如何建立銷(xiāo)售團隊
銷(xiāo)售隊伍如何建立
銷(xiāo)售隊伍是促進(jìn)公司成長(cháng)、擴大市場(chǎng)份額和提高獲利能力的關(guān)鍵因素之一。優(yōu)秀的銷(xiāo)售部門(mén)能發(fā)現獲取競爭優(yōu)勢和利潤的機會(huì )。大多數消費品公司在銷(xiāo)售隊伍的成本投入占其銷(xiāo)售額的7%，更有20%交易和促銷(xiāo)方面的開(kāi)支是被銷(xiāo)售部門(mén)用掉的。即便如此大手筆投入，卻很少有公司對自己的銷(xiāo)售團隊信心十足。
“我真應該把他們都炒魷魚(yú)，我們這幾年一直沒(méi)有看到什么起色。”一家價(jià)值50億美元的公司的首席執行官最近抱怨，“他們到底都在干些什么？我一無(wú)所知。他們如何為公司創(chuàng )造價(jià)值？我更是一無(wú)所知。”
零售商無(wú)情地相互吞并和在國際上肆意擴張，這樣的環(huán)境下，擁有一支有能力又高效率的銷(xiāo)售隊伍去爭奪可見(jiàn)度、貨架位置和促銷(xiāo)活動(dòng)，對于公司來(lái)說(shuō)太重要了。隨著(zhù)零售商成長(cháng)壯大，他們越發(fā)在意商品類(lèi)別的動(dòng)態(tài)變化、商品利潤率、銷(xiāo)售速度、廣告宣傳、消費者行為和利潤———他們要求供貨商做得更好。消費品公司必須在繼續兼顧小額銷(xiāo)售客戶(hù)的同時(shí)，迎合這些需求。銷(xiāo)售隊伍為公司帶來(lái)的附加價(jià)值必須真真切切，否則就應該精簡(jiǎn)或被取代。
過(guò)去五年間，波士頓咨詢(xún)公司完成了兩百多例銷(xiāo)售團隊策略方面的咨詢(xún)項目。這些咨詢(xún)項目來(lái)自各行各業(yè)，遍及世界各地，涵蓋了各種組織形式和各類(lèi)型的問(wèn)題。從中可以發(fā)現，決定一支強大而高效銷(xiāo)售團隊的關(guān)鍵因素，從來(lái)沒(méi)有改變：戰略的制定和客戶(hù)的細分，必須與經(jīng)濟驅動(dòng)因素和資源分配相結合。多數情況下，那些潛力無(wú)法被調動(dòng)起來(lái)的公司，都是因為其在銷(xiāo)售方面有至少兩三處，甚至更多的“致命缺陷”。
為了公司在2010年能擁有最佳的銷(xiāo)售團隊，你必須從現在就開(kāi)始培養它。下面是應該遵循的步驟。
招募需要的，而不是已有的
再想依靠傳統方式（如樣品、價(jià)目表和訂購單）來(lái)提高銷(xiāo)售業(yè)績(jì)已經(jīng)不太可能了。然而，大多數銷(xiāo)售隊伍并不具備能適應當今營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境的基本技能。銷(xiāo)售人員必須具備經(jīng)營(yíng)一家大公司的所有能力：掌握物流、信息技術(shù)、品牌、定價(jià)和客戶(hù)服務(wù)等諸方面的知識。
下列是評估和招募頂級銷(xiāo)售團隊時(shí)需要關(guān)注的幾方面特點(diǎn)：
●智力：領(lǐng)會(huì )能力，以及迅速處理信息的能力。
●解決問(wèn)題的技巧：分析利弊得失并能迅速找到解決方案；從以往經(jīng)驗中認識問(wèn)題并且能從中總結出解決問(wèn)題的分析框架。
●創(chuàng )造力：能夠積極思考，并能提出獨創(chuàng )性意見(jiàn)。
●消費者方面的知識：熱心了解消費者需求和購買(mǎi)行為。
●堅忍不拔的意志：原則性強，能在壓力下保持堅強，敢于堅持有事實(shí)依據的觀(guān)點(diǎn)主張；并能兼收并蓄。
●綜合能力：有積點(diǎn)成線(xiàn)和跨學(xué)科跨領(lǐng)域的綜合能力。
●適應能力：能應對變化的外界情況；能針對復雜問(wèn)題提出解決方法。
●邏輯思維能力：驗證各種判斷；能夠從一系列實(shí)際情況中，分析得出可信的結論。
●溝通能力：能和他人進(jìn)行條理清楚而又沉著(zhù)的辯論探討。
●良好的工作記錄：具備優(yōu)異的背景和工作經(jīng)驗。
如果你現有的銷(xiāo)售隊伍缺少這些特質(zhì)，不要奢望他們能招聘來(lái)具備這些特質(zhì)的人才，畢竟物以類(lèi)聚。除了任用你現有的人員，還要尋找你真正需要的人才。這一缺陷是公司管理者最難改正的，唯一的解決方案只有從上層入手。
