基本還是總分體制，對應這種體制的核心系統規劃有以下幾個(gè)特點(diǎn)：① 總行為行政管理機構，是成本中心；各分支機構幾乎全部是利潤中心，須各自獨立核算，獨立出報表；② 全行沒(méi)有統一資金管理、統一產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、統一風(fēng)險管理、統一品牌經(jīng)營(yíng)的迫切需求，系統開(kāi)發(fā)之初也就基本沒(méi)有在相關(guān)數據采集和信息提供方面做出相應設計。
3.國內外核心系統建設的成本效益對比
對于中小銀行來(lái)說(shuō)（這里不包括農信社省聯(lián)社），建設核心系統的成本效益主要與投資成本和實(shí)施成本有關(guān)。
?。?）核心系統投資規模：
如果購買(mǎi)國內廠(chǎng)商的產(chǎn)品和服務(wù)：
初期投資：2000萬(wàn)元人民幣以?xún)?。其中，硬?000多萬(wàn)元，軟件不超過(guò)600萬(wàn)元（含一年的服務(wù)費）。
后續服務(wù)：每年服務(wù)投入相對較低，很多銀行能自己維護系統。
如果購買(mǎi)國外廠(chǎng)商的產(chǎn)品和服務(wù)：
初期投資：5000萬(wàn)元人民幣以上。其中，硬件3000多萬(wàn)元，軟件1000多萬(wàn)元。
后續服務(wù)：后續購買(mǎi)其他業(yè)務(wù)模塊和每年服務(wù)費相應也比較高昂。
?。?）國內外廠(chǎng)商核心系統開(kāi)發(fā)實(shí)施對比
國內廠(chǎng)商：
① 人數：小的廠(chǎng)商可能五六個(gè)人，大的廠(chǎng)商一般20多個(gè)人。
② 分工：每人交叉做幾個(gè)業(yè)務(wù)模塊，互相backup。
③ 開(kāi)發(fā)流程：成立項目組、需求分析、聯(lián)合封閉式開(kāi)發(fā)（銀行IT輔助做一定模塊）、系統測試和數據轉換設計、系統切換。
④ 上線(xiàn)時(shí)間：半年到一年不等，根據廠(chǎng)商的開(kāi)發(fā)能力和投入程度而定。
⑤后續開(kāi)發(fā)服務(wù)： 源代碼有可能開(kāi)放，銀行IT部門(mén)可能自己開(kāi)發(fā)維護系統；廠(chǎng)商一般提供一年免費保修；后續升級維護服務(wù)按需收費。
國外廠(chǎng)商：
① 人數：本土作業(yè)最少五六十人，加上海外作業(yè)可達上百人。
② 分工：一般按模塊分組，如分為存款組、貸款組、總賬組、 前臺組、測試組等。每個(gè)員工只能參與一組的開(kāi)發(fā)。
③ 開(kāi)發(fā)流程：成立項目領(lǐng)導小組、核心業(yè)務(wù)的差異分析和需求定義（國外廠(chǎng)商和國內銀行存在一定溝通問(wèn)題）、系統開(kāi)發(fā)和漢化工作、用戶(hù)業(yè)務(wù)測試和數據轉換設計、系統切換。
上線(xiàn)時(shí)間：由于目前國外廠(chǎng)商在國內上核心系統很多都是試驗性質(zhì)的，即使是規模僅相當于大行一個(gè)分行的中小銀行，由于溝通成本高，系統的客戶(hù)化與上線(xiàn)實(shí)施一般需要一年以上。
后續開(kāi)發(fā)服務(wù)：源代碼不開(kāi)放，后續開(kāi)發(fā)服務(wù)都要收取一定比例費用。
結論4：“引進(jìn)消化”與“本土進(jìn)化”面臨同樣挑戰
——中小銀行“大處著(zhù)眼，小處著(zhù)手”
從2002年漸起的“引進(jìn)國外銀行核心系統熱”，最顯著(zhù)的是熱在理念探討而不是行動(dòng)跟風(fēng)。從近兩年的實(shí)踐看，立足國內系統的“補丁路線(xiàn)”正在演變?yōu)?#8220;本土進(jìn)化”，而青睞國外系統的“一步到位”也在提倡“引進(jìn)消化”。
自中信實(shí)業(yè)銀行2002年在國內首次全面引進(jìn)國外銀行核心系統以來(lái)，國外核心系統“在中國會(huì )出現水土不服”便不再是推測，而是成為了讓人擔憂(yōu)的現實(shí)。然而，中國銀行業(yè)并沒(méi)有對此出現一邊倒的否定，而是理智地提出了“引進(jìn)后再消化”的理論，并引發(fā)了一場(chǎng)幾乎全行業(yè)都參與進(jìn)來(lái)的大反思。
