文|陸劍：中國人民財產(chǎn)保險股份有限公司
由于特有的歷史沿襲和文化傳統，很多國有大型企業(yè)在改制上市之初即表現出諸多的不適應。從績(jì)效管理的角度看，傳統“一團和氣”的企業(yè)文化、“大鍋飯”的管理機制以及“德、能、勤、績(jì)、廉”的評價(jià)方式，顯然已無(wú)法滿(mǎn)足現代市場(chǎng)競爭的需要，但西方看似科學(xué)的定量指標評價(jià)機制也因種種原因表現出水土不服。
中國人民財產(chǎn)保險股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“中國人保財險”）在改制 上市之后，逐步探索出的PICC(One Program、Two Insights、Three Components、Four Courses) 績(jì)效管理模型，以KPI為核心，以KBI、KCI為補充，兼顧過(guò)程和結果的四步閉環(huán)體系，不僅很好地體現了東、西方企業(yè)管理文化的融合，也正好符合中國人保財險改制上市后的市場(chǎng)競爭和未來(lái)發(fā)展需要。
中國人保財險上市10余年來(lái)，已經(jīng)逐漸從一家傳統的國有保險公司，轉型為一家具有全球視野的現代化企業(yè)，其在績(jì)效管理方面的探索實(shí)踐，對很多類(lèi)似企業(yè)都具有積極的參考和借鑒價(jià)值。本文僅圍繞中國人保財險總部層面對PICC模型進(jìn)行介紹和討論。
PICC績(jì)效管理體系在借鑒平衡計分卡、目標管理、能力素質(zhì)模型、360度評價(jià)等多種績(jì)效管理理念和工具的基礎上，構建了以關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標(KPI)為核心，以關(guān)鍵工作舉措(KBI)和關(guān)鍵能力素質(zhì)(KCI)為補充的績(jì)效管理模型。其中的KPI主要來(lái)源于西方企業(yè)的量化績(jì)效管理思想，KBI、KCI主要脫胎于國內企業(yè)年度工作述職和“德、能、勤、績(jì)、廉”民主評價(jià)（如圖1）。
一套體系(OneProgram)：中國人保財險各級機構在管理理念、管理制度、管理流程以及管理系統方面，均采用統一、規范的績(jì)效管理模式。具體包括一套辦法、一本手冊和兩個(gè)指標詞典。其中，《員工績(jì)效管理辦法》屬于公司績(jì)效管理的綱領(lǐng)性文件，《績(jì)效管理手冊》屬于操作性手冊，《關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標詞典》和《關(guān)鍵素質(zhì)指標詞典》包含了所有部門(mén)以及各類(lèi)人員可能涉及到的考核指標。在執行中，嚴格按照PDCA四個(gè)步驟，實(shí)施閉環(huán)式績(jì)效管理，確保根據公司戰略分解得出的考核指標能夠全面落地。同時(shí)，公司定制開(kāi)發(fā)的績(jì)效管理IT系統，可以支持將科學(xué)的績(jì)效管理理念嵌入系統剛性推行，既提升了效率，又統一了標準，從而在系統中實(shí)現“全員、全流程、閉環(huán)式”績(jì)效管理。
二維視角(TwoInsights)：二維視角是指績(jì)效管理不僅關(guān)注“結果”本身，同樣關(guān)注“結果”的產(chǎn)生“過(guò)程”。在過(guò)程管控方面，以定期績(jì)效質(zhì)詢(xún)的方式來(lái)加以保障，每個(gè)季度均會(huì )召開(kāi)“績(jì)效質(zhì)詢(xún)會(huì )”，并特別重視會(huì )前的異動(dòng)指標識別、會(huì )中的領(lǐng)導公開(kāi)質(zhì)詢(xún)以及會(huì )后的改進(jìn)措施跟進(jìn)，從而形成了持續性的壓力傳導，并有效避免了近因效應對年度績(jì)效考核的影響。
三個(gè)組成(ThreeComponents)：績(jì)效指標體系由關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標(KPI)、關(guān)鍵工作舉措(KBI)和關(guān)鍵能力素質(zhì)(KCI)三部分構成。同時(shí)，針對不同類(lèi)別（序列）員工的工作特性，指標體系也體現了KPI、KBI和KCI三者的科學(xué)組合，考核內容各有側重（如圖2）。