避免倒置的團隊結構
銷(xiāo)售是一門(mén)需要經(jīng)驗傳承的行業(yè)。成功的銷(xiāo)售人員是通過(guò)向經(jīng)驗豐富的前輩學(xué)習成長(cháng)起來(lái)的。但絕大多數銷(xiāo)售隊伍的組織結構并不能適應這種需求。多數情況下，公司把級別最低的人員派到第一線(xiàn)，而不是按照當前銷(xiāo)售環(huán)境的要求來(lái)遴選銷(xiāo)售人員。這種做法明顯是不重視一線(xiàn)員工對公司價(jià)值主張和投資回報的分析能力。另一方面，地區銷(xiāo)售經(jīng)理疲于行政瑣事，無(wú)暇顧及一線(xiàn)銷(xiāo)售人員。
具備一定經(jīng)驗的銷(xiāo)售人員，往往會(huì )晉升到管理層。這就意味著(zhù)在管理領(lǐng)域經(jīng)驗不多的人，卻擔當起制定戰略決策的任務(wù)。他們總是很快就融合到公司的組織文化中，再也看不到或不能適應競爭環(huán)境中的細微變化了。另外，頂尖銷(xiāo)售人員經(jīng)常會(huì )被提升到管理層，盡管他們有可能不適于管理或監督別人。
如果獎勵政策能很好地激勵頂尖銷(xiāo)售人員（業(yè)績(jì)提成比例增長(cháng)不快，但又不設定上限），那么這些問(wèn)題的最好解決方案就是鼓勵地區銷(xiāo)售經(jīng)理重返銷(xiāo)售一線(xiàn)。一方面他們能跟上時(shí)代的發(fā)展，另一方面公司也能從他們超群的銷(xiāo)售技巧中獲益。
公司還需考慮推出一套為期至少12個(gè)月的新手培訓項目，向新手們介紹銷(xiāo)售技巧、設定銷(xiāo)售目標并全程提供指導（前兩三個(gè)月時(shí)間為集中指導培訓）。其目的是在第一線(xiàn)傳播經(jīng)驗和知識，同時(shí)消除管理層管理的中間環(huán)節。
將薪酬與公司經(jīng)營(yíng)相聯(lián)系
很少有公司將自己的薪酬制度與公司成長(cháng)和利潤情況聯(lián)系起來(lái)。但如果有公司將薪酬制度和公司經(jīng)營(yíng)狀況聯(lián)系起來(lái)，不到六個(gè)月公司的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)和利潤水平將大幅提升。有效的薪酬制度，應該將對銷(xiāo)售隊伍的獎勵同公司的發(fā)展目標緊密結合起來(lái)，精確而又公正地度量銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，激勵每位銷(xiāo)售人員銳意進(jìn)取，同時(shí)還能吸引并留住那些頂級員工。
與此相反，一套計劃不周的薪酬制度，可能在不經(jīng)意間誤導銷(xiāo)售隊伍尋找錯誤的客戶(hù)群、開(kāi)出不必要的折扣或對銷(xiāo)售人員過(guò)度激勵。這樣的制度會(huì )阻礙團隊發(fā)展，妨礙銷(xiāo)售隊伍全面投入向客戶(hù)推薦新產(chǎn)品。它還會(huì )向銷(xiāo)售人員發(fā)出錯誤信號：離開(kāi)銷(xiāo)售一線(xiàn)才是正確的決定。記住，成功的激勵制度必須精確、公正、簡(jiǎn)明。
制度的精確性能保證對銷(xiāo)售人員的獎勵完全與其銷(xiāo)售業(yè)績(jì)掛鉤。公正性能確保同樣的努力可以換來(lái)同樣的獎勵。還有制度必須簡(jiǎn)明扼要———不能超過(guò)四五個(gè)部分的內容———這便于銷(xiāo)售人員理解、權衡和把握。激勵制度必須獎勵業(yè)績(jì)突出者，并能從獎勵中體現出個(gè)人業(yè)績(jì)優(yōu)劣。當然，激勵制度也要兼顧團隊的集體業(yè)績(jì)，因為例如多任務(wù)銷(xiāo)售隊伍向零售商推銷(xiāo)多系列的產(chǎn)品時(shí)，需要跨行業(yè)跨產(chǎn)品的團隊合作。
隊伍規模要適應市場(chǎng)變化
多數銷(xiāo)售隊伍的體制過(guò)于僵化，不能適應時(shí)刻變化的外界環(huán)境。市場(chǎng)變化太快，資源的預計需求與實(shí)際需求之間的差距，也會(huì )變得十分大或變化特別快。為了減輕銷(xiāo)售渠道變化和市場(chǎng)波動(dòng)所帶來(lái)的影響，應該至少每?jì)赡旰硕ㄒ淮武N(xiāo)售隊伍的規模。以當前各國不斷變化的零售行業(yè)為例，銷(xiāo)售隊伍每?jì)赡曛辽儆?0%的工作時(shí)間需要重新調整。