目前業(yè)內很多人沒(méi)有意識到的是，這場(chǎng)引進(jìn)之風(fēng)并非是從大銀行刮起來(lái)的的，而是中小銀行一直在其中扮演著(zhù)主要角色。
1.中小銀行是“引進(jìn)”派的開(kāi)路先鋒
截至2005年10月，已全面引進(jìn)國外銀行核心系統的銀行在國內只有5例，其中：政策性銀行有1例（國家開(kāi)發(fā)銀行）；城市商業(yè)銀行有2例（青島商業(yè)銀行、上海銀行）；股份制銀行有2例（中信實(shí)業(yè)銀行、華夏銀行）。包括政策性銀行和股份制銀行在內的“泛中小銀行概念群”實(shí)際上充當了引進(jìn)國外銀行核心系統的開(kāi)路先鋒。
?。?）中小銀行在引進(jìn)方面要做開(kāi)路先鋒，原因有三方面：一是中小銀行與四大行在迅速與國際接軌方面面臨著(zhù)同樣巨大的壓力。二是中小銀行不具有大銀行那樣強大的技術(shù)實(shí)力走自主開(kāi)發(fā)的路線(xiàn)。三是國內核心系統廠(chǎng)商的產(chǎn)品與國外成熟產(chǎn)品的差距太大，品牌集中度也低，讓銀行難以建立長(cháng)期合作的信任感。
?。?）89%的中小銀行CIO對引進(jìn)國外系統密切關(guān)注。
在某專(zhuān)業(yè)研究機構此次面訪(fǎng)的全國中小銀行幾十位CIO（主管科技的行領(lǐng)導或科技部總經(jīng)理）之中，絕大部分對引進(jìn)國外核心系統的案例給予了持續關(guān)注。調查結果如下：
?。?）100%表示關(guān)注過(guò)青島商業(yè)銀行全面引進(jìn)新加坡銀湖公司核心系統之舉；
?。?）將近4%的CIO表示，他們所在的銀行已經(jīng)或正在考慮引進(jìn)國外核心系統；
?。?）52%以上的CIO表示，他們理解青島商業(yè)銀行的決策，但由于種種原因還不考慮引進(jìn)；
?。?）認為根本沒(méi)有必要全盤(pán)引進(jìn)的CIO占11%。
中國中小銀行CIO在銀行信息化戰略方面所體現出來(lái)的廣度和高度，超過(guò)了市場(chǎng)先前對他們的預期。
然而，借助國外銀行核心系統的成熟理念和技術(shù)用于再造中國中小銀行的核心系統，這不僅僅意味著(zhù)簡(jiǎn)單的系統升級，而且必然會(huì )連帶管理架構重組和業(yè)務(wù)流程再造（如實(shí)施BPR等項目）。對此，不同的銀行有不同的認識和不同的決策。
從已經(jīng)引進(jìn)國外核心系統并實(shí)施上線(xiàn)的3家銀行（中信實(shí)業(yè)銀行、國家開(kāi)發(fā)銀行、青島商業(yè)銀行）來(lái)看，出發(fā)點(diǎn)都是為了引進(jìn)新理念和新系統來(lái)倒逼自身的管理體制重構以及業(yè)務(wù)流程再造。但是，盡管新系統上線(xiàn)與舊體制和舊流程之間的巨大矛盾是三家銀行意料中的，卻還是讓圍觀(guān)的大多數中小銀行產(chǎn)生了畏難情緒。
2.率先獲得外資者無(wú)意捷足先登引進(jìn)核心系統
目前在中小銀行陣營(yíng)中，已經(jīng)有七八家城市商業(yè)銀行引進(jìn)了或正在引進(jìn)外資股東，本次調查面訪(fǎng)了其中四家：北京銀行、濟南商業(yè)銀行、杭州商業(yè)銀行、南京商業(yè)銀行。
按照市場(chǎng)先前的揣測，這幾家銀行似乎立刻會(huì )受到來(lái)自外資銀行的壓力，著(zhù)手全盤(pán)引進(jìn)國外的核心系統。然而事實(shí)并非如此。他們普遍走得非常謹慎，可謂“大處著(zhù)眼，小處著(zhù)手”。
?。?）外資股東均未提出更換核心系統的要求
面訪(fǎng)結果顯示，4家銀行的外資股東分別對4家城商行的IT系統做了認真考察，也分別向4家銀行表示過(guò)，對他們的核心系統表示基本滿(mǎn)意。
其中，當北京銀行在與外資談判時(shí)表示有計劃于近期引進(jìn)國外核心系統時(shí)，荷蘭ING方甚至對北京銀行更換成國外核心系統表示了某種擔心，并提請北京銀行在最終決策前慎重考慮。