“KPI+KBI+KCI”的組合方式較好地體現了全面績(jì)效管理理念：KPI主要是定量考核指標，KBI、KCI主要是定性評價(jià)指標；KPI、KBI主要源于戰略分解，而KCI主要基于崗位職責；KPI是結果性指標體現過(guò)去，KBI是過(guò)程性指標代表現在，而KCI是潛質(zhì)性指標預示未來(lái)；同時(shí)，“KPI+KBI+KCI”的組合也正好體現了“業(yè)績(jì)+行為+潛能”的全面績(jì)效觀(guān)點(diǎn)。
在考核指標方面，不同類(lèi)型的員工必須進(jìn)行有 針對性的選擇，如對于差異較大且難于量化的專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位，可以只考核KBI和KCI；而對于易于量化考核的銷(xiāo)售類(lèi)崗位，則更適合考核KPI和KCI。與此同時(shí)，雖然各類(lèi)崗位都要進(jìn)行KCI考核，但不同崗位的能力素質(zhì)要求存在巨大差異，如管理崗側重于戰略洞察、激勵發(fā)展和高效運營(yíng)，而銷(xiāo)售類(lèi)崗位則更側重于業(yè)務(wù)拓展、團隊精神和客戶(hù)導向。
四步流程（FourCourses）：績(jì)效管理是一個(gè)循環(huán)往復的閉環(huán)，包括績(jì)效計劃、過(guò)程管控、績(jì)效考核和結果運用四個(gè)步驟（簡(jiǎn)稱(chēng)PDCA四步閉環(huán)）。四個(gè)步驟相互銜接、周而復始，共同構成中國人保財險績(jì)效管理閉環(huán)體系。
圍繞PICC模型中的PDCA四步閉環(huán)體系，我們將詳細介紹中國人保財險總部績(jì)效管理的流程和重點(diǎn)。
績(jì)效計劃階段(Plan)
績(jì)效計劃是績(jì)效管理的前提和基礎，同時(shí)也是最容易引發(fā)爭議的難點(diǎn)所在。一般而言，在進(jìn)行績(jì)效計劃時(shí)，會(huì )出現以下八大難點(diǎn)。
如何說(shuō)服被考核者接受考核指標
要讓被考核者接受考核指標，需要有效解決考核指標的合理、合法、可接受問(wèn)題。下面的措施有助于解決這一問(wèn)題：成立更具公信力的績(jì)效管理工作小組；廣泛征求被考核者意見(jiàn)；運用平衡計分卡和目標實(shí)現路線(xiàn)圖。比如，在中國人保財險總部，我們就運用平衡計分卡，來(lái)使公司的相關(guān)考核指標形成有效的關(guān)聯(lián)體系，并使相關(guān)部門(mén)的行動(dòng)統一到公司整體戰略上來(lái)，為企業(yè)戰略執行提供強有力的保障。同時(shí)，為了保證公司戰略目標的實(shí)現，我們還采用了“目標實(shí)現路線(xiàn)圖”的方式將經(jīng)營(yíng)目標進(jìn)行細化分解，變成一個(gè)一個(gè)可考核、可衡量的KPI指標（如圖3）。
如何兼顧眼前利益與長(cháng)遠利益
注重非財務(wù)指標設置的考核方式，能有效兼顧企業(yè)眼前與長(cháng)遠利益。在中國人保財險總部所有部門(mén)的考核指標中，純粹的財務(wù)類(lèi)指標數量?jì)H占30%，非財務(wù)類(lèi)指標數量（客戶(hù)、運營(yíng)、學(xué)習與成長(cháng)）占到70%。但從考核權重的角度，因考慮到績(jì)效考核最終還是要聚焦于財務(wù)結果，因此財務(wù)類(lèi)指標的數量雖然不多，但權重總體而言會(huì )達到70%，非財務(wù)類(lèi)指標的權重為30%。此外，針對一些影響公司長(cháng)遠發(fā)展和核心競爭力構建的方面，特別是一些短期內會(huì )對財務(wù)方面造成負面影響，但長(cháng)期對公司有利的業(yè)務(wù)和工作，我們通常會(huì )采取單獨考核、剔除考核、考核認可或者設置加分項的方式，鼓勵被考核人加快發(fā)展，免除后顧之憂(yōu)。
如何平衡定量考核與定性評價(jià)
在績(jì)效考核指標中，定量指標很重要，也很關(guān)鍵，但并不是全部。定量指標不一定能夠滿(mǎn)足所有部門(mén)的考核需求，同時(shí)定量指標也無(wú)法衡量或評估績(jì)效的全部。 PICC的績(jì)效管理模型已經(jīng)很好地詮釋了定量考核與定性評價(jià)的結合，以KPI為核心，以KBI、KCI為補充的績(jì)效管理模型，有效地兼顧和平衡了定量與定性評價(jià)，使得績(jì)效管理模型的適用性更強。