新產(chǎn)品推出之前，是更新或調整銷(xiāo)售隊伍規模和任務(wù)重新部署的另一個(gè)關(guān)鍵時(shí)期。公司經(jīng)常會(huì )在新產(chǎn)品上市之際，投入一半多的銷(xiāo)售力量。結果是，成熟商品被忽視并容易丟掉市場(chǎng)份額。
為了避免銷(xiāo)售隊伍過(guò)度分散，公司應該在擴充銷(xiāo)售隊伍規模方面多下功夫。針對相對小的和短期的資源缺口，公司可通過(guò)調整內部資源來(lái)解決———例如，調動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)人員度過(guò)經(jīng)營(yíng)忙碌時(shí)期。對于相對大的和長(cháng)期的資源缺口，公司可通過(guò)與代理商、分銷(xiāo)商進(jìn)行戰略協(xié)商，甚至和非競爭公司達成市場(chǎng)合作協(xié)議，從而解決問(wèn)題。
客戶(hù)細分方面，靈活性也顯得至關(guān)重要。公司從經(jīng)營(yíng)和戰略角度進(jìn)行客戶(hù)細分時(shí)，往往會(huì )發(fā)現對關(guān)鍵客戶(hù)的資源配置不足。為關(guān)鍵客戶(hù)配置適當資源，能產(chǎn)生比平均分配資源高1.5到2.5倍的收益。對于非戰略性并逐漸萎縮的客戶(hù)，公司可以采取外包策略。對于這些客戶(hù)，公司主要目標是在確保市場(chǎng)份額的前提下，按照成本效益的原則控制萎縮的局勢。
決定每一個(gè)銷(xiāo)售領(lǐng)域應配銷(xiāo)售人員的數量，可通過(guò)由上到下和由下及上兩種方法來(lái)分析。由上到下的方法是，計算每增添一位銷(xiāo)售人員所帶來(lái)的效益和成本，直到所增的效益和所增成本相等時(shí)，就得出了銷(xiāo)售人員的最佳數目。由下及上的方法是，衡量必要的客戶(hù)接觸深度———如應該聯(lián)系多少目標客戶(hù)，多長(cháng)時(shí)間應該聯(lián)絡(luò )一次，每次聯(lián)絡(luò )需要投入多少時(shí)間和完成項目所需的銷(xiāo)售人員的數量。將兩方面結合起來(lái)，就能在銷(xiāo)售隊伍的長(cháng)期和短期規模之間求得最佳平衡。
充分利用銷(xiāo)售人員工作時(shí)間
銷(xiāo)售人員滿(mǎn)負荷工作時(shí)的平均成本對于任何一個(gè)公司來(lái)說(shuō)都是一項重要的支出。公司擁有員工的工作時(shí)間，因此有必要了解這些工作時(shí)間到底是都用到了什么地方?？上Ф鄶登闆r下，銷(xiāo)售人員交上來(lái)的報告總是含糊其詞，看了這些報告經(jīng)理們更是一頭霧水。工作時(shí)間就這樣被“黑洞”吞掉了。
銷(xiāo)售人員經(jīng)常被繁多的行政瑣事所困。文書(shū)工作、預算、內部會(huì )議、培訓、出差，還有營(yíng)銷(xiāo)方面的各種要求都在吞噬著(zhù)銷(xiāo)售人員本該用于開(kāi)發(fā)客戶(hù)的工作時(shí)間。
為了增加銷(xiāo)售時(shí)間，首先要精簡(jiǎn)多余或過(guò)時(shí)的文書(shū)。然后考慮集中行政，以獲得規模效益和實(shí)用效益。這可能需要更多的資源投入———并且工作效率也有可能暫時(shí)受影響———但這筆投資終究會(huì )被證明是值得的。具體做法多種多樣，包括采用旨在精簡(jiǎn)繁文縟節的后臺辦公程序，聯(lián)絡(luò )更多的經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)完成展銷(xiāo)活動(dòng)，雇用兼職人員從事低附加值工作（簡(jiǎn)單的收發(fā)工作），采用IT技術(shù)減少手寫(xiě)文件并推行辦公自動(dòng)化。
要制定一套準確的記錄制度，來(lái)統計銷(xiāo)售人員在某項任務(wù)中或某位客戶(hù)身上，投入或浪費掉的時(shí)間。否則，就很難制定出行之有效的薪酬制度，更談不上實(shí)現資源優(yōu)化和工作效率最大化。