某專(zhuān)業(yè)研究機構發(fā)現，一些跨國銀行并沒(méi)有在全球分支機構范圍內統一應用系統的慣例。如法國巴黎銀行，它在全球70多個(gè)國家設有分行，但只要求70多家分支機構做到IT平臺統一，例如主機系統、網(wǎng)絡(luò )系統、數據庫必須統一在同一技術(shù)平臺上，以確保系統之間不會(huì )產(chǎn)生瓶頸。
在統一的技術(shù)平臺之上，法國巴黎銀行允許各國各地區的被參股銀行在保證營(yíng)運生產(chǎn)正常且高效率的前提下，保留自己原有的應用系統。
或許由于外方?jīng)]有苛刻要求，目前這4家銀行均未決定是否會(huì )于近期引進(jìn)國外核心系統。
?。?）外資參股后有可能帶進(jìn)相關(guān)的系統模塊
某專(zhuān)業(yè)研究機構調查顯示，外資銀行在入股國內中小銀行之前，一般都已經(jīng)確定了在中國境內的目標銀行業(yè)務(wù)。例如，荷蘭ING欲借道北京銀行主打零售概念的銀保業(yè)務(wù)；法國巴黎銀行則意在與南京商業(yè)銀行合作消費信貸業(yè)務(wù)，等等。
經(jīng)受訪(fǎng)的外資參股銀行中的兩家證實(shí)，外資銀行雖然對核心系統沒(méi)有提出過(guò)高要求，但已經(jīng)提出，與其中國目標業(yè)務(wù)有關(guān)的系統模塊盡量采用外資銀行的成熟產(chǎn)品。某專(zhuān)業(yè)研究機構認為，在與國內現行的金融市場(chǎng)架構和金融監管架構相適應的核心系統上掛接獨立的國外業(yè)務(wù)模塊，這種做法頗具觀(guān)摩價(jià)值。
?。?）承認國外產(chǎn)品代表了未來(lái)的發(fā)展趨勢
目前已引進(jìn)外資的幾家城市商業(yè)銀行，在與外資談判的同時(shí)，也分別對國外核心系統做過(guò)一番認真考察。除一家銀行的有關(guān)領(lǐng)導認為自己銀行的系統與國外系統沒(méi)有根本差別外，其余三家均承認，國外核心系統的確先進(jìn)，尤其是在產(chǎn)品管理和客戶(hù)信息管理方面，有國內核心系統無(wú)法比擬的優(yōu)勢。
在此次受訪(fǎng)的外資參股的四家城市商業(yè)銀行中，有兩家近期曾為核心系統改造進(jìn)行過(guò)招標，結果是沒(méi)有國內廠(chǎng)商的產(chǎn)品符合兩家銀行未來(lái)的發(fā)展需求，國內廠(chǎng)商在整個(gè)招標過(guò)程中幾乎要慢慢退出。
?。?）目前全盤(pán)引進(jìn)實(shí)施難度大，也難以見(jiàn)到明顯效益
然而，在此次受訪(fǎng)對象中，82%認為在決策是否引進(jìn)國外產(chǎn)品時(shí)，不僅要考慮產(chǎn)品本身的先進(jìn)性，更要考慮到實(shí)施風(fēng)險。因此，盡管在以上所提到的兩家銀行的招標中國內廠(chǎng)商不占優(yōu)勢，但至今尚未全部出局；甚至正因為難以決斷，其中一家銀行的核心系統改造進(jìn)程很有可能大大放緩，優(yōu)先考慮管理信息系統的進(jìn)一步建設。
他們的主要顧慮是：
1. 銀行核心系統引進(jìn)不是個(gè)IT項目，而是銀行再造工程。例如，國內外銀行業(yè)務(wù)與經(jīng)營(yíng)管理以及金融監管環(huán)境上存在巨大差異，特別是國外核心系統在會(huì )計結算上與國內會(huì )計法則和會(huì )計流程有很大差異。超過(guò)90%的受訪(fǎng)銀行決策層還沒(méi)有下決心做傷筋動(dòng)骨的銀行再造，系統引進(jìn)自然難以先行。
2. 54%的受訪(fǎng)者認為，已上線(xiàn)的國外核心系統在單位IT投入效益方面近一年來(lái)并未有明顯提高。國外核心系統比起國內產(chǎn)品來(lái)，主要優(yōu)勢在于系統結構上更適合進(jìn)行客戶(hù)關(guān)系管理和產(chǎn)品管理，而在運行效率和速度上并不一定比國內系統快，因此短期內尚難看出投資的必要性。
3. “本土進(jìn)化”多種模式挑戰“引進(jìn)消化”