如何科學(xué)分解預算目標
考核指標的預算目標設置常常會(huì )受到被考核者的詬病，因為在分解預算目標時(shí)，總是基于一定的假設和預判，但結果往往是“計劃趕不上變化”。預算目標分解下達存在偏差幾乎不可避免，為有效解決預算目標分解困境，可以從以下三個(gè)方面進(jìn)行嘗試：一是用市場(chǎng)對標的方式來(lái)下達預算目標，即按照市場(chǎng)發(fā)展水平來(lái)對標考核，這樣可以促使被考核者緊盯市場(chǎng)謀發(fā)展，同時(shí)也兼顧了市場(chǎng)本身的變化因素，被考核者不會(huì )再以預算下達與市場(chǎng)狀況相背離來(lái)質(zhì)疑預算目標的有效性；二是用內部對標的方式來(lái)下達預算目標，有些考核指標無(wú)法從監管部門(mén)等第三方機構拿到可靠的數據，但相關(guān)考核又非常重要，此時(shí)我們便會(huì )采用內部對標的方式來(lái)下達考核指標，這種考核方式通常也不會(huì )引起過(guò)多的非議；三是借助預算分解模型確定預算目標，即通過(guò)考核兌現機制迫使被考核者努力承諾超越上級下達的目標，最真實(shí)地報送自己力所能及的目標，并盡全力去達成該目標?？傮w而言就是按照“上級定基調、下級報承諾、獎勵超目標、懲罰未達標”的原則，確定預算目標。
如何平衡指標設置差異化與考核結果可比性
通常情況下，當考核指標差異化設置較為充分時(shí)，常常會(huì )面臨考核結果的可比性問(wèn)題。針對此問(wèn)題，可以采取分類(lèi)排名的方式來(lái)解決。在中國人保財險總部，我們通常會(huì )把所有部門(mén)劃分為三類(lèi)，即產(chǎn)品線(xiàn)部門(mén)、渠道部門(mén)和綜合支持部門(mén)。三類(lèi)考核部門(mén)內部保持考核指標的相對一致性，從而確保最終考核結果的可比性，不同類(lèi)別部門(mén)之間不進(jìn)行比較。年終績(jì)效考核時(shí)，按照三個(gè)類(lèi)別分別進(jìn)行排名并確定考核等級。
如何建立中后臺部門(mén)考核指標體系
企業(yè)中后臺部門(mén)考核指標的設置，一直是績(jì)效計劃中的一個(gè)難點(diǎn)。除了經(jīng)常采用的圍繞內部客戶(hù)、內部運營(yíng)、學(xué)習與成長(cháng)三個(gè)維度設置考核指標，以及重點(diǎn)強化關(guān)鍵工作舉措(KBI)考核外，將一些不常發(fā)生也不愿發(fā)生的事項，轉變?yōu)榫植糠駴Q指標，變相實(shí)施量化考核也是不錯的做法。具體而言，就是將這類(lèi)不該發(fā)生的事件轉變?yōu)? 和1的關(guān)系進(jìn)行考核，一件未發(fā)生即達成年度預算目標，考核權重內得滿(mǎn)分，發(fā)生一件考核權重內得0分。
如何對創(chuàng )新工作實(shí)施考核
很多企業(yè)都希望對創(chuàng )新工作進(jìn)行考核，但創(chuàng )新工作到底該如何進(jìn)行考核卻一直困擾著(zhù)他們。人保財險總部根據自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)，分別設置了“產(chǎn)品創(chuàng )新”和“科技創(chuàng )新”考核指標，并主要采取四種方式科學(xué)設計考核導向：一是用加分項的方式考核創(chuàng )新工作，即創(chuàng )新失敗不會(huì )被扣分；二是設定具體的創(chuàng )新認定標準，即僅對達標的創(chuàng )新項目進(jìn)行獎勵；三是設定創(chuàng )新加分上限，鼓勵大家扎實(shí)開(kāi)展創(chuàng )新工作，而不是盲目追求創(chuàng )新；四是鼓勵協(xié)同創(chuàng )新，創(chuàng )新成果一經(jīng)認定，牽頭部門(mén)和配合部門(mén)均會(huì )受到不同程度的績(jì)效加分。
如何對于例外事件規范實(shí)施獎懲