讓客戶(hù)界定“附加價(jià)值”
銷(xiāo)售人員靠“一張笑臉和一張甜嘴”走遍天下的日子，一去不復返了?，F在，大公司開(kāi)始重新定義品牌，品牌不再只是產(chǎn)品，或是產(chǎn)品形象，而是一種全面的客戶(hù)體驗———從購買(mǎi)產(chǎn)品，到使用，再到售后服務(wù)。銷(xiāo)售人員不再是向外輸送產(chǎn)品的管道，他們被看做（他們自己也會(huì )這樣認為）是信息和解決方案的提供者。銷(xiāo)售團隊將會(huì )幫助客戶(hù)和銷(xiāo)售商，提高他們對產(chǎn)品的體驗感受。世界一流的銷(xiāo)售團隊不再僅推銷(xiāo)產(chǎn)品，他們還要向零售商證明自己的品牌能給客戶(hù)帶來(lái)他們需要的價(jià)值。
供貨商和零售商之間的高層對話(huà)十分重要，雙方可共享戰略目標，認清共同利益，為資源投入和結果評估設立特定目標和標準。這樣的高層對話(huà)必須建立在一種客觀(guān)共識基礎上，這一共識來(lái)自于雙方端對端的供銷(xiāo)鏈經(jīng)濟，對目標客戶(hù)的消費行為、不滿(mǎn)情緒和內部創(chuàng )新的深刻認識。對于銷(xiāo)售人員來(lái)說(shuō)，留住重要客戶(hù)的最佳方法就是提供他們需要的價(jià)值。這需要銷(xiāo)售人員認真考慮一些具體問(wèn)題：創(chuàng )新和新產(chǎn)品，產(chǎn)品類(lèi)別的創(chuàng )造性展示，或者精簡(jiǎn)供銷(xiāo)鏈成本從而降低產(chǎn)品價(jià)格。
為銷(xiāo)售隊伍配備技術(shù)裝備
多數銷(xiāo)售隊伍在技術(shù)裝備方面遠遠地落伍于時(shí)代。很多銷(xiāo)售人員沒(méi)有移動(dòng)電話(huà)、個(gè)人電腦、或者無(wú)線(xiàn)手提設備。要和客戶(hù)及時(shí)聯(lián)絡(luò )，銷(xiāo)售人員必須擁有相應的技術(shù)配備。細心的部門(mén)經(jīng)理會(huì )發(fā)現這種需要的迫切性。在正確的時(shí)間里將正確的信息，傳達到銷(xiāo)售人員手中是一件十分復雜的事情，但這正是銷(xiāo)售人員的競爭力所在。
除了能提高銷(xiāo)售效益，技術(shù)還能提高銷(xiāo)售工作的效率。例如，一家北美公司最近剛投資配備一套新的訂單報價(jià)系統，大大縮短了為客戶(hù)提供報價(jià)的時(shí)間。銷(xiāo)售人員在筆記本電腦上輸入客戶(hù)信息，通過(guò)和系統中心聯(lián)系，第二天就可接到報價(jià)。公司還可以利用這套系統來(lái)統計成功/失敗比率，這些數據會(huì )被用于調整報價(jià)。裝備了這套系統后，公司面臨兩個(gè)選擇：一是裁減銷(xiāo)售隊伍，提升效率；二是重新安排銷(xiāo)售人員的工作時(shí)間，以便能進(jìn)行更多的銷(xiāo)售嘗試。由于后者能夠更好地跟蹤報價(jià)的數目和成交的比例，公司決定選擇后者。
越來(lái)越多的公司開(kāi)始從實(shí)時(shí)信息和公司局域網(wǎng)中獲益。無(wú)論何時(shí)何地，公司都能找到銷(xiāo)售人員。他們能每天對自己轄區里發(fā)生的具體情況做出反應。一旦客戶(hù)提問(wèn)，他們馬上就可以用詳細的事實(shí)答復客戶(hù)，再也不是以前那種“讓我先了解一下情況，然后再給你答復”。負責銷(xiāo)售的副總裁早上詢(xún)問(wèn)下屬有關(guān)競爭者的行動(dòng)或者脫銷(xiāo)情況，所有數據的收集和比較當天就能完成。
為了能創(chuàng )造出這一價(jià)值，IT投資應突出重點(diǎn)而謹慎。避免購買(mǎi)昂貴而龐大的IT系統，小額的漸進(jìn)投資才會(huì )擁有更高的成功率。隨著(zhù)時(shí)間的推移，銷(xiāo)售隊伍采用實(shí)時(shí)信息系統所帶來(lái)的價(jià)值，便會(huì )逐漸增長(cháng)。
確立銷(xiāo)售引領(lǐng)全局的體制