國外銀行核心系統正式進(jìn)入中國不過(guò)才兩三年，在業(yè)界的用詞就已經(jīng)在“引進(jìn)”的后面加上了“消化”一詞。某專(zhuān)業(yè)研究機構認為，盡管這標志了中國銀行業(yè)與國際接軌沒(méi)有設計中的那般順暢，但畢竟與以往國內常用的“本地化”概念有著(zhù)本質(zhì)區別。
“本地化”指的是將國外系統按照國內的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底或大部分的重新改造；而“消化”則指的是一個(gè)被循序接受的過(guò)程，即使有修改，也不是主體結構上的大面積修改。這在國內金融IT領(lǐng)域1/4世紀的發(fā)展歷史上已經(jīng)是個(gè)不小的飛躍了。
某專(zhuān)業(yè)研究機構特別提請關(guān)注的是，在“引進(jìn)消化”概念自上而下剛在中國落地，“本土進(jìn)化”概念也自下而上地出現了。
?。?）國內廠(chǎng)商總包國外銀行核心系統上線(xiàn)
某專(zhuān)業(yè)研究機構調查發(fā)現，與20年前中國引進(jìn)彩電生產(chǎn)線(xiàn)有異曲同工之妙的是，國內廠(chǎng)商不僅對國外銀行核心系統不排斥，而且還抱有濃厚興趣并主動(dòng)歡迎。例如，第一案例中信實(shí)業(yè)銀行項目是由IBM總包上線(xiàn)了Fiserv公司的核心系統，第二案例國家開(kāi)發(fā)銀行上線(xiàn)新加坡SA項目的總包就立刻落袋于國內的神州數碼公司。國內廠(chǎng)商在跟國外銀行核心系統進(jìn)中國的速度方面，的確是驚人的，甚至沒(méi)有人們假想的抵制和僵持過(guò)程。
?。?）國內廠(chǎng)商與國外銀行核心系統提供商成立合資公司
某專(zhuān)業(yè)研究機構調查顯示，神州數碼與新加坡SA公司合資成立的國鋒系統公司正在受到國內廠(chǎng)商的關(guān)注，但還并未立刻引起中小銀行的興趣。
此合資公司意在為國家開(kāi)發(fā)銀行上線(xiàn)SA核心系統后提供日后的維護和升級服務(wù)，同時(shí)也準備推出中西合璧為中國大陸銀行所接受的核心系統產(chǎn)品。 自從中信和開(kāi)發(fā)銀行項目上線(xiàn)時(shí)不同程度遇阻后，國內中小銀行對引進(jìn)國外銀行核心系統的實(shí)施風(fēng)險格外關(guān)注，尤其是在實(shí)施過(guò)程中的文化溝通以及版本漢化等方面，都已經(jīng)成為后續引進(jìn)案例的談判重點(diǎn)。因此，有近一半的受訪(fǎng)對象認為，像國鋒系統這種“引進(jìn)消化”型企業(yè)開(kāi)始快速占位，其贏(yíng)得市場(chǎng)先機的可能性很大。
?。?）國內本土廠(chǎng)商擇機適度進(jìn)化
目前，雖然國內廠(chǎng)商的銀行核心系統產(chǎn)品還很不國際化，但是某些有想法的中小銀行的市場(chǎng)化改革，就是采用這樣的產(chǎn)品向國際化謹慎邁進(jìn)。
例如，鄭州商業(yè)銀行于2004年按照全行一本賬的理念開(kāi)發(fā)上線(xiàn)了新核心系統，同時(shí)實(shí)現了三方面改革：
① 支行已經(jīng)從利潤中心轉型為營(yíng)銷(xiāo)中心，由總行直接管理柜臺，下一步實(shí)現分行轉型；
② 建立全行統一的資金池，分支行不再有行政意義上的資金調配權；
③ 依靠?jì)炔哭D移定價(jià)的利率杠桿實(shí)現對全行資金流動(dòng)的市場(chǎng)化調節。
顯然，鄭州商業(yè)銀行的三方面改革都在與國際接軌方面前進(jìn)了一步，但是與鄭州商業(yè)銀行使用同一個(gè)廠(chǎng)商提供的相同產(chǎn)品的其余10家銀行都沒(méi)有實(shí)現上述改革。因此這進(jìn)一步印證了，先進(jìn)的銀行核心系統為銀行的管理架構重組以及流程再造提供了基礎，但不能替代那些非IT系統層面的改革。
反之，銀行新一代核心系統，或者稱(chēng)之為第三代核心系統能否在中國落成，同樣也要以銀行的管理架構和業(yè)務(wù)流程同步再造互為前提。
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