年初績(jì)效計劃考慮得再周全，恐怕也難以覆蓋一個(gè)部門(mén)全年的績(jì)效表現。筆者認為，一個(gè)完備的績(jì)效計劃，一定要有一個(gè)富有彈性的“兜底條款”，用以彌補績(jì)效計劃過(guò)于明確、過(guò)于剛性的不足。同時(shí)，我們還需要對“兜底條款”的彈性空間進(jìn)行約束，防止彈性過(guò)大導致對整體結果的扭曲。為有效解決上述問(wèn)題，中國人保財險總部在每個(gè)部門(mén)的績(jì)效合同中都設置了一個(gè)“加減分項”，僅針對非常突出的績(jì)效表現或非常重大的經(jīng)濟損失實(shí)施加減分，并明確了加減分上下限要求。
過(guò)程管控階段(Do)
過(guò)程管控是績(jì)效管理工作中最容易被忽略的部分，然而恰恰又是確保最終目標保質(zhì)保量實(shí)現的關(guān)鍵環(huán)節。中國人保財險總部的過(guò)程管控機制，是借助“季度績(jì)效質(zhì)詢(xún)會(huì )”這一特殊方式來(lái)加以實(shí)現的，具體流程如圖4所示。
與傳統的匯報述職不同，季度績(jì)效質(zhì)詢(xún)會(huì )的突出特點(diǎn)可以總結為：會(huì )前進(jìn)行異動(dòng)指標識別；會(huì )上所有部門(mén)均需在固定時(shí)間內采用統一PPT模版進(jìn)行匯報；質(zhì)詢(xún)會(huì )期間每個(gè)部門(mén)都要接受領(lǐng)導質(zhì)詢(xún)；現場(chǎng)根據述職情況進(jìn)行考核打分；會(huì )后擬訂改進(jìn)計劃，并于下一次質(zhì)詢(xún)會(huì )召開(kāi)時(shí)匯報改進(jìn)計劃完成情況。
看似簡(jiǎn)單的過(guò)程管控機制，經(jīng)過(guò)多年的持續推動(dòng)實(shí)施，可以取得非常顯著(zhù)的成效。如規范匯報模式，使會(huì )議效率大大提升；持續傳導考核壓力，促使各級管理者增強緊迫意識；強化“質(zhì)詢(xún)環(huán)節”，持續提升績(jì)效表現；將工作成效評價(jià)蘊含于完成過(guò)程之中，有效提升主觀(guān)評價(jià)事項的客觀(guān)性；實(shí)現信息溝通，增進(jìn)與會(huì )各方對彼此的理解與信任，并有助于打破部門(mén)壁壘的束縛。
績(jì)效考核階段(Check)
績(jì)效考核是所有人都會(huì )重視的關(guān)鍵環(huán)節。除定量指標計算外，定性指標如何客觀(guān)公正評價(jià)也是一直困擾業(yè)界的待解難題。針對相關(guān)指標評價(jià)，中國人保財險總部從以下兩個(gè)方面進(jìn)行了探索。
打破部門(mén)壁壘、強化內部協(xié)同
部門(mén)壁壘、內部協(xié)同問(wèn)題是所有大型企業(yè)都可能面臨的問(wèn)題，相關(guān)問(wèn)題從根本上也不可能完全杜絕，即使像GE、IBM這樣的國際領(lǐng)先公司，在內部協(xié)作、資源整合、反應速度等方面也會(huì )不同程度地存在類(lèi)似問(wèn)題，這與大公司本身所固有的特點(diǎn)是密不可分的。
在績(jì)效考核過(guò)程中，建立后向一體化的內部客戶(hù)服務(wù)評價(jià)機制，以及建立聯(lián)動(dòng)考核指標體系，有助于解決部門(mén)壁壘和內部協(xié)同問(wèn)題。建立后向一體化的內部客戶(hù)服務(wù)評價(jià)機制，是指按照服務(wù)流向反向設計考核評價(jià)流向，重點(diǎn)由基層公司對總部前臺部門(mén)實(shí)施評價(jià)，由前臺部門(mén)對中后臺部門(mén)實(shí)施評價(jià)。
建立聯(lián)動(dòng)考核指標體系，則有助于持續強化各部門(mén)間的利益關(guān)聯(lián)和內部協(xié)同，充分發(fā)揮績(jì)效管理“整體大于局部”的協(xié)同效應
此外，建立“利益共享、責任共擔”的協(xié)同考核機制，即在相關(guān)業(yè)務(wù)發(fā)展指標考核時(shí)認可產(chǎn)品線(xiàn)之間的交叉銷(xiāo)售成果，也能鼓勵渠道之間強化內部協(xié)同，分享收益，共擔責任，起到有效避免內部爭搶和資源重復投入問(wèn)題。
如何完善定性指標考核評價(jià)環(huán)節