多數公司里，銷(xiāo)售部門(mén)總是地位不高———無(wú)論在聲望、可信度方面，還是在權力方面。公司戰略往往是在沒(méi)有銷(xiāo)售人員參與的背景下制定的，政策優(yōu)先調整也不征求銷(xiāo)售人員意見(jiàn)，公司目標也是在沒(méi)有銷(xiāo)售人員建議的情況下確定。銷(xiāo)售人員經(jīng)常抱怨自己只是被人利用的工具而已，對涉及到他們的規定和目標沒(méi)有發(fā)言權。盡管這是現狀，但并不意味著(zhù)將來(lái)也得如此。銷(xiāo)售隊伍是公司向世界展示的臉面；他們是聯(lián)系客戶(hù)和公司的橋梁。
在量化銷(xiāo)售隊伍所帶來(lái)的價(jià)值時(shí)，你一定會(huì )對銷(xiāo)售隊伍所具有的潛力驚嘆不已。在提高整體工作效率的同時(shí)，一支優(yōu)秀的銷(xiāo)售隊伍能給公司帶來(lái)明顯的銷(xiāo)售增長(cháng)和競爭優(yōu)勢。記住，一步一步地變革終究能夠積少成多，成就一番大事業(yè)。
原文經(jīng)許可摘自波士頓咨詢(xún)公司所供資料，該公司2003年登記版權。郭延航譯。
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以KPI激勵銷(xiāo)售隊伍
在遠洋船上呆了幾天之后，林文龍感覺(jué)收獲頗豐。
林是鐵行渣華深圳分公司的一個(gè)銷(xiāo)售經(jīng)理，他剛好完成了為期三天的海上培訓（sea training），這是鐵行渣華船務(wù)公司為員工提供的眾多培訓項目之一，主要是讓員工更深入了解船運的全過(guò)程。
作為全球最大的船公司之一，鐵行渣華在中國的業(yè)務(wù)近年來(lái)保持了高速的增長(cháng)態(tài)勢。深圳分公司市場(chǎng)及銷(xiāo)售總經(jīng)理黃勇認為，鐵行渣華取得的突出成績(jì)，和公司花大力培訓并打造一流銷(xiāo)售隊伍、科學(xué)的業(yè)績(jì)考核方法密不可分。
員工培訓
在船運界，一般有批發(fā)和零售兩種操作模式。批發(fā)是指船公司和貨運代理合作，由后者直接銷(xiāo)售，這樣操作比較簡(jiǎn)單，但客戶(hù)反饋、售后服務(wù)質(zhì)量會(huì )打折扣。零售是船公司直接面對終端客戶(hù)，銷(xiāo)售、服務(wù)全部由船公司完成。
目前鐵行渣華以零售模式為主，占了銷(xiāo)售的95%。黃勇認為，零售使一個(gè)業(yè)務(wù)員面對更多用戶(hù)，難度更大。同時(shí)，鐵行渣華采用了業(yè)務(wù)員“一站到底”的服務(wù)模式，對同一客戶(hù)，無(wú)論他的貨出到哪里，都由一個(gè)業(yè)務(wù)員來(lái)服務(wù)?？蛻?hù)只需一個(gè)接觸點(diǎn)，但鐵行渣華的營(yíng)銷(xiāo)隊伍卻面臨嚴峻挑戰。
“現在很多船公司采用了按航線(xiàn)分工的做法，而我們的業(yè)務(wù)員必須對每條航線(xiàn)都了如指掌。這就是難度之所在。”為此公司對尤其是新員工進(jìn)行嚴格的培訓，經(jīng)理主管可以隨時(shí)抽查，審核員工對航線(xiàn)的熟悉程度。
在熟悉航線(xiàn)的基礎上，銷(xiāo)售隊伍必須在銷(xiāo)售水平上提升。為了提高效率，業(yè)務(wù)員必須學(xué)會(huì )找到自己的目標客戶(hù)。珠三角有成千上萬(wàn)的工廠(chǎng)，并非每個(gè)都是自己合適的潛在客戶(hù)。公司舉辦“誰(shuí)是我們的客戶(hù)”的系列培訓中，根據“二八原則”，指導業(yè)務(wù)員找出這20%的企業(yè)，以及它們的決策人。力求事半功倍，避免盲目出擊。
“聆聽(tīng)顧客需求”的培訓會(huì )，培養業(yè)務(wù)員在和客戶(hù)交流過(guò)程中，獲取信息的能力。業(yè)務(wù)員需創(chuàng )造各種環(huán)境，鼓勵客人多講，自己不輕易打斷或者發(fā)表意見(jiàn)，力求從這種交談中找到對方的真正需求。
鐵行渣華的海上培訓享譽(yù)業(yè)內。船公司的工作大致可分為海上和陸地兩大塊，彼此的了解不多，海上培訓就是讓陸地員工到船上呆一段時(shí)間。鐵行渣華每年一到兩次，委派主管級以上的管理層和優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員，親自到班輪上呆上一段時(shí)間，和船長(cháng)和船員呆在一起，了解他們具體的作業(yè)方式，海上工作對陸上工作的影響，以加深對海運的理解。
業(yè)績(jì)考核
考核和獎勵制度一貫是銷(xiāo)售隊伍培養的重中之重。船務(wù)公司對銷(xiāo)售隊伍的績(jì)效考核是一大難點(diǎn)。和其他行業(yè)不同的是，船運是一個(gè)跨部門(mén)、跨國度的大團隊工作，船務(wù)的零售最注重的是過(guò)程管理和客戶(hù)關(guān)系管理。如果以業(yè)務(wù)員的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)來(lái)進(jìn)行考核，往往會(huì )導致急功近利的行為。另外，還需要通過(guò)考核來(lái)避免老業(yè)務(wù)員的惰性。為此，鐵行渣華制定了一套自己的KPI，力求量化各項指標，對業(yè)務(wù)隊伍進(jìn)行更科學(xué)的考核，最大限度地激勵員工。
鐵行渣華深圳分公司對銷(xiāo)售人員考核的KPI包括以下幾個(gè)方面：
業(yè)務(wù)預測能力。銷(xiāo)售隊伍需要將自己客戶(hù)后兩個(gè)月的出貨量進(jìn)行預測，方便公司進(jìn)行統計。在這個(gè)數據的基礎上，公司對航線(xiàn)進(jìn)行調整。公司根據業(yè)務(wù)員預測的準確性來(lái)考評。
客戶(hù)拜訪(fǎng)。公司要求銷(xiāo)售員每月客戶(hù)拜訪(fǎng)不少于16次，這是保證現有業(yè)務(wù)開(kāi)展和新客戶(hù)開(kāi)發(fā)的基礎。
運價(jià)詢(xún)問(wèn)。銷(xiāo)售員為客戶(hù)申請運價(jià)，每月不少于20個(gè)。
新客戶(hù)資料。銷(xiāo)售員需要開(kāi)發(fā)新客戶(hù)并獲取客戶(hù)基本資料。每月不少于8個(gè)。
電子商務(wù)應用。引導客戶(hù)通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)定艙，進(jìn)行提單的補料和打印。業(yè)務(wù)員必須保證有10%以上的客戶(hù)使用電子商務(wù)方式。
物流機會(huì )。業(yè)務(wù)員通過(guò)分析客戶(hù)和市場(chǎng)，為公司尋找新的物流機會(huì )，提出合適的建議。
客戶(hù)升級。在客戶(hù)對公司貢獻方面，業(yè)務(wù)員需要把“二八原則”中八成的普通客戶(hù)盡量培養成二成的高端客戶(hù)。按年平均計算，每個(gè)月不少于一個(gè)。
成效顯著(zhù)
由于銷(xiāo)售隊伍的培養和KPI的實(shí)施到位，鐵行渣華在華南的業(yè)務(wù)取得了多項成功。比如，冷凍貨品的項目就是一個(gè)成功的案例。兩年前，公司還沒(méi)有冷凍貨品，由于KPI要求銷(xiāo)售隊伍必須及時(shí)發(fā)現機會(huì )并進(jìn)行推薦，導致該項目的順利實(shí)施。到目前，在華南到東南亞航線(xiàn)冷凍貨品的運輸上，在所有的船運公司中，鐵行渣華已經(jīng)排到了第二位，顧客群體數量超過(guò)50個(gè)。
中東航線(xiàn)是鐵行渣華華南地區的另一成功項目。兩年前，客戶(hù)在100個(gè)左右，平均每個(gè)客人貢獻100T的貨運量。公司開(kāi)展了提升客戶(hù)質(zhì)量的項目，或者培養現有客戶(hù)，或者開(kāi)發(fā)新的客戶(hù)。目前客戶(hù)數量不變，但客戶(hù)貢獻提升了一倍以上。另外，對美的提供物流方面的服務(wù)也取得了大的成功。
有了KPI的硬指標，鐵行渣華每年會(huì )淘汰部分不合格的員工，或者解聘，或者分流，保證了銷(xiāo)售隊伍的健康發(fā)展，在華南的市場(chǎng)份額已經(jīng)提升到9%左右。
———Jack Li
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管理銷(xiāo)售隊伍，你的得分是多少？
很多公司已經(jīng)開(kāi)始意識到，他們的銷(xiāo)售隊伍亟待全面提升，以便適應越來(lái)越挑剔的客戶(hù)。但是這種改進(jìn)不可能一蹴而就。公司需要在招聘、培訓和技術(shù)等環(huán)節投資，同時(shí)要全心全意為客戶(hù)著(zhù)想。