傳統定量指標的考核通常不會(huì )引發(fā)太多質(zhì)疑，但績(jì)效考核環(huán)節，如何讓主觀(guān)評價(jià)的結果更加客觀(guān)化，是常常困擾人們的一個(gè)問(wèn)題。對應中國人保財險，就是如何使得KBI和KCI部分的考核結果更加客觀(guān)。為達成以上目標，我們重點(diǎn)從以下三個(gè)方面進(jìn)行了探索：
按照“誰(shuí)了解誰(shuí)賦分”的原則設置考核關(guān)系。主觀(guān)評價(jià)指標，無(wú)論是工作事項，還是能力素質(zhì)，唯有讓了解被考核者的人實(shí)施賦分，其評價(jià)結果才可能更加客觀(guān)。
列明細項實(shí)施考核賦分。為盡可能降低賦分評價(jià)的主觀(guān)性，對于依托績(jì)效管理系統組織實(shí)施的考核賦分，盡可能采用列明細項的方式進(jìn)行賦分。如，關(guān)鍵工作舉措(KBI)多由直接上級按照“對事不對人”的原則，逐項進(jìn)行評價(jià)賦分；關(guān)鍵能力素質(zhì)(KCI)通常由被考核者的上級、同級、下級按照“對素質(zhì)項不對人”的原則，對能力素質(zhì)指標進(jìn)行逐項賦分。
依托績(jì)效管理系統實(shí)施賦分糾偏。任何主觀(guān)事項的賦分，如果不設置一定的糾偏機制，“老好人”和惡意賦分現象就很難杜絕。同時(shí)，如果不借助糾偏機制使各有權賦分人的賦分尺度保持基本一致，其評價(jià)結果也就很難進(jìn)行橫向和縱向的比較。為有效解決以上問(wèn)題，我們參考正態(tài)分布原則，對考核系統進(jìn)行了設置。如關(guān)鍵工作舉措(KBI)和關(guān)鍵能力素質(zhì)(KCI)的考核均采用逐項賦分方式；為減輕有權賦分人的賦分難度，所有事項均采用5分制進(jìn)行賦分，系統默認設置3分；賦分標準5、4、3、2、1分別對應優(yōu)秀、良好、合格、基本合格、不合格等等。同時(shí)，我們給予部門(mén)負責人一定的調整權限，以便糾正績(jì)效考核可能存在的偏差和不足。借助以上兩步糾偏，最終使得主觀(guān)事項的評分結果客觀(guān)化。
反饋運用階段(Action)
很多企業(yè)都將績(jì)效考核結果與績(jì)效獎金兌現進(jìn)行了關(guān)聯(lián)，但績(jì)效結果的運用僅僅局限于此嗎？作為績(jì)效管理PDCA閉環(huán)不可或缺的一環(huán)，績(jì)效結果的全面應用至關(guān)重要。以下的幾種績(jì)效結果應用能夠更好地體現績(jì)效管理的激勵作用。
將公司整體業(yè)績(jì)情況以及部門(mén)績(jì)效考核結果與員工個(gè)人績(jì)效獎金兌現進(jìn)行關(guān)聯(lián)；建立績(jì)效積分制，一定的時(shí)間周期內調整員工薪酬等級和薪酬檔次；建立績(jì)效考核結果與員工職務(wù)晉升關(guān)聯(lián)機制；實(shí)施全員績(jì)效反饋。
此外，在中國人保財險總部年度績(jì)效考核結束后，所有管理者都會(huì )與直接下級進(jìn)行績(jì)效面談，并將面談結果自行錄入績(jì)效管理系統，相關(guān)內容需獲得直接下級的確認。同時(shí)，績(jì)效管理系統還會(huì )將關(guān)鍵能力素質(zhì)(KCI)考核結果自動(dòng)反饋員工本人和其直接上級，以便共同查找績(jì)效差距（如圖5）。
中國人保財險的PICC歷經(jīng)5年的持續完善提升，員工對公司的績(jì)效管理體制認同率大幅提升。2014年下半年，我們對總部各級人員組織實(shí)施了一次問(wèn)卷調查。與2008年相比，員工在所有19個(gè)問(wèn)題的正面評價(jià)占比方面均獲得大幅提升，其中正面評價(jià)占比高于70%的達到15項，平均提升了32.87%。
績(jì)效管理作為現代企業(yè)管理的重要組成部分，既是科學(xué)，又是藝術(shù)，沒(méi)有可以照抄照搬的最佳實(shí)踐，也沒(méi)有完美的解決方案，構建適合自己的績(jì)效管理模式和體系，并在未來(lái)的發(fā)展變化中持續動(dòng)態(tài)優(yōu)化，可能是最可行也最有效的工作方法和推進(jìn)路徑?？傊?，適合自己的也許就是最好的。
本文責任編輯：羅茜文
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