下面這張自測表，可以幫助你評估自己在當今銷(xiāo)售環(huán)境中幾個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域中的能力表現。如果這幾年里你沒(méi)有關(guān)注所列領(lǐng)域，該項就得0分；如略有關(guān)注，得1分；而在該領(lǐng)域里達到了世界領(lǐng)先水平，得5分。
1.你是否已建立起一套允許你招聘所需人才，而非復制現有人員的制度？
2.你是否將經(jīng)驗豐富的銷(xiāo)售人員安排在第一線(xiàn)，并及時(shí)更換高層中市場(chǎng)變化的代言人？
3.公司的銷(xiāo)售薪酬制度是否能與公司整體經(jīng)營(yíng)相適應？
4.你是否經(jīng)常評估銷(xiāo)售隊伍的規模，并且尤其關(guān)心銷(xiāo)售隊伍能否靈活應對銷(xiāo)售渠道變化、市場(chǎng)變動(dòng)和新產(chǎn)品上市等情況？
5.你能否把握銷(xiāo)售人員的工作時(shí)間，他們的這些時(shí)間是不是都投在高價(jià)值的工作上了？
6.你的銷(xiāo)售隊伍是否了解客戶(hù)對價(jià)值的定義，他們有沒(méi)有按照客戶(hù)的要求提供價(jià)值？
7.你的銷(xiāo)售隊伍是否配備了能保證其工作效果和效率的技術(shù)裝備？
8.你的銷(xiāo)售人員是否能完全地融入公司，并得到了應有的尊重？
如果總分在30分以下，這表明你正在失去公司成長(cháng)、擴大市場(chǎng)份額和提高利潤水平的關(guān)鍵機遇。你應該全面認真地考慮銷(xiāo)售隊伍建設這個(gè)問(wèn)題了。
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向渠道商“借用”銷(xiāo)售隊伍
任我行軟件公司于2003年底在北京、上海、廣州等幾大城市召開(kāi)了全國渠道推廣會(huì )。這家企業(yè)的產(chǎn)品銷(xiāo)售主要以分銷(xiāo)方式為主，目前在國內已經(jīng)發(fā)展了大大小小近千家渠道商，年銷(xiāo)售額上億，是中小企業(yè)管理軟件供應商中的領(lǐng)先者。
在這家公司里，銷(xiāo)售隊伍相比起其他員工顯得有些特殊：從行政關(guān)系上，他們隸屬于各個(gè)地區的渠道商；從業(yè)務(wù)運作上，他們又統一在公司的整個(gè)銷(xiāo)售大局之中。銷(xiāo)售總監楊波介紹說(shuō)，任我行軟件在招募合作伙伴時(shí)，協(xié)助渠道商打造一個(gè)集管理、銷(xiāo)售和軟件實(shí)施為一體的“顧問(wèn)型銷(xiāo)售團隊”，是至關(guān)重要的一項承諾。
隊伍
2000年之后，任我行軟件推出了基于internet的電子商務(wù)整體解決方案，每套產(chǎn)品售價(jià)約在十萬(wàn)元左右。在它的創(chuàng )建者們看來(lái)，國內大多數中小企業(yè)難以承受幾十萬(wàn)元的高端軟件成本，而經(jīng)營(yíng)低價(jià)軟件的零售店面又無(wú)法提供令人滿(mǎn)意的售后服務(wù)。任我行軟件堅決從中端市場(chǎng)切入。其銷(xiāo)售策略是，與物流型的軟件銷(xiāo)售商合作，利用他們的渠道和自己的銷(xiāo)售經(jīng)驗，共同發(fā)展。
從銷(xiāo)售人員的招聘開(kāi)始，任我行軟件即由各大區經(jīng)理介入，進(jìn)行“一對一”的渠道培養，團隊的初步建立一般在三個(gè)月內完成。這個(gè)“顧問(wèn)型銷(xiāo)售團隊”的標準模式中包括一名銷(xiāo)售經(jīng)理、兩名銷(xiāo)售員和一名技術(shù)服務(wù)人員，人數根據當地需求規模有所增減。
銷(xiāo)售隊伍中每個(gè)崗位的人選都有清晰定位。銷(xiāo)售員被楊波比做“哨兵”和“步兵”，因為這是直接與企業(yè)決策者打交道的第一關(guān)，要善于分析捕捉客戶(hù)需求并以溝通層層推進(jìn)。三條基本素質(zhì)是：形象健康、學(xué)習能力強以及善于溝通。
在團隊中配備“后勤兵”技術(shù)服務(wù)人員，也是公司多年銷(xiāo)售經(jīng)驗的提煉。任我行軟件從一開(kāi)始就要求服務(wù)人員走上第一線(xiàn)，“服務(wù)做得好一方面提升了企業(yè)的品牌，另一方面創(chuàng )造了更多的商機。”楊波強調服務(wù)人員也必須具備一定的銷(xiāo)售素質(zhì)。
對于最后一錘定音的“將領(lǐng)”銷(xiāo)售主管，業(yè)務(wù)能力和管理能力則缺一不可。“銷(xiāo)售計劃訂得好，不會(huì )帶團隊也沒(méi)用。”楊波認為主管在關(guān)鍵時(shí)刻要能解決一線(xiàn)人員的棘手問(wèn)題，除了保證銷(xiāo)售計劃的順利制定和實(shí)施，還要善于激發(fā)下屬的潛力和上進(jìn)心，幫助他們樹(shù)立職業(yè)生涯的發(fā)展目標。
培訓
由于產(chǎn)品系列中包括ERP、CRM等管理軟件，所以任我行一直強調建立“顧問(wèn)型的銷(xiāo)售團隊”。所謂“顧問(wèn)型”，實(shí)際上是要求銷(xiāo)售人員熟悉各種軟件的功能和應用，并能夠幫助用戶(hù)根據自己企業(yè)規模的大小和發(fā)展階段推薦適當的產(chǎn)品，并不需要太多的專(zhuān)業(yè)背景。楊波提到，現在公司招聘更為看重的是應聘者主動(dòng)學(xué)習的欲望和能力，“只要他肯學(xué)習，業(yè)務(wù)技能方面，可以通過(guò)培訓來(lái)提高。”
每一支銷(xiāo)售隊伍組建以后，首先由大區經(jīng)理進(jìn)行面授培訓，介紹公司在該地區的發(fā)展目標和主要產(chǎn)品，并協(xié)助團隊制定初步計劃。“之后的業(yè)務(wù)培訓是持續進(jìn)行的。”楊波說(shuō)，“與客戶(hù)接觸過(guò)程中不斷遇到新問(wèn)題也是提高的機會(huì )。”任我行建立了自己專(zhuān)職的培訓隊伍，將公司多年積累下來(lái)的銷(xiāo)售策略、產(chǎn)品掌握技巧、應用指導、客戶(hù)服務(wù)等經(jīng)驗不斷傳授給全國銷(xiāo)售員。
由于銷(xiāo)售渠道遍布全國，每個(gè)銷(xiāo)售團隊根據各自的業(yè)務(wù)重心又有不同的時(shí)間安排，所以盡管每個(gè)季度公司也會(huì )舉辦幾百人的集中培訓，但這種方式被楊波稱(chēng)為“有點(diǎn)勞民傷財”。而且一次灌輸太多內容，也讓員工有些難以消化。因此現在更多采用了遠程培訓的高科技手段，讓分散在各地的銷(xiāo)售員可以利用視頻系統，專(zhuān)門(mén)就某一主題展開(kāi)討論。“每周3次，每次30分鐘的課程，同時(shí)配合測試和應用指導的內容，及時(shí)檢查培訓的反饋效果。”
管理
在上千家渠道商的繁雜結構里，出現渠道沖突和溝通滯后的現象似乎難以避免。而楊波對銷(xiāo)售隊伍數量的增加并不擔心。
“數量的增加，無(wú)非是把原來(lái)的手工勞動(dòng)變成計算機管理。”楊波說(shuō)。任我行利用自己的軟件建立起龐大的CRM系統，通過(guò)客戶(hù)申報、最低定價(jià)、銷(xiāo)售過(guò)程量化等方法對渠道銷(xiāo)售進(jìn)行干預。從總公司、辦事處、大區經(jīng)理、渠道商到一線(xiàn)銷(xiāo)售人員的所有環(huán)節都在這個(gè)系統里辦公。
“我們把銷(xiāo)售過(guò)程量化深入到客戶(hù)終端。”楊波舉例說(shuō)，如果一個(gè)銷(xiāo)售員根據地區指標分攤，每個(gè)季度需要成交3個(gè)客戶(hù)以上，一般意味著(zhù)他需要找到20個(gè)潛在客戶(hù)。這時(shí)大區經(jīng)理會(huì )對他的銷(xiāo)售狀態(tài)進(jìn)行適時(shí)管理。對于銷(xiāo)售員的要求是：每周在狀態(tài)上有進(jìn)展、或是有新客戶(hù)產(chǎn)生，否則他本周的工作就被視為無(wú)效。
銷(xiāo)售過(guò)程被量化分為接觸客戶(hù)信息、拜訪(fǎng)、一般認可、主管認可、簽約等九個(gè)不同的狀態(tài)，對應相應的成交可能性（如主管認可的可能性為40%）。如果某銷(xiāo)售員的狀態(tài)遲遲不能升級，但是銷(xiāo)售費用卻在不斷增加，主管就會(huì )協(xié)助他分析其中的主要障礙。
作為銷(xiāo)售總監，楊波每天坐在辦公室里就可以掌握全國銷(xiāo)售人員所跟蹤的潛在客戶(hù)、目前的狀態(tài)以及本周的虛擬成交額。通過(guò)這種管理方式，各地渠道都被凝聚在一個(gè)廣義概念的“大公司”里，而所有的銷(xiāo)售人員“都是任我行的兵”。
